以組織結構調整為核心內容的組織變革對于企業(yè)管理者來說，并不是一個陌生的概念，尤其隨著組織行為學的建立與完善，從事企業(yè)管理的人員在每次管理變革或改革過程中，都會更加注重組織變革工作的配合和跟進。

企業(yè)實施組織變革的目的，可以總結為三個方面：

適應企業(yè)的發(fā)展與環(huán)境的變化需要；促進績效—部門、個人職責界定清晰，避免多頭負責。 提高運作效率—扁平化，授權充分，減少責任重疊。

毋庸置疑，組織變革是一件相當復雜，也是相當困難的工作。結合天強為企業(yè)提供組織咨詢的實踐，我們總結了實施組織變革中的一些實踐體會和天強對于有關問題的認識，與大家交流與分享。

體會一：內外結合，以內為主

每個企業(yè)在組織設計過程中，一般都會遵循從組織目標出發(fā)，確定組織職能，然后進行分工工作（部門化、崗位化）。具體開展時，一般的工作思路是內、外結合。即內部關注企業(yè)的組織診斷；外部關注組織設計相關的理念及標桿企業(yè)的分析。從具體的變革實施的角度，我們建議企業(yè)能夠樹立“內外結合，以內為主”的思想。

企業(yè)的組織結構形態(tài)就如同人的指紋，個性化的色彩很重。世界上有多少個企業(yè)，就可能有多少種組織結構形態(tài)。這種組織結構形態(tài)，最終可能只外化為一張靜態(tài)的組織結構圖。而結構圖后面可能隱藏著很多不太容易為其他企業(yè)所了解和掌握的背景故事。因此標桿的研究更主要地是幫助企業(yè)拓展思路，提供借鑒。在實際的操作過程中，切忌東拼西湊，照貓畫虎。簡單抄襲別的企業(yè)的組織條文和方式，就等于放棄了弄清自己特定組織及其環(huán)境的特殊方面的機會。

正因為此，組織設計的理論中，通常更注重于組織設計的開展思路和若干工作的原則。因為整個組織的變革工作的“藝術性”（個體性因素）要遠遠大于“科學性”（標準化）的成分。

例如：一個產業(yè)集團在管理下屬企業(yè)時，是多部門對下，還是歸口管理，如果搜索成功企業(yè)案例，可能兩種案例都會存在。多部門對下，有利于以專業(yè)化管理為基礎的精細化管理；而歸口管理則有利于管理模式的統一和重復工作的減少。

最終企業(yè)選擇何種模式，主要還是取決于企業(yè)自身的組織協調能力的估計。

又例如：在組織職能的部門化工作中，往往也會存在兩種模式：綜合化和專業(yè)化。所謂綜合化就是把相近和相關的職能整合在一個部門中，主要基于的思想是部門內部的協調成本會低于部門之間的協作與協調成本。所謂專業(yè)化就是嚴格按照工作領域的劃分，區(qū)分不同的部門，主要基于的思想是專業(yè)化的分工有利于員工專業(yè)能力的提升。

通過上面的介紹，大家就不難得到，對于本位主義較為嚴重的企業(yè)，盲目地按照綜合化的分工思想來進行組織優(yōu)化，表面上組織機構可以大幅度精簡，但實施后可能潛藏著因為部門內部的推委扯皮而導致的內部交易成本無法下降。

體會二：無需恐慌“因人設崗”

組織變革的崗位設計工作中，大家對于“因事設崗”的原則，和“因人設崗”的誤區(qū)都不會陌生。

從理論上講，因人設崗的設計思想，會造成組織的功效發(fā)揮更大程度上的簡單地基于現有資源的情況。它忽視了組織目標和企業(yè)發(fā)展需要。在這種情況下，往往會產生組織效率逐步降低（因為所做的事情可能并不能為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造價值），內部的業(yè)績管理體系難以建立等等的弊病。

但事實上，許多企業(yè)在開展組織變革或者崗位優(yōu)化設計時，往往無法脫離“因人設崗”的困擾。

根據我們的經驗，企業(yè)無須恐懼“因人設崗”！

多數企業(yè)都是從無到有，從小到大，所以企業(yè)的組織結構圖中往往帶有濃厚的人文色彩。可能是受到中國傳統的文化的影響，國內的企業(yè)管理中更加注重的是“人治”——即依靠人與人之間的信賴與默契建立起來的管理秩序，而并非像西方企業(yè)那樣更加注重制度建設和流程化運行。

舉例而言，同樣的管理制度下，一件工作的推行由不同人來完成，得到的結果往往會不一樣。撇開人與人之間的能力差異，事實上在國內的員工思想觀念中，很多情況的處理不是去思考制度是怎樣規(guī)定的，而是會重點關注是什么人來操作這件事情。

這種特殊的企業(yè)文化背景，需要企業(yè)領導、乃至咨詢公司的高度重視。這就需要在組織變革的過程中積極地思考和應對如何在“因人設崗”和“因事設崗”之間找到突破點和轉換方式。具體而言，就是需要對實施組織變革企業(yè)內部的文化因素進行充分的研究，并找到影響思想觀念轉變的途徑，逐步推進。強迫式的和一步到位式的理想化變革，可能對于企業(yè)而言反而會產生意想之外破壞力。

在我們所接觸的客戶中大多數都非常重視目標方案的設計和現實階段的方案設計兩個層面的問題。在組織變革中，這實際上是非常正確、非常重要的思維方式。對于這些企業(yè)而言，在關注現階段實施方案的執(zhí)行的同時，能夠不斷地強化目標方案的理念灌輸，整個組織后續(xù)的演進方向就能夠得到保障。

體會三：充分認識、系統規(guī)劃

企業(yè)是一個系統而又復雜的生產經營組織體，而且又是一個開放和動態(tài)的有機體，進行組織設計時，必須著眼于這個組織的整體性和系統性，同時又要考慮到各個不同組織之間的差異性和矛盾關系。有效地管理組織設計是一個有系統的、探索性的實施過程。

在整個組織變革中，“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的做法往往會因為沒有全面和系統的考慮和安排，而造成組織結構的無序和業(yè)務流程的混亂。

例如：某個時候銷售工作比較重要，就增加銷售人員，而另一時候生產常常出現問題，便又加強生產部門的力量；今天這幾個部門之間的協調較多，就增設一個副廠長進行處理，明天那幾個部門又產生了矛盾，又增設一個副廠長，等等。

要避免這種現象的出現，就必須建立系統化的工作思路。前面已經提到，在一般的組織變革工作的思路中，都會有組織診斷這一工作。診斷工作的目的不僅僅是找出問題，更重要的是分析問題的本質和成因，以達成對于關鍵問題的統一思想認識。而要找到問題的本質和成因，就必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和外部環(huán)境變化相聯系。

談到發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)往往會范疇，因為許多企業(yè)很難提供系統化的發(fā)展戰(zhàn)略報告。但事實上，對于企業(yè)的發(fā)展構想，每個企業(yè)的負責人腦海中都有一幅藍圖。因此在開展組織診斷工作時，要善于去挖掘這些信息。

什么是統一內部思想的最好工具？——企業(yè)的發(fā)展形勢和發(fā)展前景。我們不需要每個企業(yè)都以“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰”的危機意識來統一認識，但至少企業(yè)未來的發(fā)展情況將成為變革中推動內部觀念統一的有利工具。

以上是天強在為企業(yè)提供組織咨詢服務的過程中積累的一些體會。需要指出的是，正如前面所說組織變革具有復雜性和動態(tài)性。因此對于企業(yè)而言，組織變革永遠不可能是一項一勞永逸的工作。掌握正確的變革方法，企業(yè)就能夠從容地應對這項復雜的工作。

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