圖書行業(yè)是一個特殊的行業(yè)，由于其維系著社會主義精神文明的發(fā)展，是國家嚴格管制的行業(yè)，但隨著中國加入世貿組織，圖書的零售、批發(fā)業(yè)務逐步對外資開放，圖書市場的競爭激烈程度將進一步加劇，外資的進入必然對中國傳統(tǒng)的圖書營銷渠道形成重大沖擊。

 

　　另一方面，近年來隨著國家圖書出版業(yè)的改革，民營書商涌入圖書行業(yè)，經過大約20年的發(fā)展，我國民營出版物市場初具規(guī)模，分化形成了書商、批發(fā)商、零售商，形成了產、供、銷體系。國家新聞出版總署于日前決定，從今年9月1日開始，具備一定資格的民營企業(yè)可以申請出版物的國內總發(fā)行權及批發(fā)權，取消對企業(yè)所有制的限制，各種性質的資本以同樣的市場準入條件和行業(yè)規(guī)則參與市場競爭。這無疑為長期以來一直處在夾縫中生存的民營書商帶來了發(fā)展的春天，HG公司就是這樣一家以圖書策劃、編輯、發(fā)行為主要業(yè)務的文化傳播公司，圖書由正規(guī)出版社出版，但并不走新華書店這樣的圖書流通的主渠道，銷售全由自己包攬，走的是民營圖書批發(fā)商、民營書店等類的二流渠道，從這個意義上講，稱他為某一品牌圖書的總經銷也并不為過。本文主要對其在渠道管理中存在的問題進行分析，并提出對策。 

　　一、HG文化傳播公司渠道管理中存在的問題 

　　HG文化傳播有限公司成立于1998年，公司經過近幾年的不斷發(fā)展，規(guī)模不斷壯大，與400多家出版單位建立了合作關系，出版發(fā)行的圖書達600余種，并且也逐漸形成了自己的強勢品牌，所發(fā)行的圖書已覆蓋了全國除西藏、臺灣以外的所有省份，盡管如此，公司也存在著一些管理上的問題，尤其是渠道管理混亂。具體表現為： 

　　1．渠道沖突嚴重 

　　HG公司圖書流通采用的是二級渠道分銷模式，即生產商—批發(fā)商—零售商—讀者，在分銷策略上采取的是選擇性分銷策略，在各地區(qū)選擇2—3家批發(fā)商進行分銷，由于HG公司的這種做法，常常會出現同一地區(qū)的批發(fā)商之間的互相競爭，再加上HG公司對這些批發(fā)商的優(yōu)厚的銷售返點政策，使得這些批發(fā)商在互相競爭的同時，競相壓價時更是有恃無恐，同級渠道成員惡性競爭相當嚴重，例如HG公司在山西市場上的兩家批發(fā)商就曾發(fā)生由于價格差異引起竄貨而相互爭吵的現象。銷售返點或獎勵是商家促進銷售、迅速占領市場的常用伎倆，但其卻又有不良的一面。商家為了擴大銷量，獲得更多的返點，而以進價或低于進價的價格銷售廠家的產品。 

　　2．盲目選擇分銷商 

　　在批發(fā)商的選擇上，HG公司也沒有明確的標準和規(guī)定，只是業(yè)務員憑感覺，結果往往出現圖書發(fā)出去，而收不來貨款的問題，多次受騙，損失慘重，這必然成了制約HG公司發(fā)展的一大瓶頸。 

　　3．客戶管理混亂 

　　在HG公司進行調研的過程中，發(fā)現HG公司沒有系統(tǒng)的客戶資料管理，客戶的信息只是零散的掌握在各地區(qū)業(yè)務員手中，這對一個企業(yè)來講，等于是埋下了一顆定時炸彈，一旦某一地區(qū)業(yè)務員跳槽，整個市場必將垮掉，并且HG公司對渠道成員沒有一個規(guī)范的培訓激勵措施，致使部分省份的經銷商對HG圖書產品毫無信心。 

　　4．書款回收難 

　　由于沒有認真選擇評價分銷商，分銷商的信譽層次良莠不齊，加上公司對分銷商在發(fā)書方面毫無控制，分銷商要多少就發(fā)多少，造成圖書在分銷商處大量積壓，書款無法回收，每年都形成大筆的呆壞賬。 

　　由于對渠道管理認識等方面的原因，加上圖書營銷渠道結構復雜，圖書營銷渠道內部沖突現象大量存在，使得HG公司的渠道管理成本上升，銷售隊伍臃腫且效率低下。圖書營銷渠道管理的失控嚴重制約了HG公司的發(fā)展，削弱了其在同行業(yè)的競爭力。

　　二、解決方案 

　　圖書營銷渠道是圖書從出版社或發(fā)行商到讀者之間流動的載體。圖書營銷渠道中存在著五種功能流：實物流、所有權流、資金流、信息流和促銷流。對出版社或發(fā)行商來說，圖書營銷渠道的建立實現了一系列重要的經濟職能，包括圖書銷售、信息交流、服務傳遞、資金流動等，拉近了出版社和發(fā)行商同讀者之間在時間與空間上的距離。因此，研究圖書行業(yè)的渠道管理也將是一個極其重要的事情。針對以上情況，特從以下三個方面提出了解決方案： 

　?。ㄒ唬?nbsp;規(guī)范渠道成員選擇的原則及標準 

　　1．渠道成員選擇的原則 

　　每一位渠道成員的選擇都是企業(yè)產品送達最終顧客的可能路線，生產者所要解決的問題，就是從那些看起來似乎很符合企業(yè)要求的渠道成員中選擇出最能滿足企業(yè)長期發(fā)展目標的成員。因此企業(yè)必須在眾多的分銷商選擇中，保持清醒的頭腦，掌握好選擇的原則： 

　　（1）經濟性原則 

　　企業(yè)發(fā)展要求實現利潤的最大化，這就意味著成本的降低，對于企業(yè)來講，與一個擁有成熟市場網絡的批發(fā)商合作無疑可以使自己的產品迅速占領市場，但如若需要巨額的成本來維系的話，本身就違背了企業(yè)的目的，所以在選擇渠道成員時，一定要衡量成本和可帶來的收益，甚重選擇。如果經過分析，費用較高，而收益較小，我們還不如拿這部分費用用來搞促銷活動。在HG公司我們就遇到過這樣的情況，公司業(yè)務部經過多次努力，花去了很大一筆費用仍未能說服某家批發(fā)商經銷自己的圖書。試想，如果我們把這大筆費用用來搞社會公關，創(chuàng)品牌，搞促銷，樹立自己品牌在顧客心目中強有力的地位，還怕他們不主動找上門來嗎？ 

　?。?）適合性原則 

　　任何一個企業(yè)在選擇渠道成員時，都要考慮渠道成員的經營業(yè)態(tài)、模式、庫存、銷售能力等是否符合本企業(yè)的發(fā)展需要，就拿HG公司來講，假設HG公司主要發(fā)行教輔類圖書，而某一地區(qū)的這家批發(fā)商盡管實力很強，但其主要經營文史類圖書，與HG公司的圖書很不相符，而這家批發(fā)商本身又不愿轉向經營教輔類圖書，那么我們還有必要在這家批發(fā)商身上花費時間嗎？ 

　　（3）可控性原則 

　　企業(yè)所選擇的渠道成員一定要對企業(yè)有強烈的認同感，理解企業(yè)的相關政策。一個不容忽視的問題是，分銷商也是一個獨立的企業(yè)，他所關心的是自己如何取得最大利潤，如果我們無法在一定程度上把控分銷商的行為，那么他可以任意把你的產品降價來招攬顧客，這是許多大型超市賣場慣用的伎倆，他也可以把你的促銷活動、策略置之不理。所以在選擇渠道成員時，一定要遵循可控性的原則，可以從品牌、全局、服務、利益、客戶關系等方面來進行控制。 

　?。?）發(fā)展性原則 

　　選擇成員時，不僅要結合自身和渠道成員的現狀是否相適合，這就是上面我們提的適合性原則，與此同時，我們更要從戰(zhàn)略上考慮與渠道成員的合作，這也就是一個具有前瞻性的問題。成員的選擇不要僅僅看到眼前，要從戰(zhàn)略的高度選擇那些和本企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相一致或基本一致的分銷商。 

　　2．渠道成員選擇的標準 

　　我們在掌握了選擇渠道成員的同時，還必須明了所選渠道成員應符合的標準，一般來講，應從以下四個方面著手： 

　?。?）理念 

　　①認同。分銷商能否認同廠商的理念是合作的根本，比如：寶潔公司在選擇分銷商的過程中，首先看的就是能否認同寶潔公司的理念。 

　?、诠餐?。共同利益是合作之源，分銷商也是一個獨立的企業(yè)，只有雙方經過共同的經營能夠達到所謂的雙贏，那么這樣的合作才是穩(wěn)固的，有效的。任何一方倒戈，必然倒致合作的失敗。 

　?、酆献饕庠浮B(tài)度。在選擇分銷商時，一定要考察分銷商是否對廠商、企業(yè)的品牌感興趣及在多大的程度上感興趣。 

　　④銷售信心。還要考察分銷商對企業(yè)產品的銷售前景預期，看其是否有信心及有多大程度的信心。 

　?、莘找庾R。我們還要考察經銷商的營銷意識、要分銷商走出去對下線客戶加強服務，重視終端銷售而非大戶之間的庫存轉移。 

　?、蕃F代營銷思路。只有經銷商擁有現代營銷思路、才能跟得上市場營銷環(huán)境的變化。 

　?。?）實力 

　?、倏疾旆咒N商的資金實力、網絡實力、銷售業(yè)績等。 

　?、诳疾旆咒N商是否有忠誠的顧客群、良好的社會關系，以及他對當地市場的認知熟悉度。 

　　③是否有高效的市場覆蓋能力、滿意的終端覆蓋率及低成本做終端的服務能力。 

　?、軤I銷成本最小化。 

　?、輰I(yè)的分銷儲運能力。 

　　（3）管理 

　?、佥敵鱿录壍墓芾砟芰?，也即對其下級經銷商的管理能力。 

　?、趯ψ约浩髽I(yè)的物流、人流、資金流、信息、促銷等的管理水平。 

　　③分銷商網絡有無惡意沖突。 

　　④生產商的政策能否得到及時正確的貫徹。 

　?。?）聲譽 

　?、偻袠I(yè)口碑。 

　?、诼募s率。 

　?、圪Y信狀況。 

　　④能否一心一意踏踏實實做終端。 

　?。ǘ┙鉀Q渠道成員間的沖突 

　　分銷渠道成員的選擇與確定并非是一勞永逸的，并且隨著市場營銷環(huán)境的變化，會出現許多不可預期的困難，渠道成員由于各自利益的不一致而產生惡性競爭、竄貨現象嚴重等等，如果長期下去，對企業(yè)的發(fā)展必然是不利的，因此解決渠道之間的沖突也顯得非常重要。HG公司也遇到了同樣的問題，HG公司在維護批發(fā)商的同時，為了更好的提高圖書的市場占有率，加強了對零售書店的控制，但這種舉動卻引起了批發(fā)商的嚴重不滿。 

　　所謂渠道沖突就是渠道成員之間發(fā)生的相關利益或行為沖突。渠道沖突分為橫向沖突和縱向沖突，橫向沖突存在于渠道同一層次的成員企業(yè)之間，縱向沖突是指同一渠道不同層次之間的利益沖突。如何解決渠道成員間的沖突呢？可以從以下四個方面著手： 

　　1． 領袖的領導 

　　如果一個渠道成員取得了領導地位并贏得了其他成員的信任，根據馬期洛的需求層次論，人都有得到別人尊重的需要，一旦讓某一經銷商樹立了領導地位，他必然會加強對破壞這種現狀行為的關心。這樣便奠定了減少沖突的可能性和更快的解決沖突的基礎。 

　　2．促進合作 

　　當渠道成員認識到出現危及生存的共同外部威脅時，他們有可能進行充分的合作。促進合作通常是消除沖突的方法，要獲得成功，渠道的領導人及其他成員必須認識到渠道是一個體系。 

　　3．協(xié)同工作 

　　渠道成員如能經常聚會，組成顧問委員會和交換工作人員，沖突便可減少。 

　　4．協(xié)調和仲裁 

　　建立有調解和仲裁等職能的行政管理機制，可在發(fā)生爭端時提供解決的辦法，并要設計解決沖突的策略。從利益、關系等的協(xié)調和獎勵、懲罰等方面進行考慮。 

　　在解決渠道沖突時我們還必須注意倒貨現象，所謂倒貨現象又被稱為竄貨、沖貨、就是產品的越區(qū)銷售，這是由商品流通的本性決定的，只要存在價格的地區(qū)差異，就必然產生這樣的現象，一些廠家為了扶持某些地區(qū)市場，或者是由于某些地區(qū)的經濟情況往往在發(fā)貨時會出現價格差異、并且存在著不同層次分銷商的價格差異。在HG公司的倒貨現象還是不多見的，但也要防患于未燃。如果出現這種現象，治本的方法就是廠商一體化，讓廠家和經銷商因共同的利益而綁在一起，可以利用股權以及建立自己的銷售網絡來實現。治標的方法有、建立合理的價格差異體系、不倒貨協(xié)議、統(tǒng)一簽發(fā)控制運貨單、建立科學的地區(qū)內部分區(qū)業(yè)務管理制度等。

　?。ㄈ┘訌娊涗N商的管理 

　　加強經銷商的管理，是一件非常重要的工作，廠家必須對經銷商就客戶資料、激勵與培訓、發(fā)貨、評價及客戶ABC分級等幾個方面加以管理和控制。 

　　1．經銷商資料管理 

　　針對HG公司客戶資料管理混亂的狀況，我們?yōu)镠G公司擬定了統(tǒng)一的客戶資料登記表，內容包括經銷商的聯(lián)系方式、經營情況、信譽情況、倉庫容量等，由業(yè)務員具體填寫，并上交公司營銷部門內勤人員負責建立檔案。公司統(tǒng)一掌握經銷商資料后，不僅可以加強與經銷商的關系，更可以避免因公司過分依賴業(yè)務員管理市場，而發(fā)生因業(yè)務員跳槽而損失市場的現象。 

　　2． 激勵與培訓 

　　加強對經銷商的激勵與培訓有利于提高經銷商的忠誠度，共創(chuàng)雙贏。（1）返點激勵。對于那些銷量較大，回款及時，信用度較高的經銷商給予適當的銷售返點，加大對經銷商的利潤刺激。但要簽暑相應的協(xié)議，制定出相關政策規(guī)定。并將這些政策公布給其他經銷商。這樣做既有利于激勵經銷商也可以在一定程度上避免一味為追求返點而降價銷售的現象。（2）促銷支持。經銷商在做促銷活動時，可以給以一定程度的支持。如可以支助經銷商一些宣傳自己公司形象的獎品、POP廣告牌等。（3）培訓?？梢远ㄆ诨虿欢ㄆ诘膶?yōu)質經銷商召集到一起，召開經驗交流會，并對其進行銷售培訓，當然在做這些活動時，必須衡量成本及利潤空間。 

　　　　在激勵的過程中必須盡量避免激勵過分與激勵不足兩種情況。當生產者給予經銷商的優(yōu)惠條件超過他取得合作所需提供的條件時，就會出現激勵過分的情況，其結果是銷售量提高，而利潤率下降。當生產者給予經銷商的條件過于苛刻，以致不能激勵經銷商的努力時，則會出現激勵不足的情況，其結果是銷售降低，利潤減少。這就要求生產者根據實際情況，量力而行。 

　　3． 對經銷商的發(fā)貨控制及管理 

　　為了防止部分經銷商惡意破壞市場、減少圖書在經銷商倉庫中的過量積壓，每次接到客戶定單時，都需要由銷售內勤審核，根據經銷商的資料記錄，從經銷商銷售能力、庫存能力、地區(qū)銷售潛量、競爭情況、欠款情況、信譽情況等方面綜合考慮，并及時與經銷商溝通核發(fā)一定量的圖書。 

　　4． 評價 

　　加強對經銷商的評價工作，增加對經銷商進行更深層次的認識，尤其是新發(fā)展的經銷商。要與經銷商以契約的形式明確表示經銷商的責任，如銷售強度、績效與覆蓋率、平均存貨水平等等。除了這些契約之外，生產者還可以定期發(fā)布銷售配額，以確定預期績效是否達到，并依銷售額的大小排出先后名次，給予獎勵或懲罰，以促進經銷商的進一步提高。 

　　5． 客戶ABC分級 

　　對客戶進行ABC分級有利于明確對眾多客戶進行管理時的重點，我們都知道這樣一個道理，也許80%的利潤往往只來源于20%的重點客戶，因此這20%的客戶才是我們應該重點關注的。ABC分級又稱為“柏拉圖分析法”其具體分析方法如下： 

　?。?） 將客戶連續(xù)三個月之每月銷售額加以累計后平均，求出各客戶之“月平均銷售額”。 

　　（2） 將客戶之月平均銷售額，按實際高低順序進行排序。如下表：

總額：209900 

　　表一、HG公司部分客戶連續(xù)三個月的月平均銷售額排序　　 

　　（3） 將占總體營業(yè)額的75%—80%列為“A級客戶”，占總體營業(yè)額15%的列為“B級客戶”余下者為眾多客戶而所占總體業(yè)績卻只有少數的10%左右，列為“C“級客戶。 

　　由上表計算可知：1——5累計占銷售總額209900的75%左右，相應客戶代碼：11、15、8、16、4定為A級客戶。6——9占累計占銷售總額的15%左右，相應客戶代碼：7、13、5、6定為B級客戶。10——16累計占銷售總額的10%左右，相應客戶代碼：12、9、10、3、14、2、1定為C級客戶。 

　　明確了客戶的ABC級別后，我們就可在銷售政策、激勵措施、日常關系處理等方面加強與客戶的管理。 

　　對客戶進行ABC分級后一個最好的應用例子就是客戶的拜訪計劃管理。如下表： 

　　業(yè)務人員 大區(qū)經理 銷售部經理 營銷部經理 總經理 

　　訪問 電話　

　　A級 每月2次 每月2—3次 每月1次 2月1次 每季度1次或半年1次 半年或1年1次 

　　B級 每月2次 每月1—2次 1—2月1次 每季度1次 一年1次 有必要性時 

　　C級 每月1次 每月1次 有必要性時 有必要性時　

　　表二、客戶拜訪計劃要求　　 

　　6． 貨款回收 

　　要做到這一點的關鍵是在選擇經銷商前充分了解該經銷商的信譽問題。當然也存在著一些技巧，如了解其結算周期，擠進“頭班車”、事前催收、利用人情關系等。 

　　三、具體建議 

　　在提出以上解決方案的同時，我們還提出以下建議：　

　　（一） 發(fā)展直銷 

　　所謂直銷，就是將產品直接銷售到最終消費者手中，就HG公司來講，如果能在這方面發(fā)展的比較好，形成規(guī)模的話，將是一個非常不錯的選擇，首先就是要建立好自己的網上書店，形成一個與讀者良好的互動體系，通過網絡來完成交易，當然這也需要相應的配套措施來作保證，比如：內部流程的再造、網上答疑等。 

　?。ǘ?nbsp;引進CRM客戶關系管理系統(tǒng)，網上定購系統(tǒng)，與經銷商建立信息聯(lián)接 

　　CRM是一種旨在改善企業(yè)與客戶之間關系的新型運作機制，它實施于企業(yè)的市場營銷、銷售、服務與技術支持等與客戶有關的領域。CRM解決方案著力于以產品和資源為基礎，以客戶服務為中心，以贏得市場并取得最大回報為目標，通過信息的有效集成為基礎進行的客戶快速反應，給予客戶一對一、交互式的個性化服務，達到商業(yè)過程自動化并改進業(yè)務流程。這樣就有利于以顧客為中心的市場營銷理念的實現。 

　　（三） 加強銷售終端控制 

　　可以在大型書店設置HG公司自己的銷售專柜，或建立自己品牌的書店，這樣可以在很大的程度上提升自己的品牌知名度，當然這需要考慮到一個成本問題。 

　?。ㄋ模?nbsp;分銷商的進一步選擇 

　　成員一旦選取定并不是一成不變的，隨著市場的變化，進行市場分割或對經銷商進行進一步的篩選，對企業(yè)或經銷商來講都是一個痛苦的過程。我們都知道80/20原則，即20%的經銷商的銷量占總銷量的80%，所以要選擇最優(yōu)客戶，淘汰不講信用的客戶。 

　?。ㄎ澹?nbsp;渠道結構由金字塔式向扁平化方向轉變 

　　HG公司傳統(tǒng)的圖書營銷渠道具有廣泛的市場輻射能力，為其圖書占領市場發(fā)揮了巨大作用。在供過于求、競爭激烈的市場營銷環(huán)境下，傳統(tǒng)的圖書渠道存在著許多不可克服的缺點：一是難以有效地控制圖書銷售渠道；二是多層結構有礙于效率的提高，且無價格競爭優(yōu)勢；三是信息不能準確、及時反饋，坐失商機?；谝陨显颍ㄗh將圖書營銷渠道改為扁平化的結構，使圖書營銷渠道變短、銷售網點增多，增加對圖書營銷渠道的控制力。 

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