《不對(duì)稱創(chuàng)新》精華連載二十一
作者:吳振海 20
第四章 意愿不對(duì)稱局勢(shì)(二)
強(qiáng)大對(duì)手最珍惜、最不愿意放棄的,就是挑戰(zhàn)者在進(jìn)攻時(shí)主要的攻擊點(diǎn)。把對(duì)手的資產(chǎn)變成負(fù)債,是挑戰(zhàn)者進(jìn)攻的最有效武器之一。大企業(yè)的這些寶貴資產(chǎn),就是可供挑戰(zhàn)者利用的致命弱點(diǎn)之一。對(duì)手的優(yōu)勢(shì)越是牢固,令其難以割舍的有形或無(wú)形資產(chǎn)也就越多,他們就越難對(duì)挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻做出回應(yīng),挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻效果就越好。
在認(rèn)知不對(duì)稱局勢(shì)一章中,曾經(jīng)介紹過(guò)淘寶戰(zhàn)勝eBay易趣的案例,除了認(rèn)知不對(duì)稱局勢(shì)發(fā)揮了重要作用外,淘寶的“完全免費(fèi)”策略還具有創(chuàng)造意愿不對(duì)稱局勢(shì)的戰(zhàn)略效果,直接攻擊了已建立了收費(fèi)模式的eBay易趣,令其遲遲不能對(duì)淘寶的免費(fèi)策略做出快速回應(yīng)。當(dāng)eBay易趣兩年半以后全面取消交易收費(fèi)后,市場(chǎng)頹勢(shì)已經(jīng)難以挽回。
同樣是因?yàn)橐庠覆粚?duì)稱局勢(shì),索尼公司吃了大虧,而讓蘋果公司后來(lái)居上。眾所周知,索尼多年來(lái)是音樂(lè)視聽(tīng)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者,憑借著創(chuàng)新的隨身聽(tīng)產(chǎn)品獨(dú)步天下。然而進(jìn)入MP3時(shí)代,索尼卻把市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)位置拱手讓給了蘋果公司。不是索尼在技術(shù)上落后,做不出來(lái)——MP3技術(shù)對(duì)索尼來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直易如反掌??墒牵瑔?wèn)題就出在索尼除了生產(chǎn)視聽(tīng)設(shè)備外,還有索尼唱片。MP3播放器的日漸流行,MP3音樂(lè)可通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)免費(fèi)下載,這就對(duì)索尼等音樂(lè)巨頭的內(nèi)容業(yè)務(wù)構(gòu)成了嚴(yán)重傷害。因此索尼遲遲不能順應(yīng)市場(chǎng)大勢(shì),不肯推出自己的MP3播放器,結(jié)果在新的數(shù)字時(shí)代讓蘋果公司撿了個(gè)大便宜。
在蘋果推出第一款iPod音樂(lè)播放器兩年半之后,索尼才推出iPod的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Vaiopocket。同時(shí),索尼的Connect在線音樂(lè)服務(wù)也要比蘋果的iTunes音樂(lè)商店晚了近一年的時(shí)間。有專家把索尼的失敗歸咎于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度慢,表面上看是如此,而實(shí)際上,索尼不是不能做,而是不愿做。索尼前CEO出井伸之的一席話,道破了索尼不進(jìn)反退的天機(jī):“20世紀(jì)的商業(yè)模式并不能保證索尼在21世紀(jì)也取得成功,公司目前所面臨的最大問(wèn)題就是轉(zhuǎn)型所帶來(lái)的陣痛?!?/p>
和“有產(chǎn)階級(jí)”相比,挑戰(zhàn)者也更富有“革命精神”。市場(chǎng)領(lǐng)先者一般是不愿意打破對(duì)自已有利的市場(chǎng)規(guī)則的,他們屬于現(xiàn)有規(guī)則下的“既得利益者”。而作為想后來(lái)居上的挑戰(zhàn)者,則有著強(qiáng)烈的愿望來(lái)改寫市場(chǎng)規(guī)則。對(duì)于他們來(lái)說(shuō),不“革命”就無(wú)法改變現(xiàn)狀,不創(chuàng)新就只能任由領(lǐng)先者宰割。如果強(qiáng)大對(duì)手沒(méi)有“老眼昏花”或出昏招,創(chuàng)新幾乎就是挑戰(zhàn)者由弱變強(qiáng)、翻身做主人的唯一機(jī)會(huì)。另外,挑戰(zhàn)者本身就已經(jīng)“一窮二白”,所以根本不擔(dān)心失去什么。也正是這種資產(chǎn)多少的差距和資產(chǎn)占有上的不對(duì)稱性,決定了挑戰(zhàn)者對(duì)領(lǐng)先者實(shí)施打擊的單向性。
創(chuàng)造意愿不對(duì)稱局勢(shì)可以利用的主要戰(zhàn)略杠桿包括:以對(duì)手的盈利模式創(chuàng)造意愿不對(duì)稱局勢(shì),以對(duì)手的品牌形象創(chuàng)造意愿不對(duì)稱局勢(shì),以對(duì)手的產(chǎn)品品類創(chuàng)造意愿不對(duì)稱局勢(shì),以對(duì)手的主流產(chǎn)品創(chuàng)造意愿不對(duì)稱局勢(shì),以對(duì)手的渠道模式創(chuàng)造意愿不對(duì)稱局勢(shì),以對(duì)手的利潤(rùn)源泉?jiǎng)?chuàng)造意愿不對(duì)稱局勢(shì),以對(duì)手的各種資產(chǎn)組合創(chuàng)造意愿不對(duì)稱局勢(shì)。(未完待續(xù);選自《不對(duì)稱創(chuàng)新》,吳振海著)
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《成長(zhǎng)模式》連載--探尋企業(yè)成長(zhǎng)的核 2022.12.13
聯(lián)想集團(tuán)與神州數(shù)碼,你更看好誰(shuí)的未來(lái)? 答案似乎不言自明:并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)的聯(lián)想集團(tuán)已一躍成為千億量級(jí)的跨國(guó)公司;而實(shí)現(xiàn)了“再造一個(gè)不叫聯(lián)想的聯(lián)想”目標(biāo)的神州數(shù)碼尚是百億量級(jí)的徹頭徹尾的本土公
作者:郭劍詳情
《成長(zhǎng)模式》連載--探尋企業(yè)成長(zhǎng)的核 2022.12.13
那么,中小企業(yè)成長(zhǎng)的核心邏輯是什么? 這是本書努力思考并試圖在一定程度上有所回答的問(wèn)題。本書給出的回答是:模式創(chuàng)新,持續(xù)不斷的模式創(chuàng)新。 在模式創(chuàng)新這根主線下,本書的核心內(nèi)容可以概括為八個(gè)觀點(diǎn)
作者:郭劍詳情
《成長(zhǎng)模式》連載--港灣倒下偶然嗎( 2022.12.13
2006年6月6日,港灣被華為正式收購(gòu),至此港灣事件劃上句號(hào)?! 「蹫呈录欢瘸蔀楦鞔竺襟w爭(zhēng)相關(guān)注甚至熱炒的焦點(diǎn),很大程度上因?yàn)楣适碌牧硪恢鹘鞘枪娖谂问煜ざ聦?shí)上卻較為隱秘的華為和它的領(lǐng)導(dǎo)人任正
作者:郭劍詳情
《成長(zhǎng)模式》連載--港灣倒下偶然嗎( 2022.12.13
回頭來(lái)看,港灣“簡(jiǎn)單而不無(wú)空想”的創(chuàng)業(yè)邏輯本身即存在缺陷。有媒體將港灣的創(chuàng)業(yè)邏輯提煉為:通過(guò)具有煽動(dòng)性和誘惑力的上市目標(biāo)、職業(yè)空間和期權(quán)激勵(lì)吸引到業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的人才,而在通信業(yè)有了人才就有了技術(shù)和市
作者:郭劍詳情
《成長(zhǎng)模式》連載--港灣倒下偶然嗎( 2022.12.13
產(chǎn)品點(diǎn)上的“一技之長(zhǎng)” 2006年4月,幾乎已被公眾淡忘的“商務(wù)通”在京高調(diào)發(fā)布最新產(chǎn)品“商務(wù)通隱形手機(jī)F8”。隨后,以濮存昕任形象代言人的商務(wù)通廣告開(kāi)始越來(lái)越頻繁地進(jìn)入我們視野。這款“歷時(shí)四年
作者:郭劍詳情
《成長(zhǎng)模式》連載--港灣倒下偶然嗎( 2022.12.13
無(wú)論從哪個(gè)方面來(lái)說(shuō),橡果國(guó)際目前都是一家風(fēng)頭正健的公司:2005年入選德勤首屆“高科技高成長(zhǎng)50強(qiáng)”,2006年入選《中國(guó)企業(yè)家》“21未來(lái)之星”且名列第一,獲得著名風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)軟銀亞洲3500萬(wàn)
作者:郭劍詳情
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