并購是企業(yè)擴大規(guī)模、增強競爭實力的重要手段，如果企業(yè)完全出于市場行為，并購的目的就是通過并購產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)財富與價值的增加。所謂協(xié)同效應(yīng)就是通常所說的1+1>2效應(yīng)，即并購后企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的整體效益大于并購前兩個獨立企業(yè)的效應(yīng)之和。對于并購的企業(yè)來說，并購發(fā)生法律效力后，該項并購活動即告一段落。但這并不保證并購企業(yè)必然產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)只有在并購后加強資源整合，尤其是人力資源整合，才有可能成功。

　　一、企業(yè)并購后人力資源整合管理的重要性

　　我們先看兩則案例：

　　案例1：1987年，臺灣宏基電腦公司收購了美國生產(chǎn)微型電腦的康點公司，但此后3年累積虧損5億美元。到1989年，宏基公司只好以撤資告終。其失敗的真正原因就是“人力資源整合策略”出現(xiàn)了故障。無論收購前后，康點公司均發(fā)生了人才斷層危機，而宏基公司又缺乏國際企業(yè)管理人才，無法派員填補此成長的缺口，另上康點公司研究人員流失嚴重，無奈，宏基被迫宣告并購失敗。

　　案例2：1998年9月，合肥榮事達集團公司正式兼并重慶洗衣機總廠。經(jīng)過不到兩年的經(jīng)營，在重慶地區(qū)，兩家的“榮事達”與“三峽”品牌市場占有率由40%上升至70%以上，平均毛利率比上年同期增長82.57%。探究其成功之路，無不得益于兼并后榮事達集團的有效人力資源整合管理。兼并之初，集團不減人員、不動班子，承擔全部員工、保留原廠級領(lǐng)導(dǎo)職位，集團只派3人出任公司副總經(jīng)理、總工程師和財務(wù)總監(jiān)助理。并決定把當年利潤用于增加員工工資和獎勵管理者。一段時期后，組建了新班子，并由新班子對公司進行管理和機構(gòu)改革，新機構(gòu)將原來的16個處室、3個車間調(diào)整為6處1室、4個車間，精減中層和機關(guān)管理人員63人。這些措施把榮事達引上了成功之路。

　　現(xiàn)代企業(yè)競爭的實質(zhì)是人才的競爭，人才是企業(yè)的重要資源，尤其是管理人員、技術(shù)人員和熟練工人。企業(yè)并購中，如何整合并購雙方的人才是并購企業(yè)所要解決的首要課題。對比兩則企業(yè)并購的成敗案例，我們可以說，企業(yè)并購是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。

　　二、企業(yè)并購后人力資源整合管理的實施

　?。ㄒ唬┙缑骖I(lǐng)導(dǎo)小組

　　并購后，雙方管理很容易構(gòu)筑敵意，即出現(xiàn)了所謂的界面問題。這種問題的出現(xiàn)需要收購企業(yè)的高層管理者具備有韌性的和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。如果界面的處理過于草率，缺乏權(quán)威，兩個企業(yè)的操作管理者“在桌子上打架”，結(jié)果必然是部門之間矛盾重重。因此，并購企業(yè)需要單獨組建一個界面領(lǐng)導(dǎo)小組。

　　小組成員由兼并企業(yè)選派的主持工作的管理人員、部分被兼并企業(yè)員工以及從社會上聘請的企業(yè)人事管理專家組成。該執(zhí)行機構(gòu)直接向兼并企業(yè)的最高管理層負責，組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)人力資源整合管理的全部運作過程。對其職責權(quán)力范圍給予明確界定，以便今后開展工作。當人力資源整合管理全部完成以后，這一執(zhí)行機構(gòu)即宣告解散。

　?。ǘ┓€(wěn)定人力資源政策

　　并購后被并購企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。這主要是因為某些人員擔心新環(huán)境下的適應(yīng)性問題，以向外流動來躲避因兩種企業(yè)制度在整合時產(chǎn)生的摩擦而引起的對抗。經(jīng)營不善的被并購企業(yè)在控制權(quán)轉(zhuǎn)移后，可能使其部分員工產(chǎn)生消極的或不正確的心理預(yù)期，管理者擔心收購后公司的補償會減少、權(quán)力會喪失等。如果處理不當，這些憂慮與擔心必然會引起人才大量流失，而人才的大量流失等于宣告并購的破產(chǎn)。所以留住人才、穩(wěn)定人才從而整合人才以減少因并購而引起的人員震蕩，就成為人力資源整合管理的首要問題。

　　1、并購企業(yè)要明確對人才的態(tài)度。

并購企業(yè)對人才的態(tài)度將會影響目標企業(yè)職員的去留。如果并購企業(yè)重視人力資源管理，目標企業(yè)人員將會感覺到繼續(xù)發(fā)展機會的存在，自然愿意留任。榮事達集團公司兼并重慶洗衣機總廠后，宣告不減人員、不動班子，承擔全部債務(wù)，保留原廠級領(lǐng)導(dǎo)職位，該政策就是一種有效措施。既實現(xiàn)了平滑過渡又留住了關(guān)鍵人才。

　　2、并購企業(yè)還應(yīng)采取實質(zhì)性的激勵措施。

　　若有更好的任用條件，目標企業(yè)人才必然愿意留任。因此，詳細的人才留任激勵措施，常常成為收購協(xié)商中，并購雙方并注的焦點。榮事達兼并重慶洗衣機總時，就決定把當年利潤用于增加員工工資和獎勵管理者。這一措施不僅留住了人才，還激發(fā)了所有在職職工的積極性的革新精神，有效地開發(fā)了沉定的人力資源。

　　（三）主管人員的選派

　　并購企業(yè)對被并購企業(yè)實現(xiàn)有效控制的最直接、最可靠的辦法，就是從本企業(yè)選派既具有專業(yè)經(jīng)營管理才能又忠誠于最高管理層的管理人員，前往被并購企業(yè)擔任主管。這要求被選派的人員具有較高管理素質(zhì)，能取得各方面信任。否則會給被并購企業(yè)的經(jīng)營管理帶來許多不良后果，比如，企業(yè)原有人才流失，固定客戶關(guān)系減少等。

　　在跨行業(yè)并購的情況下，如果并購方對被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)不很熟悉，并購方也可以考慮留用原企業(yè)主管，而通過各種報表及時掌握該組織的經(jīng)營狀況，進行間接的控制。

　　要注意的是選派人員到目標企業(yè)作主管，不應(yīng)在并購后立即實施，應(yīng)有一個適應(yīng)性過渡期。案例2中的榮事達，開始只派了3人出任目標企業(yè)的副總經(jīng)理、總工程師和財務(wù)總監(jiān)助理，并未派出主管。這也是榮事達成功并購的一個因素。

　?。ㄋ模┘訌姕贤?

　　在留住目標企業(yè)員工后，并購企業(yè)應(yīng)考慮加強并購雙方員工的溝通與交流。并購后雙方的員工都會有一些顧慮，如并購企業(yè)員工怕推動原有位置的情緒，目標企業(yè)員工怕受歧視，當“二等公民”的自卑感。此時，溝通便成為一種解決員工思想問題、提高士氣的重要方式。

為了避免員工抗拒收購，并購企業(yè)應(yīng)安排一系列員工溝通會議，讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權(quán)的變化、未來的經(jīng)營方向等。事實上，要發(fā)揮相互整合效果，一定要對其內(nèi)部人員的特性有相當?shù)牧私?，并取得他們的認同。對于可用之才，應(yīng)賦予比以前更重的職責。

　?。ㄎ澹┰诔浞值臏贤ú⒘私饽繕似髽I(yè)的人力資源狀況后，并購企業(yè)可制定原有人員的留任政策，調(diào)整人員，以提高經(jīng)營績效。

　　 但在并購?fù)瓿珊蟛灰庇谡{(diào)整，而要經(jīng)過一段熟悉和了解，根據(jù)職工的實際能力和水平，再定機構(gòu)、定崗位、定人員，并通過考核，適才適所。這種方法既能充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的能量與作用，又能增強職工的競爭意識與緊迫感，進而挖掘人力資源潛能，實現(xiàn)并購雙方技術(shù)人員和管理人員的優(yōu)化組織。在并購后的人力資源整合方面，案例2的榮事達集團公司做得很成功。另一個成功典范就是太原剛玉集團并購太原市砂布廠案。并購后，剛玉集團實施了“平滑過渡、競爭上崗、擇擾錄用”的方法，集團領(lǐng)導(dǎo)親自到砂布廠與員工進行溝通交流。在對砂布廠人力資源狀況進行分析后，調(diào)整了職能科室，通過考核重新確定了領(lǐng)導(dǎo)班子和管理人員，使砂布廠很快起死回生。

　　如果說人力資源管理現(xiàn)代企業(yè)管理構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵的話，并購后的人力資源整合管理則是企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵所在。當然，企業(yè)并購后的管理是個復(fù)雜過程，有效的人力資源整合管理又并不必然保證企業(yè)并購能成功；但無效的人力資源整合管理必然導(dǎo)致并購失敗。

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