“奧康是中國民營企業(yè)創(chuàng)新的典范。”——著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家費(fèi)孝通語

　　7月24日，奧康集團(tuán)60多名高管，在歷時(shí)整整10天、分赴全國34家分公司實(shí)地調(diào)研之后，齊聚風(fēng)光旖旎的千島湖畔，開始一年一度的“思考周”活動，再次掀起公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的頭腦風(fēng)暴。

　　“‘思考周’就是奧康的‘廬山會議’，我們已經(jīng)堅(jiān)持了8個(gè)年頭，每年主題和形式都不同。”“世界鞋王”奧康集團(tuán)總裁王振滔津津樂道，“機(jī)會只垂青那些敢想敢干的人，企業(yè)要發(fā)展，要?jiǎng)?chuàng)新，就得‘生出思維的翅膀’，思考的力量是無窮的。”

　　短短20年，奧康從3萬元、七八個(gè)工人起家，發(fā)展成為現(xiàn)有員工20000多人，年產(chǎn)量1000萬雙、產(chǎn)值超30億元的全國民營百強(qiáng)企業(yè)。對這一跳躍式的發(fā)展歷程，王振滔認(rèn)為，奧康的20年，是企業(yè)內(nèi)部管理不斷突破、不斷創(chuàng)新的20年，是一種由家庭式管理向現(xiàn)代企業(yè)管理、國際化管理轉(zhuǎn)變的20年。

　　痛定思痛 掙脫家族管理樊籠

　　和眾多民營企業(yè)一樣，家族成員在奧康起步階段扮演著非常重要角色，但隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，家庭式管理的弊端就顯現(xiàn)出來了。在很長一段時(shí)間里，王振滔都陷于調(diào)停家族成員糾紛的瑣事當(dāng)中，成了不折不扣的“消防員”，根本無暇顧及其它。

　　 “我經(jīng)營這個(gè)企業(yè)到底是為了什么？不就是想讓家里人都過上好日子嗎？可是現(xiàn)在生活好了，一家人卻吵吵鬧鬧，那我辛辛苦苦做這個(gè)企業(yè)，又有什么意義呢？”當(dāng)時(shí)陷入極度矛盾的王振滔時(shí)常這樣問自己。就在他猶豫不決時(shí)，一件令溫州業(yè)界震驚的事情發(fā)生了。

　　當(dāng)時(shí)溫州一家知名的制鞋企業(yè)突然倒閉了，而它曾經(jīng)是溫州最大的制鞋企業(yè)。企業(yè)倒閉兩年前，王振滔還和那家企業(yè)老總討論過家族企業(yè)的問題，因?yàn)樗嵌麻L，兒子是總經(jīng)理，女婿是副總經(jīng)理，夫人是財(cái)務(wù)經(jīng)理，在聊到如何處理企業(yè)中家族矛盾時(shí)，那位老總當(dāng)時(shí)哈哈一笑，“大家都是一家人，難道還真打起來不成？”結(jié)果，兒子和女婿誰也不服誰，還真打了起來，管理混亂得一塌糊涂，企業(yè)就迅速走向了衰敗。

　　這件事深深地震動了王振滔，促使他下定決心，沖破巨大阻力，在企業(yè)內(nèi)部大刀闊斧改革，破除家族企業(yè)的管理弊端，這就出現(xiàn)了后來被業(yè)界傳為美談的“生吃”宴和“杯酒釋兵權(quán)”。

　　1994年，王振滔的大多數(shù)親戚離開公司，從經(jīng)營者變成單純的股東，股東所有權(quán)與企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)相分離，血緣關(guān)系不再阻礙企業(yè)發(fā)展，為奧康進(jìn)一步擴(kuò)大發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

　　不斷突破 走上現(xiàn)代管理之路

　　家族管理問題解決后，為進(jìn)一步規(guī)范內(nèi)部管理，提高管理水平和效率，促使管理從粗放型向精細(xì)化轉(zhuǎn)變，奧康集團(tuán)逐步制定了一套較為先進(jìn)而完整的管理制度和用人機(jī)制。全面引入績效考核機(jī)制，對全體員工明確崗位責(zé)任，定員定崗，指標(biāo)量化，予以嚴(yán)格考核，結(jié)果與個(gè)人收入直接掛鉤，有效地提高了員工的工作效率。

　　與此同時(shí)，奧康集團(tuán)在管理模式和管理理念方面，不斷進(jìn)行創(chuàng)造性的管理變革。

　　1995年，為進(jìn)一步整合資源，加快現(xiàn)代企業(yè)制度建立步伐，不斷深化內(nèi)部管理體制改革，王振滔成功運(yùn)作了10多家企業(yè)，組建了奧康集團(tuán)有限公司。

　　1997年，奧康又被國家工商局核準(zhǔn)為全國無區(qū)域集團(tuán)，逐步形成跨行業(yè)、跨區(qū)域、多元化發(fā)展的新格局，進(jìn)一步推動了企業(yè)走向全國，做強(qiáng)做大。如今，奧康已經(jīng)發(fā)展成為以制鞋為主業(yè)，涉足商業(yè)地產(chǎn)、生物制品等領(lǐng)域，下轄國內(nèi)外18個(gè)子公司和事業(yè)部。

　　1998年，隨著市場競爭加劇，王振滔又審時(shí)度勢，引進(jìn)特許經(jīng)營模式，大膽導(dǎo)入連鎖專賣。是年1月，第一家奧康連鎖專賣店，也是中國皮鞋業(yè)的第一家連鎖專賣店，正式亮相浙江永嘉縣上塘鎮(zhèn)。星星之火，早已成為燎原之勢，現(xiàn)已有近5000家連鎖專賣店遍布大江南北。

　　正是在這種“創(chuàng)造性的變革”之下，奧康的一切正在悄然改變。

　　知人善任 占領(lǐng)人才戰(zhàn)略高地

　　“雖然突破了血緣障礙，但2001年時(shí)公司員工80%還是溫州本地人，上班都說溫州話，8點(diǎn)上班9點(diǎn)半到，上班時(shí)睡覺等現(xiàn)象很正常。如今公司管理人員90%是從外地招聘的，在公司，如果北大、清華、浙大等名校畢業(yè)生與你擦肩而過已不足為奇。”

　　奧康人力資源中心總監(jiān)江興華說這番話時(shí)，與其說想映照后來的變化之大，不如說是在提醒奧康當(dāng)初的起點(diǎn)之低。

　　2007年1月，投入一千萬，籌備近兩年的奧康大學(xué)正式成立， 這也是目前中國制鞋行業(yè)唯一的企業(yè)大學(xué)。目前，第二期MBA班結(jié)束，張維迎、梁小民、于丹等著名專家、學(xué)者已相繼受邀走上奧康大學(xué)講臺。

　　“奧康大學(xué)是奧康的靈魂，是奧康發(fā)展中濃墨重彩的一筆。”“我們請北大、人大乃至外國教授來奧康大學(xué)當(dāng)兼任教授，用他們專業(yè)的眼睛來關(guān)注奧康，這是奧康精英自我提升的需要，是企業(yè)進(jìn)一步做強(qiáng)做大、走上國際的必修課。”兼任奧康大學(xué)執(zhí)行校長的江興華說，“即便是碩士博士，未來也都要經(jīng)過奧康大學(xué)的培訓(xùn)，以培養(yǎng)技能、態(tài)度和團(tuán)隊(duì)。”

　　沒有不合適的人，只有不合適的位置。輪崗制是奧康關(guān)鍵崗位人才儲備計(jì)劃的重要舉措。輪崗輪出了奇才，輪出了奇績。

　　現(xiàn)任奧康集團(tuán)重慶火紅鳥鞋業(yè)有限公司總經(jīng)理郭勇，就是這一用人機(jī)制中的典型。從生產(chǎn)部經(jīng)理到HR部門經(jīng)理，再到營銷公司物流部門經(jīng)理、開發(fā)部經(jīng)理，豐富的經(jīng)歷使他成為了一個(gè)既懂生產(chǎn)，又懂人事、營銷的復(fù)合性人才。2006年，出任該子公司總經(jīng)理后，內(nèi)部面貌煥然一新，銷售業(yè)績比上年翻了三番。

“信息反貪” 筑建管理高速公路

　　經(jīng)過多年發(fā)展，奧康已初具規(guī)模，但大企業(yè)通病也慢慢地顯現(xiàn)出來。上情下達(dá)，下情上傳的速度較慢，信息溝通渠道不暢，執(zhí)行力不強(qiáng)，對管理層及時(shí)正確決策帶來阻礙。

　　2000年，奧康在一次市場調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，囤積在子公司倉庫中、已經(jīng)處于滯銷的產(chǎn)品總額高達(dá)四、五千萬元，更為嚴(yán)重的是，對這些囤積的滯銷商品，分公司管理者并不知情，讓這些滯銷商品失去了最好的降價(jià)銷售時(shí)機(jī)，造成資金占壓，給公司帶來很大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

　　對于這種信息失真，奧康集團(tuán)董事長王振滔形象地把它稱為“信息貪污”：這種主動或被動的信息貪污比現(xiàn)金貪污還要厲害，因?yàn)槿绻男畔⒉桓嬖V你，或者晚一些告訴你，就會錯(cuò)過很多時(shí)機(jī)。對內(nèi)部管理現(xiàn)狀的認(rèn)知，使王振滔下定決心要從根本上解決信息反饋不暢這一基礎(chǔ)管理難題。

　　2001年，奧康與中國最大的軟件商之一用友公司進(jìn)行合作，從ERP軟件網(wǎng)絡(luò)分銷著手，打響了“信息反貪”持久戰(zhàn)的第一槍。 　

　　經(jīng)過幾年改造，目前信息化應(yīng)用覆蓋了財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、經(jīng)營、產(chǎn)品質(zhì)量、物流、上游供應(yīng)商、下游分銷商、客戶及合作伙伴等管理模塊，基本實(shí)現(xiàn)了信息共享、辦公自動化、管控一體化、營銷網(wǎng)絡(luò)信息化，達(dá)到了信息快速共享的目的。

　　“現(xiàn)在，全國31個(gè)省級分公司、2000多家專賣店、3000多個(gè)營銷網(wǎng)點(diǎn)，每個(gè)分銷點(diǎn)每時(shí)每刻賣了一雙什么樣式的鞋子，我能隨時(shí)隨地清晰查看到。”奧康集團(tuán)信息中心總監(jiān)肖忠說，“各級業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人也可掌握區(qū)域內(nèi)全部庫存商品分布、應(yīng)收實(shí)收賬款、退貨以及商品銷售趨勢等情況，這樣就能有效監(jiān)控每個(gè)銷售環(huán)節(jié)，減少信息受損和信息貪污。”

　　活用“外腦” 拉開國際競爭序幕

　　在“快魚吃慢魚”、追求速度的市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代，探索民營企業(yè)的發(fā)展，以及國際化之路，光依靠一己之力，其過程是比較漫長，且不切實(shí)際的。這一點(diǎn)上，奧康集團(tuán)也有自己的理念：管理創(chuàng)新是企業(yè)走向國際化的關(guān)鍵；智慧結(jié)構(gòu)必須開放。對此，王振滔解釋到：智慧結(jié)構(gòu)就是指企業(yè)決策能否善于吸收外界的智慧源泉，奧康通過智慧積累，逐漸尋找到了適合企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的新思路、新渠道。

　　事實(shí)上，近幾年來，奧康在一直在不斷嘗試借用“外腦”，對機(jī)構(gòu)進(jìn)行改革和流程的梳理，以此尋求內(nèi)部管理的突破。

　　2002年，奧康規(guī)模急劇擴(kuò)大，也開始進(jìn)入多品牌經(jīng)營階段，外部鞋業(yè)零售終端、渠道競爭越來越激烈，公司進(jìn)一步發(fā)展遇到很大瓶頸。為此，公司毅然引進(jìn)北京北大縱橫管理咨詢公司，對組織發(fā)展模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)重新規(guī)劃，為進(jìn)一步理順內(nèi)部管理、促進(jìn)飛躍發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

　　2006年，審時(shí)度勢，引進(jìn)國際銘略遠(yuǎn)迅等國內(nèi)知名咨詢公司，再次調(diào)整公司組織架構(gòu)，推動內(nèi)部改革，強(qiáng)化了集團(tuán)公司規(guī)劃、監(jiān)控和服務(wù)的職能，集團(tuán)的管控模式逐步由操作管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變。

　　2007年，又與全球規(guī)模最大的戰(zhàn)略管理咨詢公司之一科爾尼公司正式簽署了全球合作伙伴協(xié)議，迎接新一輪的變革與提升。根據(jù)協(xié)議，科爾尼將就奧康的管理體制以及今后5年的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃作一個(gè)全面的診斷和把脈，包括鞋業(yè)戰(zhàn)略制定與企業(yè)管控模式設(shè)置，奧康核心競爭力、五年期愿景和戰(zhàn)略側(cè)重、總部定位及職能的確定，明晰新管理模式及組織結(jié)構(gòu)下的管理流程等。

　　對于此次全球戰(zhàn)略聯(lián)盟，王振滔用“三個(gè)需要”表達(dá)了他的真實(shí)意圖：引進(jìn)全球管理顧問，是奧康自身內(nèi)部管理發(fā)展的需要，是奧康由國內(nèi)市場向國際市場自然延伸的需要，是奧康由產(chǎn)品、品牌經(jīng)營向資本經(jīng)營轉(zhuǎn)型的需要。

　　 此外，許多專家也都表示：這標(biāo)志著奧康從營銷渠道變革迅速轉(zhuǎn)向管理國際化變革，能有效縮短管理水平國際化的路徑，其實(shí)質(zhì)是拉開了鞋業(yè)界從制造、設(shè)計(jì)、營銷終端的競爭向資本市場乃至國際市場全面競爭的序幕，意義深遠(yuǎn)。

　　20年來，奧康集團(tuán)從家庭作坊到股份合作，到建立現(xiàn)代企業(yè)制度，再到管理的國際化變革，實(shí)現(xiàn)的是一次又一次鳳凰涅磐式的提升。

　　20年來，奧康的管理創(chuàng)新實(shí)踐，見證了奧康跨越式的大發(fā)展，也見證了大多數(shù)中國企業(yè)探索現(xiàn)代化管理方式，與謀求國際化發(fā)展的路徑。

　　“世界上唯一不變的就是變化，變革是奧康的唯一出路。”王振滔表示，“管理創(chuàng)新永遠(yuǎn)不會停止，奧康就是在這種‘破壞式變革’中不斷揚(yáng)棄和調(diào)整，從而尋找到不同發(fā)展階段最適合自身發(fā)展的管理模式。”

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：