2006年12月9日，中國(guó)商品孟買(mǎi)展覽會(huì)隆重召開(kāi)，一種“遭遇'幾乎發(fā)生在所有的參展商身上：小到眼鏡盒，大到摩托車，每一樣參展產(chǎn)品都被近乎瘋狂地?fù)屬?gòu)。甚至在孟買(mǎi)商展結(jié)束后，中國(guó)展管的大門(mén)外，還有印度人排隊(duì)想購(gòu)買(mǎi)中國(guó)產(chǎn)品。

　　“中國(guó)制造'在發(fā)展中國(guó)家受到消費(fèi)者如此追捧，是值得我們欣慰的事情，然而同樣是“中國(guó)制造'在眾多發(fā)達(dá)國(guó)家卻難有這種境遇，中國(guó)品牌的國(guó)際化之路困難重重。

　　據(jù)報(bào)道：截止到2006年9月，TCL集團(tuán)歐洲業(yè)務(wù)虧損已經(jīng)超過(guò)20億港元。為阻止虧損擴(kuò)大，TCL集團(tuán)控股子公司TCL多媒體及TCL多媒體全資子公司TTE、TTE歐洲公司，與湯姆遜集團(tuán)達(dá)成一項(xiàng)諒解協(xié)議，促成TCL歐洲彩電業(yè)務(wù)的重組，全面停止其在歐洲的彩電銷售和營(yíng)銷活動(dòng)，而改為OEM模式。

　　為什么在中國(guó)市場(chǎng)上曾經(jīng)呲詫風(fēng)云的一流品牌，比如TCL、海爾、聯(lián)想等，一到國(guó)際市場(chǎng)就要么出問(wèn)題，要么舉步維艱？這主要是因?yàn)橹袊?guó)品牌在國(guó)際化戰(zhàn)略上沒(méi)有解決好三大難題。

　　第一，路線難題：到底是應(yīng)該執(zhí)行“先難后易'的大張旗鼓式路線，還是應(yīng)該執(zhí)行“先易后難'的逐漸滲透式路線？

　　2006年歲末，海爾的張瑞敏先生撰文坦承“海爾進(jìn)入了高原期'，海爾在國(guó)際化的道路上遇到了前所未有的阻力。美國(guó)海爾雖然小冰箱份額已經(jīng)數(shù)一數(shù)二，但是卻很難打入美國(guó)社會(huì)主流的500-700毫升冰箱，海爾在美國(guó)市場(chǎng)仍然還算是邊緣化品牌，而距離主流品牌還有很長(zhǎng)的路要走。我們記憶猶新的是，海爾在90年代開(kāi)始國(guó)際化時(shí)雄心勃勃地制定了“3個(gè)1/3'的國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)，即“國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售占1/3，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)際銷售占1/3，海外生產(chǎn)海外銷售占1/3'；同時(shí)還提出了“先難后易'的國(guó)際化路線，即先占領(lǐng)發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)然后以高屋建瓴的形式進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家。然而時(shí)至今日，據(jù)中國(guó)品牌研究院的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，海爾在海外銷售只占總銷售額的22%，這與當(dāng)初海外銷售占三份之二的戰(zhàn)略目標(biāo)仍然相去甚遠(yuǎn)。

　　連續(xù)多年被評(píng)為中國(guó)第一品牌的海爾在執(zhí)行“先難后易'的國(guó)際化路線時(shí)尚且困難重重，那么其他品牌的難度可想而知了。“先難后易'如果運(yùn)作成功，確實(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)“高屋建瓴'的夢(mèng)想，然而作為相對(duì)落后的發(fā)展中國(guó)家的品牌，不管你在本國(guó)是多么的牛氣沖天，對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家理智的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，這個(gè)品牌只能被當(dāng)成一個(gè)新產(chǎn)品看待，發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)者在品牌的選擇上相對(duì)比較理性，偏好度比較強(qiáng)，于是即便是海爾也被貼上一個(gè)不是很光彩的“中國(guó)制造'的標(biāo)簽。

　　當(dāng)然，不管是“先難后易'還是“先易后難'，路線本身都沒(méi)有錯(cuò)，關(guān)鍵就看企業(yè)應(yīng)對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力了。中國(guó)品牌大張旗鼓的進(jìn)入歐美發(fā)達(dá)國(guó)家是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的行為，盲目冒進(jìn)只會(huì)斷送企業(yè)美好的前程，TCL國(guó)際化的落敗就是“賭徒'心理的結(jié)局。

　　隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的逐步推進(jìn)，發(fā)展中國(guó)家的關(guān)稅壁壘正在不斷的降低，各國(guó)對(duì)外來(lái)投資也越來(lái)越開(kāi)放，“先易后難'的國(guó)際化路子將會(huì)展現(xiàn)出越來(lái)越大的魅力。

　　第二，人才難題：到底應(yīng)該使用自己培養(yǎng)的人才，還是應(yīng)該空降國(guó)際化人才？

　　牛根生先生有個(gè)著名的“三級(jí)火箭論'： 企業(yè)的用人是有“階段性'的，不同的發(fā)展階段，企業(yè)所需要的人才是不一樣的。就像火箭在不同的階段使用不同的燃料并拋棄前一階段的廢棄物一樣，企業(yè)也應(yīng)該在不同的階段使用適合該階段的人才，讓不適合該階段的人才退出崗位。

　　柳傳志曾坦言，聯(lián)想國(guó)際化的最大困境是國(guó)際化人才匱乏。為了擺脫這種困境，聯(lián)想成了“三級(jí)火箭論'的最成功的實(shí)踐者：第一級(jí)是柳傳志，他使聯(lián)想成為中國(guó)的聯(lián)想，然后又將它推向國(guó)際市場(chǎng)，在聯(lián)想逐步發(fā)展壯大的過(guò)程中主動(dòng)退出；第二級(jí)是楊元慶，他是聯(lián)想國(guó)際化中承上啟下的關(guān)鍵一環(huán)；第三級(jí)是真正意義上的國(guó)際化人才，已經(jīng)離職的沃德和現(xiàn)在的阿梅里奧團(tuán)隊(duì)。為了使管理團(tuán)隊(duì)成為真正意義上的國(guó)際化團(tuán)隊(duì)，聯(lián)想做的很徹底：連續(xù)從最優(yōu)秀的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戴爾公司挖走五個(gè)高管。雖然目前聯(lián)想在美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家的業(yè)績(jī)遜

色于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與新興市場(chǎng)，但是我們有理由相信聯(lián)想的國(guó)際化會(huì)走的更遠(yuǎn)。

　　而反觀海爾的國(guó)際化，目前滯留在“高原期'的一個(gè)重要原因就是缺乏國(guó)際化的人才。海爾在中國(guó)市場(chǎng)直至今日，仍然把人才分為“內(nèi)聘'和“外聘'，青島總部招聘的人才是“內(nèi)聘'人才，而當(dāng)?shù)胤止菊衅傅娜瞬艅t是“外聘'人才，外聘人才的發(fā)展空間是極為有限的。而在國(guó)際市場(chǎng)上，海爾這種根深蒂固的思維必然阻礙其國(guó)際化的進(jìn)程，海爾雖然也招聘了一批海外經(jīng)理人，但這些人員充其量只是執(zhí)行層面的人才。

　　中國(guó)品牌在國(guó)際化的過(guò)程中普遍存在一個(gè)矛盾心理：自己培養(yǎng)的人才由于不熟悉國(guó)際市場(chǎng)的運(yùn)作，很難擔(dān)當(dāng)國(guó)際化的重任，然而對(duì)于空降國(guó)際化人才又不放心。于是人才問(wèn)題就成了國(guó)際化的最大障礙。到底應(yīng)該用自己培養(yǎng)起來(lái)的中國(guó)人才，還是應(yīng)該空降國(guó)際化的人才。目前很多企業(yè)選擇了自己的人才，但這些人才大部分缺乏國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有很好的國(guó)際化營(yíng)銷管理背景，理論是沒(méi)有問(wèn)題，但是碰到文化沖突時(shí)就很難解決。其實(shí)，現(xiàn)在很多人談到的“文化沖突'問(wèn)題只是國(guó)際化失敗的表面原因，是客觀因素，根本的原因在于管理在于人才。

　　當(dāng)然，選擇什么樣的人才，是和國(guó)際化路線相匹配的，如果一個(gè)品牌選擇的是大張旗鼓的“先難后易'路線，就有必要學(xué)習(xí)聯(lián)想的模式，而如果選擇“冷水泡茶'的“先易后難'的路線，那完全可以自己去培養(yǎng)。

　　第三，并購(gòu)難題：到底應(yīng)該并購(gòu)資產(chǎn)還是并購(gòu)負(fù)債？

　　2006年是外資大舉并購(gòu)中國(guó)品牌的一年，從雪津啤酒到華潤(rùn)涂料，從徐工到蘇泊爾，外資在中國(guó)的并購(gòu)對(duì)象基本上都是行業(yè)領(lǐng)先的或贏利狀況比較好的品牌。而反觀中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)，則顯得過(guò)于盲目，他們往往不管這個(gè)品牌虧損到什么地步，也不管自己的企業(yè)是否有足夠的消化力。

　　聯(lián)想并購(gòu)的IBM，在過(guò)去的4年累計(jì)虧損超過(guò)10億美元。明基并購(gòu)西門(mén)子時(shí)，西門(mén)子的虧損額高達(dá)5億歐元。TCL收購(gòu)的湯姆遜，2003年的虧損額是1.24億歐元，而TCL集團(tuán)2003年的凈利潤(rùn)差不多抵這個(gè)窟窿（TCL凈利潤(rùn)為16.31億元）。“蛇吞象'需要一個(gè)消化過(guò)程，那么在這個(gè)整合與動(dòng)蕩的過(guò)程中，被并購(gòu)企業(yè)的虧損正常情況下只會(huì)增加不會(huì)減少，也就是即使TCL并購(gòu)湯姆遜時(shí)沒(méi)有承擔(dān)屬于湯姆遜的任何一分負(fù)債，但是并購(gòu)?fù)曛笠脖仨毭磕隇闇愤d輸送相當(dāng)于企業(yè)全年凈利潤(rùn)的“血液'，直到這個(gè)企業(yè)“起死回生'為止，那么試問(wèn)：這種情況中國(guó)有哪個(gè)企業(yè)能承受得了？何況“起死回生'并不是輸送一些“血液'這么簡(jiǎn)單！

　　“走出去'是中國(guó)品牌必須要面對(duì)的，而海外并購(gòu)是中國(guó)品牌國(guó)際化與本土化的一個(gè)快速通道，但在海外并購(gòu)的過(guò)程中，我們必須做好幾點(diǎn)：一是要循序漸進(jìn)，切忌冒進(jìn)心理，在自己沒(méi)有足夠的經(jīng)驗(yàn)與實(shí)力的情況下，先應(yīng)該小試牛刀，等積累了足夠的經(jīng)驗(yàn)后再考慮大目標(biāo)。二是要分清并購(gòu)的對(duì)象是屬于“資產(chǎn)型'還是“負(fù)債型'，對(duì)于“資產(chǎn)型'的要善于擠水分，對(duì)于“負(fù)債型'的則要要進(jìn)行詳細(xì)的評(píng)估，善于饒開(kāi)陷阱。三是要量力而行，做企業(yè)要對(duì)股東和社會(huì)負(fù)責(zé)，如果總是把企業(yè)全年的凈利潤(rùn)都貼到并購(gòu)對(duì)象上，股東和社會(huì)輿論是不會(huì)給你太多整合時(shí)間的。也許給李東生多一些寬容多一些時(shí)間，他會(huì)象鷹一樣重生，然而，事實(shí)上他已經(jīng)沒(méi)有多少時(shí)間了。

　　國(guó)際化對(duì)于中國(guó)品牌來(lái)說(shuō)是個(gè)新鮮的事物，沒(méi)有什么現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，正是因?yàn)槲覀兌貌欢啵员仨毝沤^冒進(jìn)的心理，練好自身的內(nèi)功。未來(lái)中國(guó)品牌國(guó)際化如果有失敗，不是敗給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是敗給我們自己。

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