業(yè)績管理的核心
溝通是業(yè)績管理的核心，也是企業(yè)最容易忽略的地方。

一家為品牌企業(yè)提供貼牌加工的企業(yè)為了考核管理人員，自行設計了一套考核表格，分別從工作業(yè)績、工作量、工作態(tài)度、業(yè)務水平、領導能力等5個方面對他們進行考核。但在實際考核中，高層管理者卻發(fā)現，企業(yè)從上至下都在走過場。最后，這家企業(yè)不得已引入了人力資源咨詢公司。

我發(fā)現，這家企業(yè)的問題出在他們自行設計的那套考核表格上。癥結在于企業(yè)的考核目的不明確，考核內容不清晰，針對不同崗位沒有差異性，多數考核指標有待商榷，沒有區(qū)分結果目標與資質目標，指標無法量化，評分標準不科學等，致使這套表格根本無法使用，對管理人員的業(yè)績考核以至整個企業(yè)的業(yè)績管理只好流于形式。

一個核心

有效的業(yè)績管理并不等同于傳統意義上的業(yè)績考核。業(yè)績考核只是業(yè)績管理的一部分，僅是對員工一段時間內的業(yè)績進行總結性評價。而業(yè)績管理則是一個持續(xù)、循環(huán)的過程，它的核心是通過提高員工業(yè)績，以達到提高企業(yè)整體業(yè)績的目的。

目前，國內很多企業(yè)的業(yè)績管理還都停留在考核階段（或是業(yè)績的考核，或是“德能勤績”的考核），考核方式也以填寫表格為主，而后依據考核結果對員工進行獎懲。我在咨詢和培訓企業(yè)經理的過程中，曾經詢問過多名企業(yè)管理人員：“假如把一年一度的業(yè)績考核取消的話，你認為會不會對公司業(yè)績產生影響？”居然有70%以上的人認為“沒有影響”；甚至還有人覺得，取消業(yè)績考核反而能提高公司業(yè)績。為什么會出現這樣的答案呢？我認為，這是因為僅對員工進行考核難以達到提高員工業(yè)績造成的。

精確的業(yè)績管理包括4個步驟和一個核心（如圖1所示）。4個步驟包括：與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略方向，達成共識；幫助企業(yè)各部門、員工明確業(yè)績目標；通過業(yè)績目標考核與資質（Competency）評估，向員工提供業(yè)績結果與行為反饋；以薪酬手段強化員工的業(yè)績行為，并作為企業(yè)戰(zhàn)略方向的一種重要溝通方式，同時運用發(fā)展手段提高員工資質。以上4個步驟形成了循環(huán)的業(yè)績管理過程。



透過圖1可見，在業(yè)績管理的循環(huán)中，溝通和教練(Coaching)才是其真正的核心。但在實際工作中，溝通與教練也是企業(yè)管理層最容易忽略的地方。在很多企業(yè)，一年一度的業(yè)績考核看似科學、公允，但是如果在這一年中，企業(yè)的管理者未能持續(xù)不斷地與員工進行溝通與教練，企業(yè)的業(yè)績考核往往會流于形式。

其實，企業(yè)主管與下屬之間持續(xù)不斷的溝通與教練主要能夠解決3個重要問題：

第一，變“事后考核”為“過程管理”，及早發(fā)現問題，及時加以解決?？梢员苊馄髽I(yè)的業(yè)績管理目標在執(zhí)行中偏離，從而確保目標的完成。

第二，請平時自我感覺良好的員工在年底與主管面談業(yè)績，當聽到負面評價時，心理上可以接受，避免與主管發(fā)生爭執(zhí)。

第三，避免員工因為得不到主管的任何反饋而缺乏動力的現象發(fā)生。

此外，在業(yè)績管理的過程中，企業(yè)文化的作用也不容小視。盡管企業(yè)文化似有若無，但卻無所不在，隨時影響著企業(yè)員工的行為方式。因此，企業(yè)在進行業(yè)績管理時一定要充分考慮文化的影響。例如，一個文化比較寬松、內部溝通比較順暢的企業(yè)，實行360度評估便會相對容易；而在一個保守、封閉的企業(yè)中，實施360度評估的結果準會走樣。

四個步驟

企業(yè)想通過管理員工業(yè)績來提高企業(yè)的業(yè)績，僅僅依靠考核遠遠不夠；業(yè)績管理的4個步驟和一個核心缺一不可。下面我將全面剖析業(yè)績管理的4個步驟。

戰(zhàn)略溝通 目前，國內有很多企業(yè)在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃后，都不能將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖清晰地傳達給員工。由于缺乏有效的戰(zhàn)略溝通，非常容易導致企業(yè)各部門失去共同的方向和目標，不能從全局出發(fā)，致使企業(yè)在實施戰(zhàn)略中屢屢受阻?？梢姡髽I(yè)對員工進行戰(zhàn)略方向的溝通非常重要，它是管理員工業(yè)績及公司業(yè)績的基礎。

具體目標 在明確了戰(zhàn)略方向后，企業(yè)應根據整體戰(zhàn)略，制訂出公司層面的業(yè)績目標，將這個目標分解到各部門，然后各部門再將目標分解到每個員工。在制訂業(yè)績目標的過程中，平衡計分卡（Balanced Scorecard，BSC）是經常使用的工具。

對員工來說，企業(yè)除了要分解給他們明確的業(yè)績目標，還應當為他們制訂行為方面的目標，即“資質發(fā)展目標”。資質是區(qū)分員工在特定工作崗位和組織環(huán)境中，其工作業(yè)績水平的個人特征。它不但包括顯性特征，如知識和技能；還包括隱性特征，如價值觀、自我形象、個性、人格，以及內驅力與社會動機等。企業(yè)可以通過提高員工資質，提高其業(yè)績結果。

考核評估 目前，很多學者、咨詢顧問和人力資源管理者并沒有將考核與評估區(qū)分開來。在他們眼中，考核與評估就是同義詞。其實不然，考核不同于評估，考核所針對的是業(yè)績結果，而評估所針對的則是員工的資質水平。

企業(yè)對一個員工進行業(yè)績考核時，可以運用SMART原則，即Specific（具體），Measurable（可衡量），Achievable（可實現），Result-oriented（結果導向），Time-based（有時間限制）。對企業(yè)而言，這些目標容易考核，只需考核目標是否實現便可以了。但對員工資質水平的評估并不容易。由于不同人所處角度不同，他們對同一個人資質的反饋也各有不同。例如，面對同一個銷售人員，他的客戶可能會覺得他積極主動，超越了客戶的期望；而他的同事可能會反映他沒有團隊精神；財務部門則可能會反映他經常違反企業(yè)財務規(guī)定。因此，想要全面了解一名員工的資質水平，企業(yè)應從多方面收集信息，可以采用360度評估方法。

薪酬發(fā)展 企業(yè)在對員工進行業(yè)績考核與資質評估后，應將相關信息反饋給員工，并提出表揚或改進建議。同時，企業(yè)還應以薪酬為杠桿對員工的業(yè)績行為進行強化，并通過培訓、晉升、崗位輪換等手段發(fā)展員工的資質。

做薪酬設計時，企業(yè)管理者要謹記“薪酬就是溝通（Pay is communication）”的“天條”，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略得到薪酬與發(fā)展政策的支持。例如，在企業(yè)創(chuàng)立初期，銷售是最重要也是最艱巨的工作，因此，企業(yè)此時的薪酬和發(fā)展政策應向銷售人員傾斜；而企業(yè)進入成熟期后，銷售工作變得相對容易，管理、研發(fā)、營銷的重要性開始顯現出來，企業(yè)在這一階段的薪酬和發(fā)展政策便應向這些部門傾斜。又如，如果一家企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是國際化，為了支持這一戰(zhàn)略，企業(yè)可以通過發(fā)放獎金或者提供培訓等形式鼓勵員工學習英語?？梢姡匠昱c發(fā)展對企業(yè)而言，是非常重要的戰(zhàn)略溝通工具。

按照業(yè)績管理的思路，我在與本文開頭提到的企業(yè)進行溝通之后發(fā)現，作為一家為品牌企業(yè)提供貼牌加工的企業(yè)，其關鍵在于建立低成本與高效率的供應鏈體系。因此，筆者將企業(yè)的業(yè)績管理重點放在生產、采購、儲運部門，并為企業(yè)內所有部門制訂了與降低成本有關的業(yè)績目標，以及相應的實施計劃。

另外，我還為員工設計了包括注重成本、注重質量、流程優(yōu)化等模塊的員工資質模型，并將每一模塊分為4個級別。例如，流程優(yōu)化模塊的4個級別是：不了解或者不能清晰地了解自己所在的工作流程；清楚地了解自己所在的工作流程，對于流程中出現的問題，能夠及時匯報；對于流程中出現的問題，能夠主動領導或參與解決；能夠根據外部因素的變化，主動思考其對自己所在工作流程可能帶來的影響，并提出建議或組織力量去解決。

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