誤區(qū)之一：企業(yè)文化手段化
　　國內(nèi)很多企業(yè)界人士都把建設企業(yè)文化僅僅看成是企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)濟目標的手段，而不是企業(yè)應該達到的目的，企業(yè)文化本身沒有上升到企業(yè)目的的層面。有人就曾提出，“盈利才是企業(yè)追求的唯一目標，暴利才是企業(yè)迅速發(fā)展的最佳手段”，所以，關心職工、讓顧客滿意只是為達到企業(yè)經(jīng)濟目標而采取的一種手段，而不是相反。這種傾向最常見的表現(xiàn)是企業(yè)管理層不關心或不是從根本上關心員工、顧客、甚至出資者的利益，把管理層或企業(yè)自身的短期利益看得高于一切，對員工的工作生活質(zhì)量、顧客的滿意度或資本的保值增值重視不夠或根本不重視。這種傾向最終會損害員工、顧客、甚至股東和社會的利益，削弱企業(yè)的核心競爭力，破壞企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這種思想無疑和現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)文化的理念相抵觸，企業(yè)文化就其內(nèi)容與本質(zhì)來講，它應該是企業(yè)要達到的目的與實現(xiàn)目標的手段的統(tǒng)一體，把二者隔絕開來，只能損害企業(yè)文化的生命力。

誤區(qū)之二：企業(yè)文化就是領導者或老板倡導的文化
　有些企業(yè)領導者以為企業(yè)文化就是領導者或老板所倡導的文化。這是一種嚴重的誤解。文化具有四種層次，即民族文化、組織文化、群體文化和個人文化。明確這四種層次文化的相對獨立性和相互依存性對管理者正確理解企業(yè)文化的內(nèi)涵非常有必要。企業(yè)文化屬于組織文化的范疇，它不等同于某些領導者為企業(yè)所設計或所倡導的“企業(yè)內(nèi)的文化”，也不等同于某些貼在墻上或掛在嘴邊的標語或口號。

誤區(qū)之三：企業(yè)文化建設的目的是塑造員工
　　國內(nèi)相當一些企業(yè)管理者認為企業(yè)文化建設的目的是“造人”，塑造員工，包括按照領導者和組織的意圖改變員工的觀念、習慣和行為方式等，與此相應，這些企業(yè)所倡導的“企業(yè)文化”在內(nèi)容上基本局限于人的道德品質(zhì)或人品的范疇，例如，“愛國、愛家、愛他人”，“善、誠、智、勤”等等。

　　培育和塑造員工確實是企業(yè)文化建設中的一項重要工作，但企業(yè)文化的根本方面不是塑造員工，而是塑造企業(yè)自身。在企業(yè)文化建設中，“造企”和“造人”都很重要，二者是相互作用，相互促進的。如果一味地強調(diào)“造人”，強調(diào)員工的接受與服從，而看不到企業(yè)文化對企業(yè)組織行為的引導和員工對企業(yè)文化的創(chuàng)造作用，那最終必然會阻礙企業(yè)的健康發(fā)展。

誤區(qū)之四：把企業(yè)文化建設與企業(yè)的經(jīng)營活動隔離或?qū)α⑵饋?
　　國內(nèi)相當一些人仍然認為，企業(yè)首先應是個經(jīng)濟組織，其次才是社會組織，追求利潤最大化是它存在的宗旨。他們認為，企業(yè)先要保證贏利，贏利是企業(yè)文化建設的前提。90年代以來，優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)修改了這一道德契約，而將企業(yè)看成是價值的創(chuàng)造機構(gòu)，即一家企業(yè)只有不斷地為社會創(chuàng)造價值，為公眾創(chuàng)造價值，它才能夠不斷的生存發(fā)展下去，才有自身存在的意義與價值。企業(yè)組織如果把它的經(jīng)濟性放在社會性之上，那它遲早會犯錯誤。國內(nèi)早期的秦池、近期的南京冠生園就是典型的例子。

誤區(qū)之五：企業(yè)文化建設中員工只是被動的接受者，而不是主動的參與者和創(chuàng)造者
　　在一些公司的企業(yè)文化建設中，采取的行動都是自上而下的方式，非常缺乏自下而上的溝通，管理層沒有傾聽員工的意見，所制定的制度和采取的措施也沒有反映員工的愿望與需求，最后沒有達到預想的效果應是情理之中的事情。其實，員工應成為企業(yè)文化建設的主動參與者和積極的創(chuàng)造者，企業(yè)文化作為員工共享的信念和期望的模式，它的培育過程要讓全體員工積極主動地參與，并將代表多數(shù)人觀點的人作為典范和執(zhí)行者，加強交流溝通，積極鼓勵員工參與并反饋情況。

誤區(qū)之六：把企業(yè)文化建設與企業(yè)的制度化隔絕開來
　　一些國內(nèi)企業(yè)的領導者接受了文化管理的思想之后，覺得應該將目前的管理模式直接轉(zhuǎn)變?yōu)槲幕芾?，似乎實施文化管理才表明自己的企業(yè)管理水平有了進步，上了臺階，趕上了潮流。這是一個誤區(qū)，一個陷阱。

　　目前國內(nèi)企業(yè)的管理水平主要停留在經(jīng)驗性的制度管理水平，距離現(xiàn)代管理科學所要求的制度管理還有較大的差距，距離文化管理更是旅途遙遠口在這樣一種情況下，建立健全科學的規(guī)章制度是提高管理水平的一項重要的基礎工作。制度化是企業(yè)文化的前奏。從企業(yè)文化的內(nèi)涵來講，制度與行為規(guī)范是企業(yè)文化的重要表現(xiàn)形式。因此，制度創(chuàng)新應該是當前國內(nèi)企業(yè)管理創(chuàng)新的最主要方面。如果只重視文化建設，而忽視了相應的制度建設，或加強制度建設的同時，忽視了現(xiàn)代優(yōu)秀的企業(yè)文化對制度的指導，那最終都會產(chǎn)生不利的影響。

誤區(qū)之七：企業(yè)文化建設中領導者的短期行為普遍
　　企業(yè)文化建設中的短期行為有多種表現(xiàn)形式。

　　第一，文化建設物質(zhì)化。一些企業(yè)領導把企業(yè)文化建設簡單地做成vi系統(tǒng)設計（視覺形象識別），似乎建設企業(yè)文化就是創(chuàng)造優(yōu)美的企業(yè)物理環(huán)境，注重企業(yè)外觀色彩的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，員工服飾的整潔大方，商標與包裝的圖案優(yōu)美等。

　　第二，文化建設言語化。有些企業(yè)領導者學了一些時髦的名詞，自己設計或請人設計一些標語口號，貼在走廊、辦公室和各車間的墻上，內(nèi)容形形色色，措詞鏗鏘有力，諸如“以人為本”、“人本管理”、“團結(jié)”、“求實”、“創(chuàng)新”、“拼搏”、“奉獻”等等。這本無可非議，但它是否能真實地反映本企業(yè)的價值取向、經(jīng)營哲學、行為方式、管理風格？是否能引起員工們的認同和產(chǎn)生共鳴？是否符合行業(yè)特色與企業(yè)特色？是否能促進企業(yè)的未來發(fā)展？是否有相應的管理措施與之相配套等等，有時候恐怕連企業(yè)的決策者本身都難以說清楚。
　　
　　第三，文化建設靜態(tài)化。一些企業(yè)初步形成了組織文化之后，不重視隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和管理水平的變化，不斷地總結(jié)提煉，推陳出新，引導企業(yè)文化不斷發(fā)展。第四，文化建設廣告化和運動化。一些企業(yè)不顧實際效果，只是從領導者的意愿出發(fā)，采用形式主義的手段，在一段時間內(nèi)大力宣傳領導者所設計或倡導的文化觀念，用廣告和思想運動的方式來搞企業(yè)文化建設。這些急功近利的短期行為都難以有效地培育企業(yè)文化。

誤區(qū)之八：企業(yè)文化重建設輕變革
　　國人從具有幾千年封建文化傳統(tǒng)和幾十年的計劃經(jīng)濟傳統(tǒng)走來，企業(yè)的內(nèi)部文化（包括企業(yè)文化、群體文化和個人文化）與現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展的要求往往不相適應或相互抵觸。例如，落后的企業(yè)管理造成了嚴重的人員管理問題，突出表現(xiàn)在以下幾個方面：不尊重人的現(xiàn)象十分普遍；用人制度老化；考核與分配制度不合理；管理方式落后；民主管理的實際效果不佳；家長制與官僚主義嚴重等。與此相應，大多數(shù)員工長期以來形成的信念和行為方式與優(yōu)秀的企業(yè)文化也顯得格格不入?，F(xiàn)有的管理方式往往并不能發(fā)掘員工的最佳狀態(tài)。因此，加人世界貿(mào)易組織之后，國內(nèi)企業(yè)基本都面臨著組織文化的變革這一緊迫任務。而與此形成鮮明對照的是，很多企業(yè)的領導者由于自身個性的局限性和（或）文化變革的困難，在企業(yè)文化建設中只重建設新文化不重變革舊文化，結(jié)果是新文化缺乏生存和發(fā)展的土壤，產(chǎn)生水土不服，難以存活。

　　今天，我國的經(jīng)濟已經(jīng)融入世界經(jīng)濟體系之中，增強企業(yè)競爭力已成為當前管理的最重要的任務。在一個創(chuàng)新、快速反應、靈活和學習成為競爭優(yōu)勢重要來源的環(huán)境中，培育員工、以人取勝、以人為本成為企業(yè)增強競爭力的核心。這就需要變革傳統(tǒng)的企業(yè)文化，培育新的符合人性和時代要求的企業(yè)文化，逐步向文化管理轉(zhuǎn)變。

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