系列專題：《挑戰(zhàn)者的成功之道：不對稱創(chuàng)新》

　　連載22：第五章 能力不對稱局勢（一）

　　能力不對稱局勢的概念

　　能力不對稱局勢，是利用強大對手在發(fā)展壯大、建立成功模式的過程中所形成的能力上的內(nèi)在弱點，做對手做不了或做不好的事情。

　　索尼公司在成立之初，就確定以能力不對稱為基礎(chǔ)確定企業(yè)的發(fā)展方向。這在索尼公司早期的《成立意向書》就有明確反映："如果我們和大公司做同樣的事情，是無法與其匹敵的。但是，未被開發(fā)的技術(shù)比比皆是，我們要做大公司做不了的事情。"

　　對于大企業(yè)來說，以技術(shù)上的能力不對稱為基礎(chǔ)確定業(yè)務(wù)方向，這對于大多數(shù)中國挑戰(zhàn)者來說，可能并不具有學(xué)習(xí)的意義。但是針對其他的挑戰(zhàn)者，以能力不對稱為基礎(chǔ)確定業(yè)務(wù)方向，則是具有現(xiàn)實意義的。也就是說，挑戰(zhàn)者的業(yè)務(wù)方向選擇，一方面要針對大企業(yè)創(chuàng)造各種不對稱局勢，另外一方面要針對其他中小企業(yè)創(chuàng)造能力不對稱局勢。只有這樣，挑戰(zhàn)者自身的生存發(fā)展才有保證。

　　通過創(chuàng)造信息、認(rèn)知、優(yōu)先級和意愿上的不對稱局勢，挑戰(zhàn)者可以創(chuàng)造有利于自己生存發(fā)展的環(huán)境，積累實力。在這些不對稱局勢的創(chuàng)造過程中，如果能有效進(jìn)攻對手的能力弱點或形成自己的獨特優(yōu)勢，令對手無法還擊或反擊無力，那么對挑戰(zhàn)者就會更加有利，就能讓相對的非競爭優(yōu)勢更加持久。

　　挑戰(zhàn)者要想以弱勝強，僅僅是揚長避短是不夠的，還要善于以己之長攻敵之短，以創(chuàng)造能力不對稱局勢。要圍繞強大對手固有的能力弱點，發(fā)掘或培養(yǎng)自己的相對能力優(yōu)勢，做競爭對手沒有能力去做或不擅長做的事情，創(chuàng)造能力不對稱局勢。

　　也許你會感到奇怪，大企業(yè)有那么多的優(yōu)勢，如資金、技術(shù)、人才、品牌、客戶資源、渠道網(wǎng)絡(luò)等等。而挑戰(zhàn)者在那么多方面都處于劣勢，還怎么可能去做大企業(yè)都不能做的事情呢？為了回答這個問題，首先得從企業(yè)能力理論（RPV）說起。

　　哈佛商學(xué)院的克萊頓·克里斯坦森教授把影響企業(yè)能力的要素分為三類，即資源類、流程類和價值標(biāo)準(zhǔn)類。這三類要素界定了一個組織能夠完成和無法完成的事情，也決定了一個組織的優(yōu)點、弱點和盲點。

　　資源類要素主要包含人才、設(shè)備、廠房、土地、資金、技術(shù)、客戶、積累的知識、信息、產(chǎn)品設(shè)計、品牌、渠道網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)商及其他合作伙伴。這些資源中有些是有形的，有些是無形的。一般來說，資源都是可以購買或轉(zhuǎn)移的。值得一提的是，企業(yè)的資源不僅僅限于其擁有的資源，而是企業(yè)所能利用的資源。

　　當(dāng)企業(yè)把投入的資源轉(zhuǎn)移到具有更高價值的產(chǎn)品或服務(wù)中去時，企業(yè)就創(chuàng)造了價值。為完成這些轉(zhuǎn)移，企業(yè)內(nèi)部所進(jìn)行的協(xié)調(diào)、溝通交流和決策的模式就是流程。一個企業(yè)的主要流程包括新產(chǎn)品開發(fā)、制造、采購、市場調(diào)研、財務(wù)預(yù)測、員工發(fā)展、資源配置和市場營銷等等。簡而言之，流程類要素就是指企業(yè)的做事方式。

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