海爾

海爾先是以日本松下和豐田公司為師，在經(jīng)營(yíng)中引入先進(jìn)的質(zhì)量和流程管理理念和方法；繼而率先提出“星級(jí)服務(wù)”的概念，引領(lǐng)中國(guó)制造類(lèi)企業(yè)進(jìn)入服務(wù)制勝時(shí)代。海爾對(duì)創(chuàng)新和品牌的執(zhí)著令人印象深刻，從發(fā)達(dá)國(guó)家入手拓展國(guó)際市場(chǎng)、打造全球化品牌的行動(dòng)令人耳目一新。張瑞敏提出的“日清日高”、“人人是人才，賽馬不相馬”、“市場(chǎng)鏈”、“人單合一”、“激活休克魚(yú)” 等管理思想，他始終“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”的危機(jī)意識(shí)，都讓許多中國(guó)企業(yè)管理者受到啟發(fā)。

華為

在中國(guó)企業(yè)中，華為是為數(shù)不多的正在從優(yōu)秀到卓越跨越的標(biāo)本之一。1997年，《華為基本法》提出成為世界級(jí)IT企業(yè)的宏偉目標(biāo)，同時(shí)規(guī)定的員工持股制度和每年研發(fā)投入不低于10%的原則，為公司競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)育夯實(shí)了基礎(chǔ)。為了從制度流程到商業(yè)理念全面與世界級(jí)水平對(duì)接，華為通過(guò)“削足適履”、“先僵化再優(yōu)化后固化”的極端方式向IBM等跨國(guó)公司學(xué)習(xí)。華為偏執(zhí)狂般的做事風(fēng)格還表現(xiàn)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上，在跨國(guó)電信設(shè)備巨頭壟斷的中國(guó)市場(chǎng)華為以“土狼戰(zhàn)術(shù)”撕開(kāi)防線，在進(jìn)軍海外市場(chǎng)時(shí)，華為“倒下四撥人起來(lái)一塊市場(chǎng)” 的作戰(zhàn)精神也給人們留下深刻印象。

聯(lián)想

柳傳志是一位勤于思考的企業(yè)家，他針對(duì)中國(guó)企業(yè)面臨國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)落后的挑戰(zhàn)總結(jié)的“貿(mào)工技”、“從陽(yáng)面攀登珠穆朗瑪峰”的戰(zhàn)略路線，他提出的“管理三要素”（建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍），特別是從公司內(nèi)部培養(yǎng)人才為主的企業(yè)文化，都在聯(lián)想的快速成長(zhǎng)中得到檢驗(yàn)。2004年，聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，這個(gè)曾一度被外界評(píng)論為“小魚(yú)吃大魚(yú)”的并購(gòu)最后取得成功，與聯(lián)想多年來(lái)堅(jiān)持打造現(xiàn)代管理體系有直接的關(guān)系。在向一個(gè)真正的跨國(guó)公司的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，久經(jīng)錘煉的聯(lián)想企業(yè)文化得到了新一輪洗禮并繼續(xù)表現(xiàn)出勃勃生機(jī)。

蒙牛

蒙牛于中國(guó)企業(yè)最大的啟示是其“大勝靠德、合作共贏” 的商業(yè)理念。牛根生從一開(kāi)始就堅(jiān)信“財(cái)散人聚，財(cái)聚人散”的道理。還在打工階段他就把自己得到的用于購(gòu)買(mǎi)高檔車(chē)的獎(jiǎng)金拆成幾輛低檔車(chē)分給部下。做了蒙牛的 “班長(zhǎng)”后，他的車(chē)、辦公室、工資、住房、股份均不如其副手，自嘲為“五不如”董事長(zhǎng)。他成立“老牛基金”，捐了自己所擁有的全部蒙牛股份，用于褒獎(jiǎng)對(duì)企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的人士或機(jī)構(gòu)，被媒體譽(yù)為“裸捐”。

招行

招商銀行的創(chuàng)新精神和一系列創(chuàng)新動(dòng)作深刻影響了中國(guó)銀行業(yè)。從上世紀(jì)90年代開(kāi)始，還是一家小銀行的招行就在幾大國(guó)有商業(yè)銀行占據(jù)壟斷地位的中國(guó)銀行界開(kāi)始做一些看起來(lái)“與其身份不符”的事情：1993年首先在國(guó)內(nèi)實(shí)現(xiàn)儲(chǔ)蓄聯(lián)網(wǎng)，1996年推出全國(guó)聯(lián)網(wǎng)通存通兌的“一卡通”，1999年開(kāi)始領(lǐng)跑網(wǎng)上銀行。最近幾年在國(guó)內(nèi)銀行業(yè)向零售銀行轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略調(diào)整中，招行也一直走在前列。招行讓國(guó)內(nèi)銀行業(yè)看到，運(yùn)用現(xiàn)代管理理念和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等方法，是可以讓一家僵化落后的傳統(tǒng)銀行脫胎換骨的。

萬(wàn)科

2001年，萬(wàn)科賣(mài)掉了旗下盈利良好的萬(wàn)佳百貨，此舉讓許多企業(yè)界的人士扼腕嘆息。這是“萬(wàn)科減法”的插曲之一，通過(guò)做減法，萬(wàn)科在新世紀(jì)之初由原先的“四大支柱十余個(gè)經(jīng)營(yíng)種類(lèi)”，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?zhuān)業(yè)的房地產(chǎn)公司。告別機(jī)會(huì)主義和粗放的多元化，讓萬(wàn)科走上持續(xù)快速增長(zhǎng)的跑道。董事長(zhǎng)王石之于萬(wàn)科的意義難以估量。相信“規(guī)范做事，睡得著覺(jué)”的王石給萬(wàn)科帶來(lái)健康的成長(zhǎng)環(huán)境和透明、陽(yáng)光的品牌形象。有人說(shuō)酷愛(ài)登山的王石每次攀登一座高峰等于給萬(wàn)科做一次“活動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)”，王石的回答是“萬(wàn)科是事業(yè)，登山是生活，不要把我當(dāng)作一個(gè)時(shí)時(shí)跟班的工頭”。

GE

中國(guó)企業(yè)所熟悉的“數(shù)一數(shù)二”、“多元化”、“產(chǎn)融結(jié)合”等戰(zhàn)略思想大多與這家企業(yè)的傳奇CEO杰克·韋爾奇有關(guān)，但是許多試圖以GE為師的企業(yè)最終遭遇困境，看來(lái)我們?cè)趯W(xué)習(xí)時(shí)首先需要準(zhǔn)確地理解GE的這些戰(zhàn)略思想。例如，GE金融集團(tuán)的業(yè)務(wù)只是一個(gè)非常狹窄的領(lǐng)域，主要是為客戶提供信貸、發(fā)行一些商業(yè)票據(jù)等，而不是靠自己的金融公司通過(guò)關(guān)聯(lián)交易來(lái)提供融資。而GE之所以能夠奉行數(shù)一數(shù)二原則，是因?yàn)樵诎l(fā)達(dá)國(guó)家高度成熟的市場(chǎng)條件下，產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)非常穩(wěn)定，能夠成功的企業(yè)就是數(shù)一數(shù)二的幾家企業(yè)，這一點(diǎn)與中國(guó)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境大相徑庭。

摩托羅拉

1986年，摩托羅拉公司提出了六西格瑪質(zhì)量管理理念，并將它定為在全公司衡量質(zhì)量水平的標(biāo)準(zhǔn)。六西格瑪在摩托羅拉取得成功后，幾乎所有財(cái)富500強(qiáng)中的制造類(lèi)企業(yè)都陸續(xù)開(kāi)始實(shí)施六西格瑪管理戰(zhàn)略。而自 GE之后，所有公司又開(kāi)始將六西格瑪戰(zhàn)略應(yīng)用于組織的全部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，而不僅僅局限于制造流程。從上世紀(jì)90年代開(kāi)始，六西格瑪質(zhì)量管理理念隨著摩托羅拉大學(xué)和一些咨詢公司的培訓(xùn)課程被引入到許多中國(guó)企業(yè)的管理當(dāng)中。

惠普

惠普的創(chuàng)世人戴維·帕卡德主張要實(shí)行以人為本的管理， 1967年，惠普成為美國(guó)第一家采用彈性工作制的公司?；萜招湃螁T工、敞開(kāi)公司內(nèi)溝通的渠道，惠普還實(shí)行了開(kāi)放式管理和走動(dòng)管理。這些今天人們耳熟能詳?shù)墓芾韺?shí)踐，其實(shí)是惠普在幾十年的成長(zhǎng)過(guò)程中逐步孕育起來(lái)的，都是“惠普之道”的題內(nèi)之意。惠普之道尤其對(duì)中國(guó)IT企業(yè)的管理產(chǎn)生了極為深遠(yuǎn)的影響，聯(lián)想等中關(guān)村成功的公司都從惠普之道中汲取過(guò)營(yíng)養(yǎng)。

沃爾瑪

沃爾瑪是全世界最大的私人雇主（160萬(wàn)名員工）， 2006年顧客達(dá)到72億人次，有6000家供貨商（其中中國(guó)約占80％）。對(duì)于制造業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，“成為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商”曾是一件頗值得向外界夸耀的事情，但是這些企業(yè)很快就發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)膲簝r(jià)使自己的利潤(rùn)越來(lái)越薄，沃爾瑪在國(guó)內(nèi)企業(yè)之間挑起的惡性競(jìng)爭(zhēng)使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境趨于惡化。但是對(duì)于中國(guó)的零售商來(lái)說(shuō)，沃爾瑪?shù)奶焯斓蛢r(jià)和低成本供應(yīng)鏈管理理念則帶來(lái)了一場(chǎng)革命。

IBM

IBM的轉(zhuǎn)型故事堪稱(chēng)最為經(jīng)典的企業(yè)轉(zhuǎn)型案例。 2004年底，IBM甩掉上世紀(jì)80年代以來(lái)最富有標(biāo)志性的資產(chǎn)，將其PC業(yè)務(wù)售與聯(lián)想集團(tuán)，把經(jīng)營(yíng)核心轉(zhuǎn)向以IT服務(wù)為重點(diǎn)。IBM在上世紀(jì)郭士納時(shí)代就已經(jīng)有過(guò)一次成功的轉(zhuǎn)型。現(xiàn)在，藍(lán)色巨人又在向“全球整合企業(yè)”邁進(jìn)，這是IBM歷史上的第三次轉(zhuǎn)型。這些轉(zhuǎn)型的背景是IBM對(duì)IT產(chǎn)業(yè)快速變革特征的敏銳識(shí)別和把握。IBM為中國(guó)企業(yè)所熟悉的還有其復(fù)雜的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。成為一頭可以舞蹈的大象是許多大企業(yè)的夢(mèng)想，但是能夠像IBM那樣保持靈活姿態(tài)的公司很少。

谷歌

員工總數(shù)已達(dá)1.6萬(wàn)，已經(jīng)成為一家大公司的谷歌還在繼續(xù)保持著創(chuàng)業(yè)初期的創(chuàng)新精神，還在不斷推出新產(chǎn)品。谷歌已經(jīng)成為值得中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的一個(gè)新的創(chuàng)新楷模，其給人印象深刻的做法包括給自己的工程師20%的時(shí)間來(lái)從事自己感興趣的研究工作、小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)、民主的項(xiàng)目評(píng)價(jià)方式和高額的激勵(lì)政策等等，這些措施在某種程度上將谷歌變成了一個(gè)創(chuàng)新的實(shí)驗(yàn)室。在硅谷這樣一個(gè)創(chuàng)業(yè)氛圍濃重、到處是風(fēng)險(xiǎn)投資商的地方，谷歌也許就是一個(gè)非常不錯(cuò)的技術(shù)孵化器。

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