作為最成功的世界級企業(yè)之一，美國通用電氣公司 (GE)在員工培訓與發(fā)展的探索與實踐，堪稱世界級典范。GE的可持續(xù)發(fā)展，很大程度要歸功于持之以恒的人才戰(zhàn)略，歸功于GE克勞頓培訓中心(現(xiàn)稱約翰·韋爾奇領(lǐng)導力)的成功實踐，最有特色的項目是領(lǐng)導力發(fā)展體系，GE克勞頓培訓中心創(chuàng)立于1956年，是世界上第一家大公司的商學院。作為GE高級經(jīng)理人培訓中心，有人把它稱為GE高級領(lǐng)導干部成長的搖籃，而《財富》雜志稱之為“美國企業(yè)界的哈佛”?？藙陬D培訓中心最早建立的一個合作培訓課程，為參加的團隊行者提供理論上的培訓、目的是使每個人明白GE的業(yè)務是什么、業(yè)務怎樣運行。

20世紀80年代，GE發(fā)展迅速，GE的領(lǐng)導力培訓內(nèi)容也朝多元化和豐富性方向發(fā)形成了領(lǐng)導力開發(fā)的序列項目、引入了行動學習法，20世紀80年代中期，GE時任CEO杰克·韋爾奇認識到要改善領(lǐng)導力發(fā)展，需要建立一個有效的管道支持他的變革，于是對克勞頓培訓中心進行了大規(guī)模的改造，在改造的過程中，對新一代GE領(lǐng)導者提出了五點要求。

（一）變革組織。韋爾奇要求GE的領(lǐng)導者要能夠創(chuàng)造性地摧毀和重建組織，包括重建組織的愿景和組織架構(gòu)。

（二）開發(fā)全球的產(chǎn)品和服務戰(zhàn)略。韋爾奇認為，GE為了更加國際化、必須提供世界級的產(chǎn)品和服務，必須在產(chǎn)品和服務設計、制造、分銷、市場營銷等方面進行變革。為此，領(lǐng)導者必須創(chuàng)造新的設計團隊形式，發(fā)掘資源的新戰(zhàn)略用途，推動世界級服務和績效標準。

（三）發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟。為了獲得迅速發(fā)展，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是必然的選擇。為此，領(lǐng)導者必須擁有發(fā)掘和篩選潛在伙伴的能力、談判技能、合理設定合作條件的能力、良好的協(xié)調(diào)能力和整合能力。

（四)全球協(xié)調(diào)和整合。地理、政治和文化的多樣性，需要良好的溝通和文化整合來實現(xiàn)組織的整合。

（五）全球化配置人員和開發(fā)人才。只有在全球范圍內(nèi)配置人力資源和開發(fā)人才，才能實現(xiàn)真正的全球化經(jīng)營。

公司領(lǐng)導力發(fā)展系統(tǒng)(CLD)的課程設置通過經(jīng)常性的需求調(diào)查，通過公司的高層戰(zhàn)略會議等收集信息，來決定自己的方向。由于這些系統(tǒng)和課程都是建立在對GE的12個主要業(yè)務需要的基礎(chǔ)上的，又常常與GE的變革項目緊密聯(lián)結(jié)，因此得到了各層領(lǐng)導人的支持。

20世紀90年代以后，GE的領(lǐng)導力發(fā)展向全球更大的范圍延伸。2003年在中國設立了教育培訓中心。GE在編排課程的時候試圖做到課程在所有國家保持一致性。2001年9月，該培訓中心被重新命名為約翰·韋爾奇領(lǐng)導力發(fā)展中心。2002年，在其他公司紛紛削減培訓預算時，GE增加了培訓預算，并推出旨在培訓新一代客戶導向型領(lǐng)導人的商業(yè)領(lǐng)導者培訓項目。

GE極其龐大的人才培養(yǎng)體系將領(lǐng)導人的培養(yǎng)分為五個階段。

第一階段:新員工領(lǐng)導力訓練營 (Corporate Entry Lcadership Contand H.CELC Iand II)。

每年大約有2000多名從校園招聘的學生進入GE，新員工在入職的三個月內(nèi)要學會全球競爭(如何在全球市場贏得成功)，學習GE“贏”的戰(zhàn)略，學習GE主動求變的價值觀。期間，每個人還要經(jīng)歷GE價值觀的考試。新進人員每100人分為一個大組，由執(zhí)行層人員、輔導員和人力資源高級經(jīng)理教授和帶領(lǐng)。

第二階段:新任經(jīng)理發(fā)展項目(New Manager Development Program)。

每年有超過1000名新任經(jīng)理學習如何在GE從事管理和領(lǐng)導。通過領(lǐng)導力調(diào)查，他們從自己的直接上司那里獲得自己領(lǐng)導力狀況的反饋，并以此為據(jù)制訂針對性領(lǐng)導力提升計劃。這一階段將學習新任經(jīng)理人需要的人員管理軟性技能，包括招募員工、評估部下績效、開發(fā)和激勵部屬，還包括如何建設團隊的技能等。

第三階段:高級職能項目 (Senior Functional Program)。

這個項目為高級職能經(jīng)理所設，他們要參加為期數(shù)周的自己所屬職能領(lǐng)域的力發(fā)展課程，內(nèi)容包括市場營銷、財務、信息系統(tǒng)、人力資源、工程與制造等。所有的培訓計劃都包括了變革項目，有的變革項目還要求參訓者的高級直線經(jīng)理(參加的上司或主要客戶)一起攻克項目難題。對職能領(lǐng)域現(xiàn)實的改變和領(lǐng)導力的提升是這個階段培訓計劃不可缺少的內(nèi)容。

第四階段:高級經(jīng)理項目(Executive Program)。

這個階段分3次在5~8年的時間內(nèi)完成，每次包括一個為期4周的高級經(jīng)理人項目。這些項目整合了戶外領(lǐng)導力挑戰(zhàn)體驗項目、顧問團隊項目和CEO項目。其中管理課程(BMC)是采用行動學習法的一個典型項目。

第五階段:執(zhí)行層研討會 (Officer Workshop)。

該研討會定期舉行，參加人數(shù)為20~30人，就若干新的全公司范圍內(nèi)的問題進行數(shù)天的研討。CEO經(jīng)常會積極參加這個活動。

GE開發(fā)領(lǐng)導力方面，除了上述項目體系外，還有以下富有特色的做法。

（一）經(jīng)理人年度開發(fā)計劃。

在GE，每位經(jīng)理人都有年度開發(fā)計劃，這些計劃的依據(jù)是未來一年的培訓需求，因而，從時間維度上講，這些開發(fā)計劃是未來導向的。從內(nèi)容上看，這些開發(fā)設計“領(lǐng)導力”為導向，內(nèi)容包括職能技能訓練和開發(fā)，也包括商務技能訓練和開發(fā)，當然還包括領(lǐng)導技能訓練和開發(fā)。

（二）教練與導師制。

在GE實施教練 (Coaching)與導師制 (Mentorship)。GE鼓勵正式的教練和導師輔導行為。也鼓勵非正式的教練和導師輔導行為。在GE，有的經(jīng)理人都對輔導下屬充滿著熱情。一個新的經(jīng)理人可以要求有一個導師，可以在本地區(qū)，也可以在全球范圍內(nèi)進行挑選。輔導對象與導師定期接觸、他也可以從導師處得到寶貴的職業(yè)經(jīng)驗，也可以得到業(yè)務或日常工作方面的指導和建議。

（三)尋找有成長特質(zhì)的后備領(lǐng)導人才

GE不僅重視領(lǐng)導力開發(fā)，同時，他們在尋找高潛質(zhì)領(lǐng)導人才方面不遺余力。GE對領(lǐng)導人才持非常開放的態(tài)度，他們看重的不是一個人的知識豐富程度，不是他們有的成就，他們看重的是一個人的成長特質(zhì)(Growth Traits)。GE認為，一個有成長特長的人有以下四個特點。

客戶導向(Being Customer Focused)

思路清晰(Clear Thinking)。

有想象力(Imagination)

有勇氣(Courage)

（四）靈活的職業(yè)生涯。

GE在關(guān)注經(jīng)理人培訓和開發(fā)需求上是首屈一指的，具體的表現(xiàn)是GE能夠給予這些經(jīng)理人非常靈活的職業(yè)生涯發(fā)展機會。由于GE在100多個國家和地區(qū)運作業(yè)務，產(chǎn)業(yè)范圍覆蓋了商業(yè)、消費者金融、工業(yè)用品、醫(yī)療用品和娛樂業(yè)等，因此，一名員工不出GE就可以在不同地區(qū)和不同行業(yè)靈活轉(zhuǎn)換自己的職業(yè)生涯。這么多的機會在其他企業(yè)是無法得到的，這無疑增加了GE對優(yōu)秀人才的吸引力，也給GE領(lǐng)導力開發(fā)中心進行既有深度又有廣度的輪崗設計提供了可能。由于GE得天獨厚的條件，大跨度的輪崗和安排挑戰(zhàn)性的任務就成為GE領(lǐng)導力開發(fā)的一個特點。

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