管理場景：“我們正在走向世界——需要一個能有助于我們進(jìn)入全球新市場的品牌標(biāo)識。我們喜歡我們的標(biāo)識，但是需要更多的人能夠讀懂它。”

2003年4月的一天，聯(lián)想集團(tuán)副總裁李嵐在辦公室繁忙，她要為即將在4月28日進(jìn)行的聯(lián)想新標(biāo)識Lenovo發(fā)布會做好所有的準(zhǔn)備，這也是她出任聯(lián)想品牌溝通部總經(jīng)理以來接手的第一件事。她的任務(wù)就是把受到外界關(guān)注的新標(biāo)識迅速被廣泛接受，打消外界對聯(lián)想標(biāo)識再造的各種疑慮，實現(xiàn)新舊標(biāo)識的順利更替。

Lenovo是聯(lián)想花了兩年時間孕育的一個結(jié)果。2001年4月，聯(lián)想發(fā)布了3年戰(zhàn)略規(guī)劃，提出了國際化的聯(lián)想、高技術(shù)的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想設(shè)想，但聯(lián)想邁向國際化的第一步就受阻—聯(lián)想的英文名Legend(傳奇)在全球竟被100多家公司注冊過，行業(yè)遍及娛樂、汽車等等。聯(lián)想曾經(jīng)嘗試在歐洲買回兩個注冊權(quán)，但發(fā)現(xiàn)要和全球100多家公司去談、去買，幾乎就是天方夜譚。

事實上，這也是中國企業(yè)發(fā)展過程中難以避免的一個悖論。在企業(yè)成長初期沒有精力、也沒有精力顧及海外注冊，而當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大后，常常會發(fā)現(xiàn)海外標(biāo)識的注冊權(quán)已經(jīng)被別人搶占。有資料顯示，在2002年公布的123個中國名牌中近50%沒有在美國、加拿大注冊，近60%沒有在香港地區(qū)注冊，中國企業(yè)在海外申請注冊商標(biāo)時將近20%已被他人注冊。盡管其中一些不是惡意的，比如聯(lián)想的Legend。

于是，聯(lián)想與多家比較成熟的品牌顧問公司聯(lián)系，最后正式選定香港FutureBrand為聯(lián)想打造新的英文品牌標(biāo)識。

幾個月后，20多個新名字被放到了聯(lián)想決策層的桌面上，經(jīng)過內(nèi)部的腦力激蕩，最終選出五個名字到海外注冊。其中，有LX (漢語拼音lian xiang的縮寫)，還有一個是legion(意為斯巴達(dá)克方陣，這是聯(lián)想管理中的一個重要概念)，不過由于種種不同的原因—比如不夠規(guī)范、或者已被注冊—四個名字都被淘汰，只有Lenovo(le代表曾經(jīng)的Legend， novo是個拉丁詞根，意為“創(chuàng)新”，合起來即為“創(chuàng)新的聯(lián)想”)注冊成功。統(tǒng)一標(biāo)識是聯(lián)想完全國際化的目標(biāo)，但為了將風(fēng)險降到最低，聯(lián)想品牌在國內(nèi)仍然保留了中文標(biāo)識與新英文標(biāo)識的組合，而在海外將單獨使用新的英文標(biāo)識。

細(xì)節(jié)激活新標(biāo)識

如果用“預(yù)備、開始、啟動”的程序來描述標(biāo)識重建，那么當(dāng)你已經(jīng)擁有一個被法律和企業(yè)確認(rèn)的新標(biāo)識時，“啟動”的任務(wù)才剛剛開始。其實每次標(biāo)識更新的啟動都是企業(yè)向顧客和大眾宣傳品牌的巨大商機(jī)，精明的企業(yè)會抓住這一時機(jī)，利用一切細(xì)節(jié)，在激活新標(biāo)識的同時，再次激活企業(yè)本身。

而在激活新標(biāo)識之際，企業(yè)會有太多的內(nèi)容需要向外界傳達(dá)，比如新標(biāo)識的含義、創(chuàng)新的品牌理念、國際化的品牌策略，等等。同時還要處理新、舊標(biāo)識之間的關(guān)系，應(yīng)該在短期內(nèi)加大投資，一次完成新舊標(biāo)識的切換，還是應(yīng)該拉長時間，進(jìn)行逐漸切換？

對此，李嵐認(rèn)為：“品牌是一個系統(tǒng)工程，不能一蹴而就，訴求過多反而會淡化新標(biāo)識的信息。重點是要告訴別人我們換了，而且讓別人記住我們。目的性單純，往往效果更好。當(dāng)時聯(lián)想的主要消費群都在國內(nèi)，消費者更認(rèn)可的中文‘聯(lián)想’還在新標(biāo)識里，所以新舊標(biāo)識共存一段時間也不會對銷售帶來太大的影響。”李嵐這樣解釋道，“用一年的時間切換到新標(biāo)識比較符合聯(lián)想的實際情況。這是一次品牌的整合營銷。”

針對不同的傳播介質(zhì)特征，聯(lián)想集團(tuán)也積極尋找最佳的激活方式。對于戶外廣告，他們的建議是要突顯出一個字“換”，于是就有了那幅兩個工人刷油漆、舊標(biāo)識Legend正在被逐漸刷掉，新標(biāo)識Lenovo正在被刷上的廣告；而在前期分析方案時發(fā)現(xiàn)許多人對Lenovo的發(fā)音存在困難，于是，聯(lián)想特意請了一位發(fā)音地道的外國人，給出精確到秒的發(fā)音速度要求，在那個15秒的電視廣告里添加了發(fā)音的片斷，同時還在廣播里不斷重復(fù)地播放發(fā)音片段。“細(xì)節(jié)決定成敗”——這是聯(lián)想追求的境界。

總部在短時間內(nèi)迅速擴(kuò)大企業(yè)更換標(biāo)識的“知名度”，從而從客觀上迫使各個地區(qū)的經(jīng)銷商也馬上進(jìn)行標(biāo)識更換的工作—這是聯(lián)想推動新舊標(biāo)識更替的方法。而同樣為了走出國門的韓泰輪胎則采取了另外一種不同的新標(biāo)識激活法。

韓泰：一次性同步實現(xiàn)標(biāo)識更新

如果要給韓泰輪胎2004年3月的標(biāo)識更新運動做一個場景描述，那么下面一段話是非常合適的：“我們業(yè)務(wù)正在順利發(fā)展，但國門之外還有一個世界和機(jī)會等著我們?nèi)ラ_發(fā)和占領(lǐng)，為了破除內(nèi)部的滿足感，為了給客戶和投資者一個更鮮明的未來，我們采取標(biāo)識重建。”

關(guān)于全球的輪胎行業(yè)，懂行的人一定知道世界輪胎行業(yè)的前十名企業(yè)被分成了三個集團(tuán)，前三名的屬于第一集團(tuán)，年銷售額平均在150億美元左右；第二集團(tuán)的年銷售額平均水平在60億～70億美元。1941年成立的韓泰輪胎在最近的幾十年發(fā)展中，靜悄悄地進(jìn)入了世界第三集團(tuán)，在全球輪胎行業(yè)排行第九。

2002年韓泰輪胎的CEO兼總裁 Cho Choong-Hwan決定改變這種“靜悄悄”的狀態(tài)，雄心勃勃地給自己確立了進(jìn)入世界第二集團(tuán)并且要排行靠前的目標(biāo)。于是，韓泰輪胎韓國總部于2002年1月成立了主管全球品牌管理工作的品牌運營委員會，研究確定了“未來導(dǎo)向型”（Proactive Tireship）的品牌戰(zhàn)略，希望得到全球范圍的客戶認(rèn)可和技術(shù)尊重。同時開始尋求一個能夠表達(dá)創(chuàng)新、激情、贏取“未來導(dǎo)向型”戰(zhàn)略的新標(biāo)識。

在與英國設(shè)計公司Research Studios合作后，英國設(shè)計師Neville Brody設(shè)計的新標(biāo)識在2004年3月被韓泰高層確認(rèn)。新標(biāo)識在保留原有名稱“Hankook”的基礎(chǔ)上，用輪胎的胎面組合成翅膀的形象，來作為公司的新象征。同時對字體和顏色進(jìn)行了新的設(shè)計，并增加了橘紅色的新標(biāo)志，“整個設(shè)計更加具有親和力，更能體現(xiàn)韓泰的企業(yè)文化。”韓泰輪胎韓國總部在接受采訪中說道。

“原來標(biāo)識中的輪胎印子被幾何級地進(jìn)行增長，變成翅膀可以飛翔，代表空氣動力和速度。美國獨立標(biāo)識咨詢專家托尼·斯貝思在談到韓泰新標(biāo)識時說道：“盡管我看不出輪胎和翅膀的關(guān)系，但我相信韓泰的人肯定覺得他們生產(chǎn)的輪胎真的速度更快了。這個新標(biāo)識的確改變了韓泰，讓它顯現(xiàn)出更強(qiáng)大的競爭力。”

2004年3月1日，韓泰輪胎在全球范圍內(nèi)同步進(jìn)行企業(yè)新舊標(biāo)識的更換。韓泰輪胎總部首先要求各個分公司層層統(tǒng)計，確定出原有標(biāo)識的數(shù)量，據(jù)此再特意劃撥專用款項，按照“總部定標(biāo)準(zhǔn)、分公司審核、自己制作、總部報銷”的原則拉開同步更換的序幕。如果渠道遞送的各種制作樣本有不符合總部所制定的標(biāo)識標(biāo)準(zhǔn)，顏色不到位、尺寸不符合等，則會命令其在規(guī)定的時間里修正，直至達(dá)標(biāo)，否則一切制作費用不予報銷。從而實現(xiàn)了同步更換。

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