在許多企業(yè)，團(tuán)隊(duì)最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠(yuǎn)。其中的主要障礙是如何設(shè)計(jì)一套保持團(tuán)隊(duì)發(fā)展勢(shì)頭、加固團(tuán)隊(duì)架構(gòu)的薪酬制度。成功的團(tuán)隊(duì)取決于人力資源戰(zhàn)略管理人員、部門(mén)經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)成員之間建立的伙伴關(guān)系。如果無(wú)視這種伙伴關(guān)系中的主要設(shè)計(jì)因素，就很可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)失敗。

每個(gè)最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)都必須做好如下 7方面互相關(guān)聯(lián)的工作：領(lǐng)導(dǎo)術(shù)；價(jià)值觀念和文化；工作流程和業(yè)務(wù)系統(tǒng)；組織架構(gòu)、團(tuán)隊(duì)和工作設(shè)計(jì)；個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的能力；管理的流程和系統(tǒng)；獎(jiǎng)勵(lì)與表彰。當(dāng)然，在所有環(huán)節(jié)上對(duì)以上挑戰(zhàn)都能應(yīng)付自如，真是再好不過(guò)。但事實(shí)上，企業(yè)組織通常只會(huì)著眼于一點(diǎn)，然后再逐步擴(kuò)展至其它方面。

優(yōu)利公司（Unisys）新建的一家分公司在重整其后勤會(huì)計(jì)部門(mén)、改變其員工的工作方式之后，以“企業(yè)組織、團(tuán)隊(duì)和崗位設(shè)計(jì)”為中心，開(kāi)始了建立團(tuán)隊(duì)的工作。目前，它的團(tuán)隊(duì)都能處理各種會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都掌管一個(gè)流程，負(fù)責(zé)從拆郵件到開(kāi)支票、再到內(nèi)部尋求問(wèn)題的解決辦法等一系列工作。團(tuán)隊(duì)成員除個(gè)人的基礎(chǔ)工資外，還可以根據(jù)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)?cè)俚靡环莩杲稹?

整體觀的解決方案
豪馬賀卡公司（Hallmark Cards）則另辟蹊徑，建立一套新的“獎(jiǎng)勵(lì)與表彰”制度。它把團(tuán)隊(duì)成員的基礎(chǔ)工資削減 5%至10%，使他們的薪酬處于浮動(dòng)中。除此之外，只要團(tuán)隊(duì)能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，他們所得酬金就會(huì)高。為了確保這一計(jì)劃的有效性并得到員工認(rèn)同，該公司在原有的薪酬機(jī)制中加入了一些變量和常量?，F(xiàn)在，該系統(tǒng)已應(yīng)用于眾多由銷(xiāo)售人員和來(lái)自財(cái)務(wù)、信息系統(tǒng)和行政管理的人員所組成的團(tuán)隊(duì)。

團(tuán)隊(duì)薪酬制對(duì)薪酬規(guī)劃和管理的最大貢獻(xiàn)是，促使企業(yè)組織采用更為整體觀的薪酬方式。企業(yè)組織必須重新審視它們付薪金的目的和方式。最佳的團(tuán)隊(duì)薪酬方案要求企業(yè)組織將員工個(gè)人業(yè)績(jī)與成長(zhǎng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)與以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬水準(zhǔn)結(jié)合起來(lái)，迫使企業(yè)組織在建立其薪酬架構(gòu)時(shí)應(yīng)考慮多種因素。

優(yōu)利公司在Bismarck（俾斯麥）的會(huì)計(jì)部門(mén)建立顧客為中心的團(tuán)隊(duì)時(shí)，主要根據(jù)員工有無(wú)相關(guān)技能和能力來(lái)選拔成員。團(tuán)隊(duì)成員的基礎(chǔ)工資與其接受評(píng)估的技能（如會(huì)計(jì)知識(shí)）和行為能力（如團(tuán)隊(duì)協(xié)作）掛鉤。激勵(lì)性酬金則取決于每個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)。隨著優(yōu)利公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)展至信息管理，顧客為中心的服務(wù)日顯重要，現(xiàn)已漸漸取代技術(shù)優(yōu)勢(shì)而成為該公司的核心區(qū)。

命運(yùn)的主宰
位于弗吉尼亞州的Trigon Blue Cross-Blue Shield（編者譯：藍(lán)十字保險(xiǎn)公司）召集運(yùn)作、營(yíng)銷(xiāo)和保險(xiǎn)部門(mén)的員工，建立一支極為成功的試驗(yàn)團(tuán)隊(duì)。由于對(duì)其實(shí)行浮動(dòng)薪酬，該團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)薪金和業(yè)績(jī)工資的升幅比該公司的其它群體低5%，但有可能獲得相當(dāng)于其基礎(chǔ)薪酬15%的激勵(lì)酬金。藍(lán)十字保險(xiǎn)公司根據(jù)該團(tuán)隊(duì)能削減多少行政管理開(kāi)支和團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)大情況對(duì)其進(jìn)行評(píng)估，并按照業(yè)務(wù)的運(yùn)作流程跟蹤團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。結(jié)果，整個(gè)公司的業(yè)績(jī)得到提高，使其能夠藉以支付上述激勵(lì)酬金。后來(lái)?yè)?jù)該公司的報(bào)告，將團(tuán)隊(duì)的薪酬與激勵(lì)酬金掛鉤后，公司取得不錯(cuò)的效果。

團(tuán)隊(duì)成員能夠參與主宰自己的命運(yùn)，因而得以看清所在團(tuán)隊(duì)的努力與公司目標(biāo)之間的聯(lián)系。通過(guò)參與管理，員工可以直面人力資源的規(guī)劃問(wèn)題。在某種意義上，他們賦予其經(jīng)理一套嶄新的工具。團(tuán)隊(duì)協(xié)作、跨職能合作、更快的決策使團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)蒸蒸日上。每一方面的管理都基于這一原則。

同樣，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)管理為員工的個(gè)人規(guī)劃、輔導(dǎo)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)開(kāi)辟了新路。團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人規(guī)劃先從培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)環(huán)境中的自覺(jué)意識(shí)開(kāi)始。團(tuán)隊(duì)成員必須自問(wèn)：“我怎么做才算是富有效率的團(tuán)隊(duì)成員？”、“對(duì)我的業(yè)績(jī)有何期望？”因此，企業(yè)需要定出這方面的標(biāo)準(zhǔn)，如核心行為特性與能力模式等，讓團(tuán)隊(duì)成員明確必須做什么及如何做。

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