人才是組織最重要的資產(chǎn)！簡單一句話，卻道盡了企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵、勝負(fù)挫折，找對人、用對人、把對的人擺在對的位置上是門深奧的學(xué)問。用對人的企業(yè)主，可以像奇美集團(tuán)董事長許文龍一般周休５日，時時倘佯于碧波之上享受垂釣之樂，集團(tuán)業(yè)績卻一再蒸蒸日上；而用錯人的痛，可謂錐心刺骨，也讓企業(yè)主為了處理爛攤子而疲于奔命，血壓上升。也無怪乎彼得．杜拉克(Peter F. Drucker)、湯姆．彼得斯(Tom Peters )及吉姆．柯林斯(Jim C. Collins)，這些大師中的大師總不忘一再對企業(yè)耳提面命：“邁向卓越之道，首要之務(wù)是找對的人上車，讓不對的人下車。”

早在先秦時代，《逸周書．官人篇》就主張以“觀誠、考言、視聲、觀色、觀隱、揆德”等“六征”來鑒識人才；三國時代魏國學(xué)者劉邵的《人物志》也是舉才的經(jīng)典大作，其中對識人本質(zhì)、鑒別優(yōu)劣、量能用才有精湛的論點(diǎn)，千年前的文章卻隱含現(xiàn)代科學(xué)的精神，也給后代子孫不少參考的解答，進(jìn)一步研究即可善加活用。

清朝雍正皇帝曾云：“天下惟以用人一政為本，其余皆枝節(jié)事耳。”雍正善于拔擢人才，對于碌碌無為的官員絕不容忍，雍正用人顯現(xiàn)出一種靈活大度的格局，不拘成規(guī)、不限資格、不為科舉八股所限，只要是有能力、有魄力、有精力就可獲得破格任用。如此用人之道所拔擢的人才常在關(guān)鍵時刻立下奇功，可見雍正識人、用人變化之巧。挖掘古文典籍中的智能，學(xué)習(xí)歷代領(lǐng)導(dǎo)人的卓絕典范，可以讓我們在歷史長河淘到智能的珍寶，參考答案雖然存在，但如何用對人的考題，依然是管理最大的試煉。

預(yù)防組織失敗詛咒，重視用人根本問題

彼得．杜拉克在其所著之《有效的經(jīng)營者》一書序文中指出：“人類總以為成功可以解決一切問題，但成功的結(jié)果卻產(chǎn)生了新的要求、新的考驗(yàn)及新的問題，于是我們就覺得受騙了，因而失望了。”

經(jīng)營成功的公司，不可避免的會遭遇到更多的問題，遇到成功所帶來的新挑戰(zhàn)，許多企業(yè)會企圖設(shè)計(jì)新的制度或?qū)胄碌墓芾矸椒▉斫鉀Q，然而根據(jù)筆者個人多年的顧問經(jīng)驗(yàn)，大部分的努力會因?yàn)槿说膯栴}而失敗，新制度經(jīng)常被慣例、官僚、禁忌與教條所打敗，有人為的因素從中作梗，也因此大部分的組織變革都是以功敗垂成四字作為收場?？咕芨母锏娜司拖袷墙M織中的基本教義派，抱持著一種既定的思考模式來思考未來，從特定的角度來堅(jiān)持自己的意見，他們多半是良善之人，但是由于缺乏開放的心靈與是也，無法學(xué)習(xí)與亦不易接受新的觀點(diǎn)，導(dǎo)致自己與改革活動格格不入，甚至不惜搞得兩敗俱傷。

為了避免組織難以預(yù)防的失敗詛咒，必須從人的根本問題上下手，讓人才的發(fā)展扎根于每天的工作上。相較于業(yè)績或目標(biāo)的達(dá)成，人才發(fā)展并非組織最迫在眉睫的事，因此有許多經(jīng)理人會在口頭上嚷嚷，但不是時間投注的太少，就是不愿親力親為，反而把時間耗費(fèi)于枝微末節(jié)的事情上，例如：
1. 打電話連絡(luò)各生產(chǎn)單位，督促工廠出貨。
2. 到處趕場參加顧客舉辦的尾牙活動。
3. 追趕新產(chǎn)品開發(fā)嚴(yán)重落后的進(jìn)度。
4. 忙著處理顧客打來的抱怨電話。
5. 與表現(xiàn)不佳的員工討論工作上的改善。
6. ……。

如此管理時間的經(jīng)理人，就如同莊子所說：“討厭自己腳印的人，為了擺脫自己的腳印，便愈走愈快，但是走的愈快，腳印就越多，最后是累死自己。”忽視人才的發(fā)展規(guī)劃而把時間分配給其它緊急事物的經(jīng)理人，有可能陷入治絲日棼、愈做愈忙的境地，不可不慎。

奇異(GE)打造人才溫床，享受豐碩成果

已有許多企業(yè)將掌握人才視為決勝商場的重要策略，也有愈來愈多企業(yè)開始重視人才資本(HumanCapital)的發(fā)展，并對人才的布局做了全新的評估與認(rèn)識，并將之提升到戰(zhàn)略的層面來討論。

重視人才資本的先行者，并且已享受到美好的成果，奇異(GE)前執(zhí)行掌杰克．威爾許(Jack Welch)可謂是個中的佼佼者，現(xiàn)今全球５百大企業(yè)的杰出CEO中有許多是奇異出身，要不就是來自麥肯錫顧問公司。

奇異的優(yōu)秀人才之所以源源不絕，威爾許親手打造的克魯頓維爾(Crotonville)學(xué)院居功厥偉。克魯頓維爾不但是人才培育中心，更是奇異發(fā)動組織改造的引擎，威爾許將克魯頓維爾視為主要的改變手段，它是主管接受教育的場所；是創(chuàng)新管理的實(shí)驗(yàn)室；也是內(nèi)部溝通的舞臺。威爾許希望主管們在學(xué)習(xí)管理技巧的同時，也能將改革的訊息像福音一樣傳播到組織每個角落。在克魯頓維爾不強(qiáng)調(diào)單向的灌輸，也發(fā)展出新的課程概念，例如：從數(shù)百.盞男律獻(xiàn)萆硪輝荊源俁鋈松系淖洌徊⒁蟛斡胝哂誑緯討刑岢雋舸餼齙墓丶侍?，并灾J敖崾?，将蕦?dǎo)士尚械姆槳附桓鞴?，诊儎x皇巧仙峽尉禿昧?，而蕷J媲故檔母母锘疃?，做簿徝是会影蠑探个蕊暟途及升迁的?

對于重要人才的發(fā)展，奇異以水庫圖型來表現(xiàn)“人才水位”的高低，以掌握人才的雇用、升遷、移動及流失的狀況。此外，每年奇異會針對各事業(yè)單位的主管打分?jǐn)?shù)，藉以區(qū)分出ABC三個不同表現(xiàn)的員工。表現(xiàn)最杰出的A級員工必須是事業(yè)單位中的前20％；B級員工是中間的70％；C級員工約10％，奇異以常態(tài)分配的鐘形活力曲線(Vitality Curve)來呈現(xiàn)這種概念，A級員工將得到B級員工２到３的薪資獎酬，而C級員工則有遭到淘汰的危機(jī)，活力曲線是年復(fù)一年、不斷進(jìn)行的動態(tài)機(jī)制，以確保奇異向前邁進(jìn)的動能。

臺灣蓋洛普，以科學(xué)篩選天賦人才

為了協(xié)助企業(yè)找對人、用對人，臺灣蓋洛普公司設(shè)計(jì)了一套科學(xué)化、自動化的人員篩選研究方法，此一革命行作法的中心思想是：“不是看性向，也不是看智商，而是捕捉人們的主導(dǎo)特質(zhì)，從正面而不是負(fù)面的角度來加強(qiáng)其特質(zhì)。”

臺灣蓋洛普公司首席顧問丁庭宇強(qiáng)調(diào)，以正面的想法來看待每個人，就是要接受員工的個別差異，并且善加利用這些差異，使員工可以專注于個人的本能與特質(zhì)，讓他們忠于真實(shí)自我，在個人最擅長的領(lǐng)域發(fā)揮最大的潛能。

主導(dǎo)特質(zhì)(Themes)是蓋洛普公司歷經(jīng)30年，持續(xù)研究各行各業(yè)卓越人士所淬煉出來的34種天賦模式，重點(diǎn)在研究人類與生俱來的天賦，試著找出人們最強(qiáng)的主導(dǎo)特質(zhì)，不把力氣放在矯正自己的缺點(diǎn)上，而是不斷鼓勵他們運(yùn)用先天的能力，在佐以后天的培養(yǎng)與訓(xùn)練，以激發(fā)出最高的生產(chǎn)力。天賦能力是重復(fù)發(fā)生的行為模式，使得人們在某種活動可以持續(xù)地表現(xiàn)完美，空中飛人麥克．喬丹(Michal Jordan)就是典型的例子，當(dāng)前方有敵手阻擋毫無出手機(jī)會，喬丹可以在"x那之間，感受到別人想象不到的路徑，以其靈巧無比的腰力讓自己在空中停留數(shù)秒鐘，讓籃球走不可能的路線反灌得分。

每個員工都有潛藏的天賦，經(jīng)營者的責(zé)任在于發(fā)掘、引導(dǎo)、善用員工的長才，讓他們個別的強(qiáng)項(xiàng)得以充分發(fā)揮，而雇用新人時也能適才適用，此外，要能尊重員工個別的差異性，不要妄想以統(tǒng)一的績效標(biāo)準(zhǔn)來評斷每個人，否則很容易扼殺員工表現(xiàn)最好的一面，進(jìn)而造成生產(chǎn)力低落，以及人員的異動與離職。然而鑒別主導(dǎo)特質(zhì)并非每位管理者的專長，這使得企業(yè)界在用人的過程中，容易流于主觀的評斷，為此臺灣蓋洛普以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳鐣茖W(xué)研究，自行整理出四十種人格特質(zhì)，以協(xié)助企業(yè)用人時的篩選活動。這套系統(tǒng)的效益包括：
1. 降低招募及篩選新進(jìn)客服、業(yè)務(wù)人員的人力與時間成本。
2. 降低面試者主觀判斷的負(fù)面影響。
3. 科學(xué)、客觀且迅速地篩選出最合格的應(yīng)征者。
4. 剖析合格人才的人格特質(zhì)。

臺灣蓋洛普運(yùn)用質(zhì)化與量化的研究方法，包括深度訪談、焦點(diǎn)群體、德菲法(Delphi Study)及計(jì)算機(jī)自動化評估量表，來確認(rèn)業(yè)務(wù)與服務(wù)人員的人格特質(zhì)傾向，并提供評選人員客觀之取舍標(biāo)準(zhǔn)。確認(rèn)人格特質(zhì)、發(fā)展量表與取舍之絕對標(biāo)準(zhǔn)，共分為８個子階段：
1. 針對XYZ產(chǎn)業(yè)客服／業(yè)務(wù)人員及客戶質(zhì)化研究。
2. 針對競爭品牌客服／業(yè)務(wù)人員及客戶質(zhì)化研究。
3. 針對銷售金額名列前10％與后10％的XYZ產(chǎn)業(yè)銷售／業(yè)務(wù)人員，所屬客戶進(jìn)行定點(diǎn)面訪或電訪。
4. 根據(jù)前３階段的調(diào)查結(jié)果，決定優(yōu)質(zhì)XYZ產(chǎn)業(yè)客服／業(yè)務(wù)人員之主要人格特質(zhì)，并發(fā)展出新進(jìn)人員計(jì)算機(jī)化自動篩選量表、評選之客觀取舍標(biāo)準(zhǔn)及后端口試之建議題庫。
5. 針對XYZ產(chǎn)業(yè)在職客服／業(yè)務(wù)人員進(jìn)行定點(diǎn)集中填答，以取得初階數(shù)據(jù)。
6. 采用因素分析檢驗(yàn)效度最高的人格特質(zhì)及相關(guān)量表題目。
7. 以Delphi專家座談方式再檢驗(yàn)計(jì)算機(jī)化自動篩選量表的有效性，以及量表與后端口試題之權(quán)值。
8. 針對XYZ產(chǎn)業(yè)在職客服／業(yè)務(wù)人員的定點(diǎn)集中填答，以填答結(jié)果與銷售金額進(jìn)行相關(guān)分析，以決定日后新進(jìn)人員甄試時的錄取常模標(biāo)準(zhǔn)。

庭宇進(jìn)一步解說此套系統(tǒng)的實(shí)作步驟，在概念上要先知道這個職務(wù)是銷售為主還是服務(wù)為主，或是銷售加上服務(wù)，例如：空中小姐是以服務(wù)為主，房屋中介及美容顧問則以銷售為主，此外因?yàn)椴煌恢?、不同工作性質(zhì)、不同企業(yè)文化，所需要的人格特質(zhì)就完全不同，就算是同一個公司由于銷售人員所賣的產(chǎn)品不同，各產(chǎn)品的品牌風(fēng)格不一樣，其銷售人員的特質(zhì)可能就要有所不同。

為了找出成功者的特質(zhì)，也會針對競爭者最好的銷售人員進(jìn)行研究，藉以找出其成功背后的理由，然后透過反復(fù)建構(gòu)與重復(fù)測試的方式，剔除相關(guān)性較低者，篩選出正相關(guān)的特質(zhì)，并且依不同性質(zhì)工作歸納所需特質(zhì)，整個篩選系統(tǒng)設(shè)計(jì)好之后，企業(yè)就可以徑行運(yùn)用，而每２年蓋洛普就會協(xié)助進(jìn)行調(diào)整，以確保系統(tǒng)日新又新。

新進(jìn)人員的篩選分為問卷與口試兩部分，可以完全由筆試來決定，或篩選出其中的30％進(jìn)行口試。應(yīng)征人員進(jìn)行問卷填答時，要在一定的時間內(nèi)完成，一般設(shè)定為20分鐘內(nèi)，同時無需過度的思考，只要直覺判斷即可，經(jīng)過口試之后就可以立即剔除掉特質(zhì)不對的人?？谠嚥糠种会槍^弱的３個特質(zhì)進(jìn)行盤問，系統(tǒng)會隨機(jī)提供３到４個題目，由３位考官進(jìn)行詢問及判斷，應(yīng)征者回答問題之后，考官只要打Pass或Fail即可，如果有２個考官打F就不予錄用，或全部題目有三分之二不通過就不錄取。

采取新的人員篩選方式之后，除了可以避免不必要的爭議，也可以節(jié)省不少時間，以航空公司而言，面談一次可能來了４到８百人，必須要在一天當(dāng)中挑選出其中的80人，此時此系統(tǒng)可以適時加速用人流程。而計(jì)算機(jī)化之后還有一個好處，那就是留下篩選過程的個人資料，使得后續(xù)的人才培育有所依據(jù)，藉由個別人格特質(zhì)的掌握，設(shè)計(jì)教育訓(xùn)練以改善員工弱點(diǎn)，或進(jìn)行優(yōu)點(diǎn)的再強(qiáng)化。

科學(xué)化、制度化、系統(tǒng)化的方法能彌補(bǔ)主觀判斷的缺點(diǎn)，讓管理者設(shè)定出正確的工作期望，晉用適切人格特質(zhì)的員工，使得每個人的能力與職務(wù)找到最佳的搭配組合，是企業(yè)布局人才戰(zhàn)略時不能忽略的。

人之特質(zhì)各有差異，一如音樂的７個音符，是需要錯落有致、高低起伏、調(diào)配得宜，才能譜出合諧的曲目；人才也無所謂真正的好壞良窳，只要是肯學(xué)習(xí)、肯奉獻(xiàn)，重要的是被放對了位置，就可算是組織中的A級人才。

BOX：人才布局 大戰(zhàn)略思考

對的人才是企業(yè)的資本，錯置人才將成企業(yè)的負(fù)債，尋找人才是企業(yè)的戰(zhàn)略。不過企業(yè)對人才戰(zhàn)略的思維經(jīng)常停留在表面的層次，往往在有限的預(yù)算規(guī)劃、薪資獎酬及激勵員工上打轉(zhuǎn)，并且不時落入錯誤迷思的當(dāng)中，導(dǎo)致許多簡單的管理概念被忽略，因?yàn)殡S處可得，大家就看不見其隱含的力量，當(dāng)企業(yè)迷惑于復(fù)雜的管理理論，對于重要的觀念卻缺乏深思，本文希望帶給讀者于日?？梢姷囊恍┰瓌t，一種重新的覺醒(Awareness)。

戰(zhàn)略思考：先找對人，再決定要做什么？

這是吉姆．柯林斯《從A到A＋》一書中給予企業(yè)最重要的建議，未能妥善凝聚正確的人選進(jìn)入組織的企業(yè)，天生注定就是個失敗者，這個建議最簡單，卻也最難付諸實(shí)施。從今天起，經(jīng)理人專注更多的智能在選擇人才上，如果有疑慮就不任用，寧缺勿濫是值得遵守的，不要讓企業(yè)成長的速度高于人才成長的速度，即使有很好的事業(yè)機(jī)會，但是沒有人才，絕對不要一頭栽進(jìn)去。

戰(zhàn)略思考：以特質(zhì)為用人原則，以活用長處為依歸

用人時不要以學(xué)歷、專長、技巧、經(jīng)驗(yàn)等后天可以培養(yǎng)的項(xiàng)目為重，而是要從無法經(jīng)由學(xué)習(xí)而得的人格特質(zhì)著手，這些人格特質(zhì)通常是自然天成、無需勉強(qiáng)的，當(dāng)工作內(nèi)容與人格特質(zhì)相吻合，員工就會發(fā)揮出異于平常的表現(xiàn)。正如劉邵所言：「才能大小，其準(zhǔn)不同，量力而授，所任乃濟(jì)?！构芾碚叩呢?zé)任就在于充分發(fā)掘每個員工的特質(zhì)，依據(jù)各別的差異性來引導(dǎo)其生涯的發(fā)展，讓所派任的工作能夠充分發(fā)揮員工的潛能。但是有許多管理者卻是反其道而行，不努力找出人才的長處來加以活用，老想著要塑造全方位的優(yōu)秀人才，汲汲于改善員工人格上缺陷及特質(zhì)上的弱點(diǎn)，此舉反而壓抑了員工原本會有的特殊貢獻(xiàn)。

戰(zhàn)略思考：把大部分時間花在出色的員工身上

筆者曾經(jīng)多次詢問各企業(yè)的經(jīng)理人一個問題：「您會把大部分的時間花在表現(xiàn)杰出員工身上，還是表現(xiàn)不佳的員工身上？」結(jié)果答案是令人憂心的，因?yàn)榕_灣許多的企業(yè)經(jīng)理人會將相當(dāng)多的時間的花在表現(xiàn)不佳的員工身上，他們共同的理由是：協(xié)助表現(xiàn)不好的人改善績效是管理者的責(zé)任。

然而根據(jù)蓋洛普對８萬多名經(jīng)理人所進(jìn)行的調(diào)查顯示，杰出的經(jīng)理人總是將大多的時間花在出色的員工身上，他們重視掌握機(jī)會甚于解決問題，他們努力引導(dǎo)杰出人才走向高效能的領(lǐng)域，進(jìn)而讓出A級人才成為其它員工學(xué)習(xí)的標(biāo)竿，好帶動整體組織績效的發(fā)展。

戰(zhàn)略思考：讓基層A級人才也有出頭天的機(jī)會

談到A級人才，人們總會聯(lián)想到站在舞臺上接受表揚(yáng)的超級業(yè)務(wù)明星，但事實(shí)上組織中為數(shù)最多的基層服務(wù)人員，卻得不到相同的重視與贊賞，其實(shí)諸如總機(jī)小姐、送貨司機(jī)、維修人員等第一線服務(wù)人員與顧客接觸最多，他們才是影響顧客感受的關(guān)鍵，吸引、重用、留住有才能及具奉獻(xiàn)熱忱的基層服務(wù)人員，是企業(yè)長期獲利的保障。將光環(huán)加諸于基層服務(wù)人員身上，讓旅館內(nèi)的清掃人員受到尊重，讓有特殊表現(xiàn)的送貨司機(jī)成為英雄，任何崗位上表現(xiàn)出色的員工都應(yīng)獲得公開表揚(yáng)，一如聯(lián)邦快遞(FedEx)將基層員工的優(yōu)良事跡拍成廣告。此外，薪資與報(bào)酬的設(shè)計(jì)也可以考慮更改為寬頻制，讓杰出服務(wù)人員的薪資有可能超越其主管，無需往上升級也能獲得同樣豐厚的獎勵。

戰(zhàn)略思考：對于績效表現(xiàn)不佳的員工要審慎并快速處理

對于處理表現(xiàn)不佳的員工要小心謹(jǐn)慎，但也不能拖延不予處理，首先要判斷原因、主動溝通，協(xié)助員工克服問題。然而管理者有時候會看走眼，將人格特質(zhì)不對的員工放在錯誤的位置上，而公司內(nèi)部又找不到合適他的職位，此時主管要坦誠進(jìn)行溝通，讓員工知道他無法勝任現(xiàn)有的職位，以冷靜并關(guān)懷的態(tài)度勸退，不要抱著想幫忙的想法與作法，因?yàn)樘刭|(zhì)不對是無法透過等待來改變的，延緩處理只是讓問題更加嚴(yán)重而已。

有責(zé)任感的管理者，對自己無法幫助表現(xiàn)不佳的屬下，經(jīng)常會感到痛心與不快，甚至是愧疚，但是從另一個角度來思維，讓不適合的員工離開，其實(shí)是協(xié)助他早日脫離不適何的痛苦空間，促進(jìn)雙方走向正確而成功的道路，因此請不對的人下車，是主管必須經(jīng)過的歷程。正如一家高科技企業(yè)的創(chuàng)辦人所言：“沒有開除過員工的主管，不可能成為卓越的主管。”

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