一些做高層領(lǐng)導(dǎo)的面對(duì)下屬經(jīng)常會(huì)說出各種各樣的蠢話，有些是空話型的蠢話，有些是套話型的蠢話，有些是廢話型的蠢話，有些是無(wú)知型的蠢話，有些是弄巧成拙型的蠢話，林林總總難以枚舉，有些蠢話一說出口就意識(shí)到了，而有些蠢話不但說時(shí)意識(shí)不到，甚至在長(zhǎng)期的工作中全然不覺得自己經(jīng)常在說蠢話，這就要命了，對(duì)企業(yè)的危害可能是深重的。
　　
“按制度辦”：套話型蠢話
　　
建立制度的目的是為了規(guī)范員工們的行為，員工當(dāng)然要執(zhí)行，但是制度本身并不是完全正確的，也不能涵蓋所有的現(xiàn)象，尤其不能涵蓋沒有發(fā)生過的現(xiàn)象。
　　
有一天下午，我送走了三批令人不快的推銷軟件、VI設(shè)計(jì)之類的說客，心中頗有點(diǎn)氣惱，手頭事情又多，一直處理到快下班，案頭還有一堆事情，就在這時(shí)一位中層管理人員走了進(jìn)來，沖著我就是一陣連珠炮：“某某工序員工沒有遵循ISO9000制度的管理，擅自改變操作規(guī)范，出現(xiàn)次品，根據(jù)制度要嚴(yán)厲處罰，我做出了處理決定，但是他們不服，跟我吵了起來……我聽清原因后，覺得他們有道理，處罰已經(jīng)出去了，怎么辦？原制度要不要繼續(xù)執(zhí)行？”我心中壓抑不快，沒有聽清他的敘述，就拋出一句“按制度辦！”
　　
第二天我就把這件事拋到了腦后，大約過了一個(gè)星期，從報(bào)表上發(fā)現(xiàn)該工序的質(zhì)量指標(biāo)根本沒有達(dá)到計(jì)劃要求，于是就把那位管理人員找來了解情況，那人很委屈地說：“上次我跟你說了，我們規(guī)定的操作程序有問題，員工準(zhǔn)備改變它，而你要求按制度辦。”這時(shí)我才明白，那天我說了一句非常愚蠢的套話。“按制度辦”就是典型的套話型蠢話！此外諸如：“你以前是怎么做的？”“這符合制度嗎？”“我們是怎么走過來的？”等等都屬于這一類，當(dāng)然這些話在一定場(chǎng)合是正確的、有效的，但是說多了，就成了套話，成了蠢話了。
　　
建立制度的目的是為了規(guī)范員工們的行為，員工當(dāng)然要執(zhí)行，但是制度本身并不是完全正確的，也不能涵蓋所有的現(xiàn)象，尤其不能涵蓋沒有發(fā)生過的現(xiàn)象。它只是既有經(jīng)驗(yàn)的條例化，如果一概按制度辦，又如何進(jìn)行創(chuàng)新？又如何對(duì)企業(yè)進(jìn)行例外管理？管理上的這些套話說多了就會(huì)導(dǎo)致人們因循守舊，不思進(jìn)取，對(duì)現(xiàn)有制度不敢越雷池一步。而喜歡說套話的領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)不知不覺間滑入經(jīng)驗(yàn)主義的泥潭，以至于走向形式主義。
　　
套話以外的話題：例外管理
　　
“例外管理”思想要求我們要善于打破常規(guī)，經(jīng)常換一個(gè)角度、換一套思路去看問題。
　　
在注重企業(yè)規(guī)范管理的同時(shí)，企業(yè)主要管理者更要重視例外管理，例外管理就是套話以外的話題了。例外管理的對(duì)象往往是企業(yè)常規(guī)管理的死角，對(duì)企業(yè)存在著一定的隱性危害。中國(guó)歷史上的《丙吉問喘》就是例外管理的一個(gè)經(jīng)典故事。漢代一位名叫丙吉的有名宰相，有一次他外出巡視，遇到一宗殺人的事件，他沒有理會(huì)，后來看見一頭牛在路邊不斷地喘氣，他卻立即停下來，刨根究底，仔細(xì)詢問。隨從的人覺得很奇怪，問他為什么人命關(guān)天的事情不理會(huì)，卻如此關(guān)心牛的喘氣。丙吉說，路上殺人自有地方官吏去管，不必我去過問；而牛喘氣異常，就可能發(fā)生了牛瘟，這些事情地方官吏一般又往往不太注意，因此我要查問清楚。
　　
“殺人事件”的處理實(shí)際上已制度化、流程化，并由專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)處理，相反牛喘氣作為一種偶發(fā)性例外事件，由于缺乏制度化、流程化的解決方式，而且沒有專門負(fù)責(zé)的組織機(jī)構(gòu)，就容易被忽視而造成嚴(yán)重的后果。
　　
“例外管理”思想要求我們要善于打破常規(guī)，經(jīng)常換一個(gè)角度、換一套思路去看問題。
　　
慷慨激昂的講演：空話型蠢話
　　
打動(dòng)員工的不是靠講空話、說大話，只有在實(shí)際工作中，讓員工切身感受到企業(yè)在關(guān)懷著他們，企業(yè)在愛護(hù)著他們，員工才會(huì)與企業(yè)建立起共同的價(jià)值觀，才能與企業(yè)榮辱與共。
　　
有一次我去參加一家企業(yè)的員工大會(huì)，這是一家私營(yíng)企業(yè)，平常對(duì)工人的勞動(dòng)時(shí)間和工資相當(dāng)克扣，工人一天的勞動(dòng)時(shí)間都在10～12個(gè)小時(shí)，在員工的福利待遇方面也相當(dāng)吝嗇。總經(jīng)理在員工大會(huì)上指著相當(dāng)氣派的會(huì)議大廳說：“企業(yè)的財(cái)富就是大家的財(cái)富，漂亮的廠房你們?nèi)巳硕加蟹輧?，所以你們要珍惜，你們要加倍的努力，榮耀屬于大家。”我坐在臺(tái)上，聽著他慷慨激昂的講演，連我都覺得心里發(fā)毛，有點(diǎn)無(wú)地自容。這位老兄發(fā)表的慷慨激昂的講演就是典型的空話型蠢話。
　　
打動(dòng)員工的不是靠講空話、說大話，只有在實(shí)際工作中，讓員工切身感受到企業(yè)在關(guān)懷著他們，企業(yè)在愛護(hù)著他們，員工才會(huì)與企業(yè)建立起共同的價(jià)值觀，才能與企業(yè)榮辱與共。與其空話連篇，不如多替員工著想，溫暖員工的心，讓員工與自己貼近些，在這基礎(chǔ)上說些激勵(lì)的話，員工心里才有勁。
　　
不善待員工的企業(yè)當(dāng)然為數(shù)不多，但是善于說空話、大話的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)卻為數(shù)不少。從批評(píng)教育到提拔談心、從小組會(huì)到員工大會(huì)，動(dòng)輒就是空話大話一大段，幾乎企業(yè)的前景是能夠在他的筆下隨便畫畫就能畫出來一樣，而員工聽著總覺得如隔山隔水，十分渺茫?；蛘呤窃跁?huì)上聽著老總們慷慨激昂的陳詞，心里頭也激動(dòng)了一陣子，但是回到工作環(huán)境中一比較總覺得與老總們所描繪的離得太遙遠(yuǎn)，于是三分鐘的熱情就煙消云散了。
　　
喚醒使命感：描述危機(jī)
　　
激勵(lì)員工要有務(wù)實(shí)的行為，向他們描繪目標(biāo)要次第漸進(jìn)，而不能老是用大話、空話去為他們勾畫理想。大話、空話說多了就會(huì)讓人覺得官僚習(xí)氣太重，脫離了實(shí)際，讓員工覺得只是花拳繡腿而已，于是就拉開了自己與員工間的距離，領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人和企業(yè)的信任危機(jī)就會(huì)在員工中出現(xiàn)。
　　
員工是很實(shí)際的，他們首先關(guān)心的是自己的勞動(dòng)所得和福利待遇，對(duì)于企業(yè)的前景沒有老總們那樣的想像豐富，他們不會(huì)把畫上的菜肴當(dāng)成明天的佳饌。因此激勵(lì)員工要有務(wù)實(shí)的行為，向他們描繪目標(biāo)要次第漸進(jìn)，而不能老是用大話、空話去為他們勾畫理想。大話、空話說多了就會(huì)讓人覺得官僚習(xí)氣太重，脫離了實(shí)際，讓員工覺得只是花拳繡腿而已，于是就拉開了自己與員工間的距離，領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人和企業(yè)的信任危機(jī)就會(huì)在員工中出現(xiàn)。
　　
華為集團(tuán)董事長(zhǎng)任正非對(duì)員工的演講很值得我們借鑒，他說：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤(rùn)下滑，甚至破產(chǎn)，我們?cè)趺崔k？我們公司的太平時(shí)間太長(zhǎng)了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難，泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中出的海，而且我相信，這一天一定會(huì)到來。面對(duì)這樣的未來，我們?cè)鯓觼硖幚?，我們是不是思考過。”這篇長(zhǎng)達(dá)一萬(wàn)多字的演講文稿，不要說華為員工會(huì)感到震撼，我們局外人看了也很受感動(dòng)，他沒有向人們展示企業(yè)美好的前景，由此喚起了人們的使命感，這比大話、空話型的演講不知要好多少。
　　
因此高層管理者在長(zhǎng)于喚起人們的美好愿望的同時(shí)，要同樣長(zhǎng)于承諾的不斷兌現(xiàn)。用這樣的心去領(lǐng)會(huì)，就會(huì)慢慢地遠(yuǎn)離大話、空話型的蠢話，為自己塑造好一個(gè)務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)形象。

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