越來越多的企業(yè)熱衷于通過并購提升企業(yè)價值的同時，卻忽略了一個相當重要的環(huán)節(jié)，那就是并購后人力資源的整合。2002年聯(lián)想對漢普咨詢的并購已將近一年了，但與當初沸沸揚揚的合并相比，聯(lián)想IT服務部門一直沒有宣布獲得突破性業(yè)績。相反，據(jù)知情人士透露：幾個月前，漢普撤銷了SCM、CRM事業(yè)部，許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師離職。為何會發(fā)生這樣的情況？

　　企業(yè)并購是否真正成功，很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。但在并購實踐中，企業(yè)往往只注重收購價格的談判，而對接管后的整合工作關(guān)注過少。

　　就如漢普的咨詢師在并購發(fā)生后大批離職一樣，如果關(guān)鍵人員繼續(xù)大量流失，就意味著并購的失敗。1987年臺灣宏基公司收購美國康點公司就是一個很好的佐證，其失敗的真正原因就是人力資源整合策略出現(xiàn)了故障。收購后的康點公司發(fā)生了嚴重的人才斷層危機，管理人員和研究人員流失嚴重，而宏基公司又缺乏國際企業(yè)管理人才，無法派員填補此成長的缺口。此后3年累積虧損5億美元，到1989年，宏基公司只好以撤資告終。所以留住被并購企業(yè)的關(guān)鍵人員就成為人力資源整合管理的重中之重。

　　并購后企業(yè)文化和管理風格的沖突是整合面臨的最大困難。但令人遺憾的是，在人力資源整合實踐中，并購企業(yè)更加傾向于使用物質(zhì)激勵、高職位激勵等整合手段，忽略了文化整合的作用，整合手段尚顯單一，而且事倍功半。正如在聯(lián)想對漢普的并購中，漢普是一家以平等、更高自由度為企業(yè)文化的知識型企業(yè)，而聯(lián)想則被普遍認為是以市場能力為本的強勢控制力企業(yè)，兩種不同企業(yè)文化的差異和沖突曾被認為是兩者合并的最大一個變數(shù)。

　　人力資源整合工作是一項復雜的、充滿變化的系統(tǒng)工程，需要并購企業(yè)有極強的操作能力，使并購真正成為推動企業(yè)價值提升的有效手段。因此，在人力資源整合的過程中，并購企業(yè)需要有一套成熟的程序和方法，留住被并購企業(yè)的關(guān)鍵人員。另外，引入專職整合經(jīng)理。由于并購企業(yè)與被并購企業(yè)進行整合有諸多難度和微妙之處，在整合過程中應引入專職的整合經(jīng)理，對兩個企業(yè)的業(yè)務運作有效組合，確保整合在期限內(nèi)完成，監(jiān)督整合后的業(yè)績符合企業(yè)的發(fā)展目標，負責對被并購企業(yè)的員工進行培訓，并使母體企業(yè)的員工能容納被收購企業(yè)等等。

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