最近，一家知名管理期刊的調(diào)查表明：“如何建立有效的績(jī)效考核系統(tǒng)”被列為困擾中國(guó)企業(yè)的10大管理難題之首。其原因包括：管理者應(yīng)付了事；績(jī)效目標(biāo)難以衡量；管理者缺乏相關(guān)的訓(xùn)練；拉不下面子；打分標(biāo)準(zhǔn)不一；只問(wèn)結(jié)果，不管過(guò)程等等。還有一個(gè)更為根本性的原因——企業(yè)對(duì)績(jī)效考核和績(jī)效管理本身的認(rèn)識(shí)就存在偏差。筆者就這一問(wèn)題采訪了安利（中國(guó)）日用品有限公司南方區(qū)總經(jīng)理陳朝龍先生。

　　他認(rèn)為這是錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，績(jī)效管理是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理和員工就績(jī)效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進(jìn)行持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績(jī)效，完成工作目標(biāo)。

　　如果簡(jiǎn)單地認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)就是績(jī)效管理，就忽略了績(jī)效溝通，缺乏溝通和共識(shí)的績(jī)效管理肯定會(huì)在經(jīng)理和員工之間設(shè)置一些障礙，阻礙績(jī)效管理的良性循環(huán)，造成員工和經(jīng)理之間認(rèn)識(shí)的分歧，員工反對(duì)，經(jīng)理逃避就在所難免了。安利（中國(guó)）之所以從1995年以來(lái)經(jīng)歷了很大的變化，從低谷走出來(lái)，經(jīng)營(yíng)管理朝著一個(gè)好的方向發(fā)展，這完全得益于有一個(gè)良性順暢的溝通渠道和一個(gè)完整的、科學(xué)的績(jī)效管理體系。

　　績(jī)效評(píng)估只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，只是對(duì)績(jī)效管理的前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)，遠(yuǎn)非績(jī)效管理的全部，如果只把員工釘在績(jī)效評(píng)價(jià)上面，必然要偏離實(shí)施績(jī)效管理的初衷，依然解決不了職責(zé)不清、績(jī)效低下、管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。

　　許多企業(yè)往往只看到了績(jī)效考核或評(píng)估，而忽視了對(duì)績(jī)效管理全過(guò)程的把握。于是，我們經(jīng)?？吹降氖?ldquo;匆匆過(guò)客”般的績(jī)效考核。

　　績(jī)效管理作為一個(gè)系統(tǒng)的體系，其成本無(wú)疑是較高的。因?yàn)椋?jī)效管理的實(shí)施，不僅需要人力的投入，也是日常工作的一個(gè)組成部分。

　　在企業(yè)的實(shí)際管理中，到底應(yīng)該采用績(jī)效考評(píng)還是績(jī)效管理呢？對(duì)于小企業(yè)宜采用改良的績(jī)效考評(píng)，而大中型企業(yè)則采用績(jī)效管理為宜。

　　小企業(yè)人員較少，投入大量成本建立績(jī)效管理體系，不僅在經(jīng)濟(jì)上不合適，在管理過(guò)程中也往往由于人手的缺乏而不能保證體系強(qiáng)有力的實(shí)施。改良的績(jī)效考評(píng)，在績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)了對(duì)改善績(jī)效的措施的推行。

　　大中型企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理體系之前，必須建立合理的組織結(jié)構(gòu)，明確崗位職責(zé)。同時(shí)，績(jī)效管理的結(jié)果也需要與薪酬、福利、培訓(xùn)等結(jié)合運(yùn)用。只有這樣，才能保證體系的實(shí)施，構(gòu)建企業(yè)正確的價(jià)值體系。

　　將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，必然造成“瞎子摸象”——只看到了需要評(píng)估部門(mén)和員工表現(xiàn)的一面，而忽視了其他更為重要的目的。事實(shí)上，單純地為了評(píng)估員工表現(xiàn)做績(jī)效考核，主管和下屬就像“審判”和“被審判”，雙方都費(fèi)力不討好。久而久之，當(dāng)然大家都不愿做績(jī)效考核，即使做，也是應(yīng)付著做，這樣績(jī)效考核流于形式就不難理解了。

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