“流程再造”在企業(yè)界已得到廣泛運(yùn)用，它推動(dòng)了公司各方面的進(jìn)步，但也給公司造成了一定的混亂。這是因?yàn)?，在再造過程中許多公司成功地對(duì)它們的核心流程進(jìn)行了整合，合并了相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)，砍掉了不能產(chǎn)生價(jià)值的活動(dòng)，但只有少數(shù)公司徹底改變了它們管理組織的方式。大多數(shù)公司的權(quán)力仍然掌握在業(yè)務(wù)單元手中，這些各自為政的業(yè)務(wù)單元小心守護(hù)著它們的“地盤”、人員和資源。再造讓組織擁有了一體化的流程，但組織的結(jié)構(gòu)卻是松散的，于是，水平的業(yè)務(wù)流程與垂直的管理系統(tǒng)從不同方向?qū)θ藗儺a(chǎn)生拉力，結(jié)果造成混亂與沖突。
    要想改變這種情況，必須讓企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒绦推髽I(yè)--其管理結(jié)構(gòu)與核心流程協(xié)調(diào)一致，而非相互沖突。作者以IBM、德州儀器、杜克電力等公司為例，從五個(gè)方面敘述了公司如何才能成為真正的流程型企業(yè)。
    創(chuàng)建流程型企業(yè)創(chuàng)建流程型企業(yè)是一項(xiàng)極為復(fù)雜的工作。一體化的流程自然會(huì)受到組織中傳統(tǒng)部門的敵視，因?yàn)樗鼤?huì)被視作對(duì)權(quán)力的威脅。因此，公司必須徹底變革其組織和管理結(jié)構(gòu)。不過，這并非意味著完全解散現(xiàn)有的垂直組織機(jī)構(gòu)，如職能部門、地區(qū)性的業(yè)務(wù)單元——即使在最具代表性的流程企業(yè)，垂直的組織機(jī)構(gòu)仍會(huì)發(fā)揮重要作用。而且，公司的水平流程和垂直管理結(jié)構(gòu)必須相互合作。公司不僅要重新分派管理職責(zé)，還要改變基本的管理系統(tǒng)，甚至改變組織文化，為形成新的權(quán)力平衡提供支持。
    流程負(fù)責(zé)人的作用流程型企業(yè)設(shè)立了流程負(fù)責(zé)人一職，這是與傳統(tǒng)組織最顯著的差異。流程負(fù)責(zé)人作為全程負(fù)責(zé)流程的高級(jí)管理人員，切實(shí)體現(xiàn)了公司致力于打造流程型企業(yè)的決心。要取得成功，流程負(fù)責(zé)人必須在流程設(shè)計(jì)、績(jī)效評(píng)估，以及一線操作人員的培訓(xùn)方面擁有真正的職責(zé)和權(quán)力。流程負(fù)責(zé)人不能只扮演臨時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理的角色，他們必須擔(dān)負(fù)起長期職責(zé)。
    新的管理方式要成為流程型企業(yè)，僅僅設(shè)立新的管理職位和重新安排職責(zé)是不夠的。隨著權(quán)力界限變得較為模糊，管理人員之間以及他們與工人之間的互動(dòng)方式也必須改變。例如，流程負(fù)責(zé)人必須與業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人合作，確保流程設(shè)計(jì)和流程目標(biāo)合理，資源配置公平。另外，傳統(tǒng)的管理方式在流程型企業(yè)中是行不通的。管理人員不能采取命令和控制的做法，而是必須采取協(xié)商和合作的態(tài)度。
    流程標(biāo)準(zhǔn)化問題在向流程型企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中，由多個(gè)不同的業(yè)務(wù)部門組成的公司將面臨一個(gè)重要的戰(zhàn)略問題：所有業(yè)務(wù)部門是都采取相同的工作模式，還是根據(jù)各自的需求度身定制流程？解決這一問題要視具體情況而定。例如，IBM、杜克電力公司和前進(jìn)保險(xiǎn)公司都選擇采取流程標(biāo)準(zhǔn)化的做法。它們?yōu)槊總€(gè)流程指派一位負(fù)責(zé)人，由他們?cè)谡麄€(gè)公司中設(shè)計(jì)和實(shí)施各自負(fù)責(zé)的流程。相反，美標(biāo)公司在每個(gè)主要的業(yè)務(wù)部門中都有不同的流程負(fù)責(zé)人和流程設(shè)計(jì)。
    向流程型企業(yè)轉(zhuǎn)變要向流程型企業(yè)轉(zhuǎn)變，僅僅重新繪制組織結(jié)構(gòu)圖遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，公司需要徹底轉(zhuǎn)變，采取許多新的管理和工作方式。比如，公司應(yīng)首先任命流程負(fù)責(zé)人，因?yàn)樗麄儗⒅笇?dǎo)整個(gè)轉(zhuǎn)型工作。公司還應(yīng)該從一開始就建立基于流程的評(píng)估系統(tǒng)，跟蹤轉(zhuǎn)型過程的進(jìn)展。不過，在員工培訓(xùn)計(jì)劃、薪酬計(jì)劃，以及其他成本高昂或復(fù)雜的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)性要素方面，投入常常可以推遲。又如，在開始向流程型企業(yè)轉(zhuǎn)變前，管理層需要仔細(xì)審視公司所有的變革計(jì)劃，棄除與流程管理無關(guān)聯(lián)的計(jì)劃，并將一些有關(guān)聯(lián)的計(jì)劃合并起來。

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