多元化發(fā)展的定義就是企業(yè)把有限的資源分散投資在比較多的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中來(lái)發(fā)展。這種戰(zhàn)略在很多條件下都被認(rèn)為具有很多優(yōu)點(diǎn)。比如：第一“不把雞蛋放在一個(gè)籃子里”——分散風(fēng)險(xiǎn)；第二協(xié)同效應(yīng)——1+1>2，分散投資在多個(gè)領(lǐng)域中可以共享一些設(shè)施、渠道，從而節(jié)約成本；第三企業(yè)會(huì)比較穩(wěn)定，因?yàn)橥顿Y多個(gè)領(lǐng)域，這個(gè)不好那個(gè)好。

這些看法通常是很多企業(yè)和教課書(shū)的代表觀點(diǎn)。但在我看來(lái)，這些優(yōu)點(diǎn)是多元化實(shí)施成功以后的結(jié)果，是基于多元化已經(jīng)推進(jìn)了才有可能獲得。在此條件下，目前有不少企業(yè)都對(duì)多元化問(wèn)題存在比較機(jī)械化的理解。從現(xiàn)實(shí)研究的數(shù)據(jù)來(lái)看，只有20%左右的多元化企業(yè)最終成功。

多元化失敗三大關(guān)鍵因素

很多企業(yè)進(jìn)行多元化都不成功，為什么會(huì)失敗呢？對(duì)此我們需要進(jìn)行深入的研究，而這恰恰是過(guò)去理論界缺乏關(guān)注的方面。在多元化的實(shí)施過(guò)程中，有幾個(gè)問(wèn)題無(wú)法避免，一旦處理不好，就會(huì)失敗。

第一，企業(yè)在進(jìn)行多元化投資的時(shí)候，實(shí)際上是把企業(yè)的資源分散了，資源不集中在某一主業(yè)上。而如果所投資業(yè)務(wù)的市場(chǎng)集中度比較高，即市場(chǎng)已被幾個(gè)寡頭企業(yè)壟斷，企業(yè)若不能集中資源而想在市場(chǎng)上得以存活，是絕無(wú)可能的，這也意味著在此條件下企業(yè)要多元化，失敗的可能性將大大增強(qiáng)。反言之，如果市場(chǎng)集中度比較低，企業(yè)都比較小，誰(shuí)也不能對(duì)價(jià)格進(jìn)行控制，此時(shí)進(jìn)行多元投資，成功的幾率就相對(duì)較大。

中國(guó)的市場(chǎng)目前正處于由市場(chǎng)集中度不高向市場(chǎng)集中度較高方向轉(zhuǎn)換的階段。這一階段對(duì)國(guó)內(nèi)之前已從事多元化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，未來(lái)的戰(zhàn)略可能需要進(jìn)一步調(diào)整。否則，過(guò)分分散投資會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力下降。

實(shí)際上，自上世紀(jì)八十年代起，國(guó)際上已開(kāi)始了“歸核”化的浪潮，企業(yè)回歸核心業(yè)務(wù)。首先就是以GE為代表，杰克·韋爾奇曾對(duì)此表示：“要么不做，要做就做第一、第二，要么就放棄。”這也代表了大型跨國(guó)公司在面對(duì)時(shí)代跨越階段基于競(jìng)爭(zhēng)的激烈性、波動(dòng)性所做出的戰(zhàn)略改變，而從今天的結(jié)果來(lái)看，他們的改變是正確的。反觀中國(guó)企業(yè)與海外大公司相比，實(shí)力要虛弱很多。也正如此，我們就更沒(méi)有理由把自己有限的資源過(guò)分分散。從這個(gè)意義上講，中國(guó)證監(jiān)會(huì)要上市公司集中主業(yè)的要求比較符合中國(guó)實(shí)際。

第二，學(xué)習(xí)費(fèi)用比較高。多元化成功有一個(gè)非常重要的要求，即不同的業(yè)務(wù)要用不同的運(yùn)營(yíng)模式，這是很關(guān)鍵的。也意味著企業(yè)要學(xué)習(xí)不同業(yè)務(wù)的不同運(yùn)營(yíng)模式，這個(gè)學(xué)習(xí)要付費(fèi)，還不一定能成功，這就會(huì)增加企業(yè)的成本。換句話說(shuō)，企業(yè)在分散主業(yè)資源導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力下降的同時(shí)，成本又在提升，那么企業(yè)就面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。

第三，教育費(fèi)用比較高。企業(yè)要改變消費(fèi)者的偏好比較困難，消費(fèi)者有他們的消費(fèi)習(xí)慣，比如對(duì)制造類(lèi)企業(yè)從事酒店業(yè)務(wù)的不認(rèn)同。企業(yè)要改變消費(fèi)者的固有觀念必須要提供更好的服務(wù)或更優(yōu)惠的價(jià)格，這又會(huì)增加企業(yè)成本。

有限相關(guān)多元化

相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化本質(zhì)上是一樣的。無(wú)非是有無(wú)關(guān)聯(lián)性，實(shí)際上都是企業(yè)投資在不同領(lǐng)域。但在實(shí)施過(guò)程中有一定的不同，相關(guān)多元化有可能在獲得某些協(xié)同效應(yīng)、降低某些成本方面有比較好的空間，但投資還是分散在不同領(lǐng)域。決定是否投資多元化的關(guān)鍵在于是否一定要控制該業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

目前比較提倡“有限相關(guān)多元化”。投資產(chǎn)業(yè)不需要多，在三、四個(gè)左右，其中一定要有一個(gè)主業(yè)，其他的必須與主業(yè)有相關(guān)性?？梢员磉_(dá)為“1+X”，“1”是主業(yè)，“X”是相關(guān)產(chǎn)業(yè)的數(shù)量，一般是小于等于四。這樣一來(lái)，主業(yè)還是突出的，相關(guān)產(chǎn)業(yè)圍繞展開(kāi)。比如寶鋼，主業(yè)是煉鋼，但同時(shí)也投資于一些礦山、鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品，也做鋼材貿(mào)易。國(guó)際上目前也是如此，比如GE、阿爾卡特，基本都圍繞四大領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，并且突出主業(yè)。目前這種多元化的成功率會(huì)更高一些。

多元化戰(zhàn)略在具體實(shí)施時(shí)有很多手段，像伊頓公司是通過(guò)并購(gòu)來(lái)形成相關(guān)產(chǎn)業(yè)；另一種是通過(guò)投資來(lái)形成相關(guān)產(chǎn)業(yè)。從速度上講，很多公司都會(huì)尋求并購(gòu)來(lái)快速形成業(yè)務(wù)的幾大板塊。以并購(gòu)進(jìn)行多元化有兩面性，不妥之處在于整合比較困難。企業(yè)很多時(shí)候最終無(wú)法完成整合的過(guò)程，從這個(gè)意義上講，如果并購(gòu)后整合力度不夠，就將埋下失敗的種子。而并購(gòu)公司文化的改變也是困難重重，哪怕有一套工具，也不一定能保證成功率。因此未來(lái)幾年，國(guó)內(nèi)多元化企業(yè)會(huì)出現(xiàn)比較明顯的“歸核”趨勢(shì)

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