中小企業(yè)數位轉型八個關鍵策略，在后疫情時代迎接下一個營收成長曲線

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從疫情到后疫情，企業(yè)面臨一波又一波的巨大變革，若沒有做好改變內部體質的心理準備，恐怕站穩(wěn)變化愈來愈快的市場。

疫情帶來營運模式的改變

一場疫情促使人們的消費模式轉向在線數字化，使得各大知名零售電商受惠，營收紛紛創(chuàng)下新高。同時另一個顯而易見的轉變則是餐飲外送平臺的崛起，因著外送市場逐漸擴大，也催生了新的商業(yè)模式「云端廚房」，這種僅提供外帶、外送的餐飲服務，由于現場沒有內用區(qū)，因此廚房中可以同時經營多個餐飲品牌，成了類似共享辦公室的全新商業(yè)空間。

新的運營模式，不只發(fā)生在日常消費，根據KPMG在2021年的調查，高達八成CEOs認為未來兩年內，現行營運模式的調整及因應將是一項持續(xù)的挑戰(zhàn)。在醫(yī)療方面，臺灣衛(wèi)福部推出了遠距醫(yī)療的服務，以照顧到不便前往醫(yī)療院所的病患。

在B2B市場方面，以往透過線下參展、拜訪來獲客的企業(yè)，也開始發(fā)展網絡營銷技能，以期在無法踏出國門之時，仍然有辦法接觸到潛力客戶。

疫情加速了各產業(yè)數字化的進程，但隨著臺灣疫苗接種率的提升與解封，在短短不到半年的急遽變化之下，經營模式又經歷了一次變遷。后疫情時代的到來，消費者最需要的是在線線下的全通路消費體驗，無疑又一次考驗了企業(yè)的應變整合能力，但數字化仍是一切商業(yè)的基礎，企業(yè)需要從數據資料分析中推導出經營預測，以降低市場不斷變化之下的經營風險、精準引導消費者決策與打造更佳的顧客體驗。

中小企業(yè)數位轉型的現況與挑戰(zhàn)

然而，由于臺灣過去在科技經濟的兩波發(fā)展上都以硬件為主（計算機與半導體），使得人才培育都是以硬件制造思維進行，缺乏軟件思維的養(yǎng)成。因此，在面對這波又急又快、以數據軟件驅動的轉型時，「缺乏數位專才」是普遍臺灣企業(yè)面臨的困境，而其中又以中南部制造業(yè)為主的企業(yè)，最為嚴重。數位專才的缺乏，不僅在獵才方面不容易，企業(yè)也因著內部文化思維和心態(tài)上沒有跟上轉型，往后在育才、留才上仍會有相當大的挑戰(zhàn)。

另一方面，中小企業(yè)面對數位轉型多半高度認同但決心不夠，根據星展銀行2021年做的研究，63％的中小企業(yè)仍擔憂新技術采用成本高昂因而裹足不前，而且一旦開始轉型會耗時長久，有些中小企業(yè)對于從何展開數位轉型也不夠了解或缺乏信心。

后疫情時代達成營收成長高峰，中小企業(yè)需靠財務轉型

即便有些企業(yè)轉型遇到阻礙，疫情趨緩之后，大多數的經營者都希望企業(yè)營收可以恢復或是超過2019年的水平，同時還希望健全企業(yè)財務體質。然而，其中不可不忽視的是，S&P500企業(yè)的平均壽命從過去1950年代的約60年，到近期已降至20年。

企業(yè)面對新產品、新技術、新市場變化越來越快的趨勢，為了避免不被淘汰，除了在經營模式上創(chuàng)新之外，長壽、成功的企業(yè)更需仰賴營運流程上的數字化與優(yōu)化，才能打造出高效的運營模式、克服現金流不足的挑戰(zhàn)、提升財務的穩(wěn)定性，并成為企業(yè)向外發(fā)展創(chuàng)新時的后盾。這些重責大任，包括營收成長、健全財務體質、內部運營流程優(yōu)化／數字化，都將落在財務長身上。

因此，企業(yè)的財務長將扮演起比以往更關鍵的角色。

過去，財務長的工作大部分是制作財報、分析公司經營狀況。在數位轉型的過程中，根據KPMG數位創(chuàng)新服務營運長賴偉晏的建議，財務長應是企業(yè)的策略長、CEO的幕僚等關鍵角色，其重要性在企業(yè)內部將僅次于CEO。

財務長最重要的工作是在科技運用及數據解讀之間取得平衡，才能在每個復雜決策的當下，為企業(yè)提供更精確、更迅速的財務預測，以協(xié)助企業(yè)更快找到最佳解。而在面對新興領域時，例如區(qū)塊鏈，財務長需要夠了解這些新議題，以便為公司投資做出好的決策，進一步推動公司成長。

那么，財務在帶領企業(yè)邁向下一個成長時，有哪些事情是必須做的？下面詳細列出全球數據數據庫領先品Gartner在「2021 The Digital Future of Finance」顧問報告中， 建議企業(yè)進行數位轉型時，重要的八個策略。

加速企業(yè)發(fā)展數字化

1. 對焦數位轉型策略與業(yè)務成果

疫情為所有組織帶來了新客戶和新的需求來源，因此，根據Gartner調查，64%的企業(yè)經營者表示，他們將利用這個危機并專注在重新設計公司的業(yè)務內容。69%的企業(yè)經營者表示企業(yè)內的數位轉型正在加速，而CFO（財務長）正是此目標的關鍵啟動者，例如，他們要協(xié)助企業(yè)面對商業(yè)模式的轉變，以適應在線／線下「無處不在」的客戶。

2. 設計彈性的規(guī)劃和預算

過去以「年度」為單位來制定規(guī)劃和預算已不再適合現今多變的市場環(huán)境。當新的機會出現的時候，看重企業(yè)是否可以靈活的轉換和抓住機會。因此，CFO在做預算時，建議首先確立業(yè)務的優(yōu)先級，并規(guī)劃相對應的預算。其次，則是考慮「應急用的預算」。

3. 重新思考企業(yè)投資的績效管理

由于投資項目日益多樣化，導致有許多的投資項目早已超出傳統(tǒng)的方法范圍，如果只以報酬率為投資衡量標準，很可能會過早地扼殺某些投資機會。因此，CFO要在組織中提倡一種更接近風險投資的衡量方法，也就是問責制，并透過不斷測試、調整、學習建立出新的投資準則。

4. 分配資金來資助數位成長和新商業(yè)模式

CFO希望他們的組織在未來12個月及以后取得成長，因此首要任務是為新的（或現有的）增長機會提供資金。許多CFO會依據外部因素考慮優(yōu)先投資什么（例如同業(yè)投資了什么），但是成效好的CFO會將成本和投資分開來，他們采取差異化的方法，并將企業(yè)的成本專注投入在數位成長和新的商業(yè)模式。

加速財務功能數字化

5. 減少人工耗費以釋放工作資源

RPA（Robotic Process Automation,機器人流程自動化）受限于其對嚴格規(guī)則的遵守，無法執(zhí)行決策導向的任務。 透過增加機器學習，RPA可用于更復雜的活動，例如預算和預測。 這將使相關員工能夠專注于找出影響決策的關鍵支持數據。

6. 投資價值驅動的財務科技工具

許多組織仍在使用效率低下、技術過時的財務流程。三分之二的CFO對于他們所使用的財務技術工具，在未來組織成功時仍否符合條件，感到不確定。過去CFO讓財務部門過度倚賴RPA，但現在他們需要一個明確的計劃來擴大使用自動化工具。

象是透過運用額外的技術來讓過去復雜的財務流程自動化，CFO可以專注于找出新的附加價值服務，例如自動預測長期房地產價值的服務，或是根據消費者行為來預測定價的服務。

7. 選擇合適的數位工具供應商來加速云端化

云端服務供應商因具有大量處理數據方面的專業(yè)知識，意味著他們可以更好地確保數據安全。 CFO的當務之急是在合適的時間、合適的價格找到合適的供應商，如果有解決方案可以讓有洞見的資料獲取速度、信任度和預測性都提升的話，那就立即采用吧！

8. 僱用、保留和發(fā)展財務領域的數位技能

只有三分之一的財務管理者，同意他們的團隊充分具備數位財務職務所需的能力。與工作所需技能的差距，造成了財務部門無法成功的利用數位技術。由于技能需求變化如此的快，財務領導者需要對技能具有敏銳度，以辨別出哪些是新技能并決定出優(yōu)先級，這將使得財務部門能夠快速修正，并應用出更符合時間需求的技能。

結語

疫情對企業(yè)的數位應變能力做了一次大考驗，在實體環(huán)境的各種限制下，過去有在做數位經營的商家馬上展現較強的應變能力，也催生了新的商業(yè)模式。即便有些企業(yè)仍對數位轉型抱持躊躇不定的態(tài)度，但是不可否認的是，這是企業(yè)生存戰(zhàn)中必需要踏上的旅程。運用數據以及系統(tǒng)的預測，可以幫助企業(yè)未來遇到外在變化時，更快找出新的商業(yè)模式。

同時，企業(yè)對內的流程優(yōu)化，也須仰賴數字化達成高效的經營，以增加現金流與財務的穩(wěn)定性。而以上的項目推動，都需企業(yè)中的CFO來扮演其中關鍵的角色。

CFO在帶領企業(yè)迎接下一個成長曲線時，無論是公司面或是是財務面的數位轉型，都是往更加高效、彈性的解決策略邁進，以因應變化越來越快的市場。以上分享的八個策略，希望能幫助正處在數位轉型十字路口的企業(yè)，可以有個全盤的大局觀及具體可行的方向。

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