目 錄

　第一章挑戰(zhàn)者的成功之道

　　□以弱勝強，中國企業(yè)面臨的困境/003

　　□以弱勝強，到底有沒有方法?/005

　　□以弱勝強的戰(zhàn)略是非競爭戰(zhàn)略/007

　　□創(chuàng)造不對稱局勢，以弱勝強的秘密/012

　　□不對稱創(chuàng)新——挑戰(zhàn)者的成功之道/030

　第二章創(chuàng)造認知不對稱局勢

         □認知不對稱局勢的概念/037

　　□對目標客戶的認知/042

　　□將非客戶的認知/047

　　□針對產(chǎn)品應用/050

　　□針對客戶需求/054

　　□針對營銷方式/057

　　□針對盈利模式/065

　　□針對其他戰(zhàn)略因素/068

　第三章創(chuàng)造優(yōu)先級不對稱局勢

　　□優(yōu)先級不對稱局勢的概念/073

　　□立足于價格細分市場/081

　　□立足于區(qū)域細分市場/086

　　□立足于產(chǎn)品細分市場/091

　　□立足于業(yè)務種類/093

　第四章創(chuàng)造意愿不對稱局勢

　　□意愿不對稱局勢的概念/099

　　□利用對手的盈利模式/103

　　□利用對手的品牌形象/105

　　□利用對手的產(chǎn)品品類/107

　　□利用對手的主流產(chǎn)品/114

　　□利用對手的渠道模式/117

　　□利用對手的利潤來源/119

　　□利用對手的資產(chǎn)組合/121

　第五章創(chuàng)造能力不對稱局勢

　　□能力不對稱局勢的概念/127

　　□利用對手的體制機制弱點/133

　　□利用對手優(yōu)勢中的能力弱點/136

　　□變自身劣勢為能力優(yōu)點/141

　　□培養(yǎng)本企業(yè)的綜合能力優(yōu)點/146

　第六章不對稱創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施指南

　　□挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略創(chuàng)新流程/157

　　□挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略原則/178

　第七章挑戰(zhàn)者的成長之道

　　□從弱變強與意志不對稱/191

　　□從弱到強的四個階段/194

　致謝/209

　　前言（一）

　　創(chuàng)造不對稱局勢和不對稱創(chuàng)新是本書的核心思想，但是“不對稱”的概念最早卻是源自哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森的大作《困境與出路》一書。雖然顛覆性創(chuàng)新是該書最重要的思想，然而最吸引我的卻是在書中僅僅出現(xiàn)過兩次的“不對稱動機”這個看似不起眼的概念。簡單地說，不對稱動機就是一個公司想做的事情恰恰是另一個公司不想做的。

　根據(jù)克里斯坦森教授的理論，正是由于不對稱動機的存在，一些新興的小公司才有機會戰(zhàn)勝比自己強大得多的市場領先者。而以小博大、以弱勝強正是絕大多數(shù)中國企業(yè)所面臨的極具挑戰(zhàn)性的一個問題。對這個領域進行深入的研究不但有必要，而且非常迫切。

　　唐太宗李世民曾經(jīng)說：“以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以明得失?！蓖ㄟ^借鑒全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展史上企業(yè)的成敗經(jīng)驗，我們可以總結出與此如出一轍的企業(yè)競爭規(guī)律?，F(xiàn)在的市場領導者多數(shù)也是由過去處于相對弱勢地位的挑戰(zhàn)者成長而來的，因此了解挑戰(zhàn)者的成功經(jīng)驗或失敗教訓，對于中國企業(yè)意義重大。

　　但由于國內(nèi)市場經(jīng)濟環(huán)境建立時間較短的原因，國內(nèi)對于成功企業(yè)的研究基本上停留在個案分析階段，具有廣泛影響力的系統(tǒng)研究主要來自西方發(fā)達國家的專家學者。雖然后者的研究成果嚴謹、系統(tǒng)，對于中國企業(yè)具有一定的借鑒意義，但是在適用性和研究角度上似乎存在不足之處。

　　首先是適用性問題。很多國外研究的重點是企業(yè)如何從優(yōu)秀走向卓越，更喜歡做錦上添花的事情，而對平庸甚至先天存在種種不足、相對弱勢的企業(yè)如何走向優(yōu)秀，卻研究甚少。在自然界，兇猛的獵豹威風凜凜，但有95%的小獵豹在出生后兩個月內(nèi)死去，在之后的10個月里又會有70%夭折。即使像獅子這樣的動物之王，90%的幼獅也活不過第一年，最終會被公獅或其他食肉動物獵食。如何從幼獅成長為雄獅并成為獅王，顯然需要不同的方法。在弱肉強食的自然界，先天基因并不差的猛獸的命運尚且面臨如此之大的變數(shù)，在殘酷的市場競爭中，那些在內(nèi)部資源實力或外部市場地位處于相對弱勢的中國企業(yè)，如果不能掌握正確的策略和方法，其結局可想而知。

　　對成功企業(yè)研究的第二個問題是“英雄主義”色彩過于濃厚。這樣的研究首先從結果上把企業(yè)劃分成“凡人”和“英雄”，然后再從“凡人”和“英雄”在行為特質(zhì)方面的區(qū)別，總結為什么有些企業(yè)能夠脫穎而出。比如在《從優(yōu)秀到卓越》一書中，詹姆斯·柯林斯得出一套系統(tǒng)的觀點，如第五級領導、先人后事、直面現(xiàn)實、刺猬理念、自律文化、技術加速器等。按照作者的說法，只要遵循這一套觀點并認真執(zhí)行，幾乎所有的公司都能改善自己的經(jīng)營，甚至可能成為卓越的公司。給人的感覺似乎是“英雄”說了什么，做了什么，然后奇跡發(fā)生了，“英雄”就成功了，企業(yè)就能完成從優(yōu)秀到卓越的蛻變。整個過程似乎是“英雄”的獨角戲。然而，這樣的研究似乎忘記了企業(yè)并不是生存于真空環(huán)境里，忘記了還有眾多的潛在對手可能正虎視眈眈地盯著自己，忘記了現(xiàn)有商業(yè)世界的競爭殘酷性。對于那些已經(jīng)在業(yè)界位列優(yōu)秀的企業(yè)，如果說這樣的結論還勉強說得過去的話，那么對于那些相對弱勢的企業(yè)來說，這樣的結論可能就有點片面。相對弱勢的企業(yè)的生存發(fā)展機會，一方面取決于在市場機會面前自身的努力，另一方面則取決于強大對手是否給你這樣的機會。其中第二個因素有時對能否成功具有更大的決定性作用。這是因為，只要強大對手能給挑戰(zhàn)者這樣的機會，那么后者就有機會通過摸索嘗試，最終形成能滿足客戶需求的能力，從而奠定發(fā)展的基礎。

　　如果我們留意一些成功企業(yè)家偶爾不經(jīng)意的吐露，我們會發(fā)現(xiàn)，他們有的會說自己很幸運；有的會說不是自己做得足夠好，而是對手留給自己太多的機會；還有的會說不是自己太聰明，而是對手更愚蠢。所有這些，我認為并不都是自謙之詞，而是隱約感覺到，要想真正發(fā)現(xiàn)相對弱勢的企業(yè)能夠取得成功的秘密，就需要探索為何在同樣的機會面前，強大的對手會無動于衷，在具備資源優(yōu)勢或市場地位領先的情況下，他們反而與機會失之交臂。（未完待續(xù)；選自《不對稱創(chuàng)新》，吳振海著） 

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