企業(yè)國際化就要打破被國界束縛的思維，把企業(yè)放在全球的大背景下來進行審視，思考如何充分利用全球的商機和資源，加速企業(yè)的發(fā)展。

簡單地看，企業(yè)的運轉過程就是從外部輸入資源，在內部進行生產處理，輸出自己的產品（包括服務）到外部。

基于這樣的理解，企業(yè)國際化主要包括三個方面，一是外部輸入資源（資金、技術、人才、物質資源等）的國際化，二是生產處理過程的國際化（把企業(yè)的業(yè)務鏈條在全球范圍內合理布局）、三是產品輸出的國際化（產品營銷的國際化）。

奧康集團的國際化在這幾個方面都做了一定的工作，重點是第一和第三方面的國際化。

在營銷的國際化方面，奧康做了不少工作，主要體現在：從案例的數字看，奧康集團年外銷約300萬雙鞋（歐洲市場180萬雙，占其外銷的60%），平均單價12美元，即3,600萬美元（約合2.77億元人民幣），占奧康集團2006年銷售收入30億元的約9%。這些數字是非常可喜的。

在歐盟的反傾銷過程中能積極進行訴訟，不屈服于高壓，體現了良好的國際化心態(tài)和全球化視野，以堅決地保護自己的國際市場地位。

我國制造企業(yè)國際化營銷最大的困難在于建立國際品牌。奧康在國際化行銷和品牌建設方面最大動作是成為北京2008奧運皮具供應商，而且不僅僅關注2008年北京奧運會，未雨綢繆地開始接觸2012年倫敦奧運會組委會。通過奧運會的平臺，將極大地提高奧康的國際知名度和美譽度。奧康的國際體育營銷是營銷國際化的理想途徑。

在國際化資源輸入方面：大量引入（共36條）國際一流生產線是在輸入外部資源方面的國際化，充分利用全球的先進生產工藝和技術，來提高自身的生產能力和質量水平。

為意大利品牌GEOX做代工，但不是簡單代工，而是在品牌、研發(fā)、渠道、推廣都有合作。通過與國際級企業(yè)的合作，為奧康輸入國際的生產管理和經營管理經驗。

國內制鞋企業(yè)參與國際競爭的一大關鍵弱點是設計。奧康不但盤活國際設計資源，還請來一位在英國有設計工作室的臺灣籍設計師，讓他經常往返美國、英國，專司與歐美銷售公司和采購集團接洽。這是一條充分運用國際人才的有效路徑。

在企業(yè)業(yè)務鏈條國際化方面，目前奧康的動作還不多，主要是在米蘭附近的傳統(tǒng)制鞋小鎮(zhèn)維吉瓦諾（Vigevano）設立一個研發(fā)中心。這是與奧康的實際情況相符合的。中國的制造成本低，目前奧康把生產環(huán)節(jié)進行國際布局的必要性不是很大。

奧康案例對中國二線城市、勞動密集型的制造業(yè)企業(yè)實施國際戰(zhàn)略具有良好的借鑒意義。這類企業(yè)的國際化路徑通常分為兩個階段：第一階段是營銷、資源輸入、業(yè)務鏈布局三個環(huán)節(jié)中的某個單一環(huán)節(jié)實施國際化；第二階段是多環(huán)節(jié)、全面的國際化。奧康首先選擇的是銷售國際化、建立品牌的國際知名度、美譽度；然后是根據企業(yè)經營發(fā)展的需要到國際上去尋找所需要的資源；再后是企業(yè)業(yè)務鏈布局的國際化。在單一環(huán)節(jié)國際化取得一定成功經驗的基礎上，再逐步實施全面的國際化，即在全球視野下配置資源、經營全球市場。奧康的國際化路徑選擇是合理的，值得類似企業(yè)借鑒。盲目的、跨越式的、全面的國際化對我國二線城市、勞動密集型的制造業(yè)企業(yè)是不適合的，至少在開始階段是不合適的

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