PC業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)不再僅僅是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，也不僅僅是產(chǎn)品加服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，而是敏捷供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。不抓住這個(gè)根本而去在全球復(fù)制聯(lián)想的業(yè)務(wù)模式，只能是自?shī)首詷?lè)。
靠分銷起家的楊元慶，貿(mào)然宣布在全球復(fù)制聯(lián)想中國(guó)模式的判斷，離不開(kāi)他的“往昔之井”。

中國(guó)市場(chǎng)是楊元慶的福地。當(dāng)年起家在這里，于今全球并購(gòu)的勝負(fù)手還在這里。楊元慶有幾分得意地說(shuō)，如果每家企業(yè)都可以在全球去調(diào)用、去配置，那么企業(yè)與企業(yè)之間不同處在哪兒，競(jìng)爭(zhēng)力在哪兒？我告訴你，就在于它的業(yè)務(wù)模式。“聯(lián)想剛剛并購(gòu)IBM PC部門(mén)時(shí)，我還不知道海外市場(chǎng)的底細(xì)，也不敢肯定交易型模式一定會(huì)在海外成功。經(jīng)過(guò)印度和德國(guó)的實(shí)驗(yàn)，現(xiàn)在，我可以肯定地說(shuō)，聯(lián)想會(huì)在法國(guó)、意大利乃至美國(guó)市場(chǎng)以后實(shí)現(xiàn)類似的增長(zhǎng)”。

這個(gè)判斷過(guò)于大膽。所謂交易型模式，是聯(lián)想針對(duì)中小企業(yè)和零售客戶的業(yè)務(wù)模式，其核心是針對(duì)客戶的共性需求，整合4P(產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷)資源，打通整體價(jià)值鏈，面向最終客戶實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)化配置。而關(guān)系型業(yè)務(wù)模式，則是指大客戶的量身定制一類的服務(wù)交易。

楊元慶所理解的業(yè)務(wù)模式，很難說(shuō)就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。作為核心競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)該是卓有成效而且不易被其他公司復(fù)制的東西。聯(lián)想的交易型業(yè)務(wù)模式，是否具備其他公司不可復(fù)制性？是不是真正能夠固化為聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力？是不是可以把簡(jiǎn)單的行銷常識(shí)說(shuō)成是聯(lián)想的獨(dú)門(mén)法器？并且能在世界范圍內(nèi)行之有效的東西？聯(lián)想交易型業(yè)務(wù)模式，在印度和德國(guó)小試見(jiàn)效，但是卻抵不過(guò)宏硓在歐洲的渠道經(jīng)營(yíng)，比不上惠普在印度的專賣店，更無(wú)法撼動(dòng)戴爾在美國(guó)的零庫(kù)存直銷模式?？谔?hào)化的提法一直左右著聯(lián)想的神經(jīng)。概括出一些別人一時(shí)搞不清的口號(hào)，轉(zhuǎn)口就說(shuō)這是核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是一種習(xí)慣性思維模式。企業(yè)家當(dāng)具有充分的警惕，要警惕事物曇花一現(xiàn)的本質(zhì)。否則，只能是一廂情愿的自?shī)首詷?lè)。

戴爾模式在業(yè)界獨(dú)享盛名，可是沒(méi)見(jiàn)到哪一個(gè)戴爾高管把戴爾模式宣布為核心競(jìng)爭(zhēng)力。與那些一人定乾坤的傳統(tǒng)公司不一樣，戴爾既像一個(gè)盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的組裝商，又像一個(gè)體系廣布的渠道商，又像一個(gè)產(chǎn)品線廣闊的投資銀行，還像一個(gè)具有全球化視野的設(shè)計(jì)師，但是這些都不是戴爾獨(dú)一無(wú)二的東西，因此也都算不上戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)我觀察，戴爾模式起作用的是巨大的體系，是一個(gè)可以保證戴爾做到零庫(kù)存的敏捷供應(yīng)鏈。

PC產(chǎn)品走過(guò)了產(chǎn)品、價(jià)格、產(chǎn)能、服務(wù)等的數(shù)量比拼，正走向敏捷供應(yīng)鏈的角逐。現(xiàn)代制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)不再是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，也不僅僅是產(chǎn)品加服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，而是敏捷供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。單體企業(yè)的一體化供應(yīng)鏈已經(jīng)不夠，上下游資源納入一系列相關(guān)的聯(lián)盟體的敏捷供應(yīng)鏈正取得勢(shì)頭。戴爾的敏捷供應(yīng)鏈，支持了戴爾的敏捷制造、敏捷物流、敏捷設(shè)計(jì)等等，是戴爾模式的重點(diǎn)所在。

聯(lián)想CEO阿梅里奧與楊元慶有著不同的看法。他認(rèn)為，無(wú)論是IBM的業(yè)務(wù)模式，還是聯(lián)想的業(yè)務(wù)模式，都是需要打破重來(lái)，組建新的供應(yīng)鏈。聯(lián)想供應(yīng)鏈與IBM供應(yīng)鏈?zhǔn)莾蓚€(gè)不搭界的鏈條，一個(gè)是產(chǎn)品銷售為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈，一個(gè)是服務(wù)為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈。現(xiàn)在要建立以歐美大賣場(chǎng)、最終客戶為主供的供應(yīng)鏈，兩者都不合適，需要一條敏捷供應(yīng)鏈的體系。

聯(lián)想2006財(cái)年第四季度公布了裁員1000人的計(jì)劃，主要是適應(yīng)供應(yīng)鏈建設(shè)的需要。聯(lián)想還在更早的時(shí)候，一下子在全球招收了2400名員工。現(xiàn)在又要裁減人。一般裁減IBM的一個(gè)老員工需要50萬(wàn)美元的花費(fèi)，現(xiàn)在裁減1000人需要1億美元，說(shuō)明所裁減的人員不全是IBM老員工。這樣，邊招聘邊裁人，聯(lián)想的整合還有些無(wú)用功。

看來(lái)，聯(lián)想高層還沒(méi)有對(duì)當(dāng)下緊迫要做的事情有一個(gè)統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。

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