系列專(zhuān)題：《挑戰(zhàn)者的成功之道：不對(duì)稱(chēng)創(chuàng)新》

　　因此，在變化面前，挑戰(zhàn)者和成功的大企業(yè)的命運(yùn)就可能改變。對(duì)于挑戰(zhàn)者來(lái)說(shuō)，以無(wú)限的熱情迎接變化、創(chuàng)造變化，是走向成功的重要途徑之一。

　　創(chuàng)造認(rèn)知、優(yōu)先級(jí)和意愿不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)就是改變環(huán)境、創(chuàng)造變化的方式，它往往有助于創(chuàng)造能力不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)。比如在一些高科技行業(yè)，新技術(shù)在成功企業(yè)原有的商業(yè)模式、主流客戶(hù)等戰(zhàn)略框架下，其價(jià)值經(jīng)常被低估。而在認(rèn)知或優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)的保護(hù)下，相對(duì)弱小的企業(yè)則能全力推動(dòng)新技術(shù)不斷地改進(jìn)完善，逐步吸引原先市場(chǎng)的主流客戶(hù)。到了此時(shí)，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者才可能重新估計(jì)新技術(shù)的價(jià)值，但那些挑戰(zhàn)者，即新技術(shù)的開(kāi)拓者已經(jīng)遙遙領(lǐng)先。

　　即使其他不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)不能直接形成能力不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)，至少也會(huì)削弱強(qiáng)大對(duì)手現(xiàn)有的能力優(yōu)勢(shì)，直接改變領(lǐng)先者和挑戰(zhàn)者之間的力量對(duì)比。

　　佳能挑戰(zhàn)施樂(lè)的復(fù)印機(jī)，就是通過(guò)認(rèn)知不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)，選擇了新的游戲--小型桌面復(fù)印機(jī)，并創(chuàng)建了全新的游戲規(guī)則，從而讓施樂(lè)的優(yōu)勢(shì)能力不能在新的戰(zhàn)場(chǎng)上派上用場(chǎng)。施樂(lè)的工程師擅長(zhǎng)設(shè)計(jì)性能卓越、功能復(fù)雜的高速大型復(fù)印機(jī)，但是為了迎接佳能的挑戰(zhàn)，不得不學(xué)習(xí)研制構(gòu)造更為簡(jiǎn)單、成本低廉的小型復(fù)印機(jī)。施樂(lè)的銷(xiāo)售部門(mén)過(guò)去一直采用直銷(xiāo)方式，擅長(zhǎng)管理直銷(xiāo)隊(duì)伍，但是現(xiàn)在不得不同時(shí)管理直銷(xiāo)和分銷(xiāo)隊(duì)伍，學(xué)習(xí)如何建立分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，費(fèi)時(shí)地討論選擇什么渠道、為新客戶(hù)應(yīng)該提供什么樣的服務(wù)。施樂(lè)的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)面對(duì)新的變化，不得不研究怎樣提高施樂(lè)在低端復(fù)印機(jī)市場(chǎng)上的品牌知名度。整整10年，施樂(lè)都在花時(shí)間應(yīng)對(duì)日本企業(yè)進(jìn)入小型復(fù)印機(jī)市場(chǎng)所帶來(lái)的威脅。2001年，在整個(gè)復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)的巨大壓力下，施樂(lè)公司最終放棄了這部分家庭辦公和小企業(yè)市場(chǎng)。

　　挑戰(zhàn)者要?jiǎng)?chuàng)造能力不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)，一方面要善于在對(duì)手的優(yōu)勢(shì)中發(fā)現(xiàn)其能力弱點(diǎn)，或善于把對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)變成缺點(diǎn)；另外一方面還要善于挖掘自身的能力優(yōu)點(diǎn)，或把自己的缺點(diǎn)變成優(yōu)點(diǎn)。

　　任何企業(yè)都有能力弱點(diǎn)，強(qiáng)大對(duì)手也不例外。有些弱點(diǎn)是先天的，比如對(duì)手的體制或機(jī)制上的弱點(diǎn)；有些弱點(diǎn)是后天的，是伴隨企業(yè)長(zhǎng)大以后隨之而來(lái)的缺點(diǎn)，屬于優(yōu)勢(shì)中的能力弱點(diǎn)；還有些弱點(diǎn)是整個(gè)行業(yè)所存在的。善于發(fā)現(xiàn)和利用強(qiáng)大對(duì)手的這些能力弱點(diǎn)，對(duì)于挑戰(zhàn)者創(chuàng)造能力不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)非常有效。

　　創(chuàng)造能力不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)可以利用的戰(zhàn)略杠桿主要包括：利用對(duì)手的體制機(jī)制弱點(diǎn)，利用對(duì)手優(yōu)勢(shì)中的能力弱點(diǎn)，利用自身劣勢(shì)中的能力優(yōu)點(diǎn)，培養(yǎng)自身的能力優(yōu)點(diǎn)。

　　連載24：第七章 挑戰(zhàn)者的成長(zhǎng)之道（一）

　　從弱到強(qiáng)的四個(gè)階段

　　挑戰(zhàn)者的成長(zhǎng)過(guò)程，一般可以分為四個(gè)階段（見(jiàn)圖7-1）。不同的企業(yè)，由于起始的資源條件不同，起始階段也有一定差異。

　　圖7-1：從弱到強(qiáng)的四個(gè)階段

　　取長(zhǎng)補(bǔ)短的起步階段

　　在這個(gè)起步階段，對(duì)于弱小的企業(yè)來(lái)說(shuō)，重點(diǎn)是培養(yǎng)企業(yè)基本能力。比較容易起步的方式之一是加入行業(yè)中某個(gè)大企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，積累最初的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和資源。

　　很多成功創(chuàng)業(yè)的個(gè)人，之前沒(méi)有任何相關(guān)的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，他們首先選擇的就是進(jìn)入一家企業(yè)不斷地學(xué)習(xí)，在積累行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，還能獲得一定的資金積累，然后在時(shí)機(jī)成熟時(shí)自己創(chuàng)業(yè)。香港首富李嘉誠(chéng)在創(chuàng)業(yè)的早期，看好塑料花市場(chǎng)的前景，想進(jìn)入但缺乏技術(shù)和工藝經(jīng)驗(yàn)。于是，他就到意大利塑料企業(yè)應(yīng)聘做工人。之前李嘉誠(chéng)已經(jīng)做過(guò)幾年的小老板，但為了學(xué)到塑料花的工藝，他去應(yīng)聘的是要求最低和最容易成功的職位--普通的流水線(xiàn)工人。應(yīng)聘成功后，李嘉誠(chéng)利用一切機(jī)會(huì)，刻苦學(xué)習(xí)對(duì)方塑料花制作的技術(shù)與生產(chǎn)工藝，最終成為世界最大的塑料花生產(chǎn)廠(chǎng)家。

　　對(duì)于一家弱小的企業(yè)而言，則要想辦法進(jìn)入大企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，成為其中的一員。從貿(mào)易商業(yè)或維修服務(wù)開(kāi)始，是任何企業(yè)切入現(xiàn)有行業(yè)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)最簡(jiǎn)單的方式。若實(shí)力允許，可以從簡(jiǎn)單代加工和提供互補(bǔ)性的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)入。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：