怎樣評價總經(jīng)理是否勝任？
問題：如何評價總經(jīng)理是否勝任?（提問者Newok）

解答：評價總經(jīng)理的勝任程度是一個既簡單又復(fù)雜的問題。說簡單，是因為一個正常運作的企業(yè)通常會有一些戰(zhàn)略目標(biāo)，董事會對公司的發(fā)展也會有一些期望，所以評價總經(jīng)理的工作，顯而易見就比較容易了。

現(xiàn)在通常的做法是，對于一個在市場競爭環(huán)境下的企業(yè)，根據(jù)公司戰(zhàn)略做一個平衡計分卡或者設(shè)定一些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，依此做相應(yīng)的考核就行了。很多企業(yè)就是這樣做的。但是仔細看看，這只是對于總經(jīng)理的業(yè)績考核，并非是一個勝任能力的考核。

很多時候，業(yè)績并非等于能力。要考核勝任能力，首先要定義什么是一個特定公司的勝任能力。對于一家快速發(fā)展的高科技公司，把握市場機會的能力就變得非常重要且極其關(guān)鍵。而對于一家銀行的行長，審慎的態(tài)度和行為就是基本素質(zhì)了。所以要定義清楚一個總經(jīng)理勝任能力不是那么容易的，這樣事情也就復(fù)雜了。

再深入想一步，更為復(fù)雜的是，作為總經(jīng)理要有非常強的能力處理好與董事會和高管團隊及員工的關(guān)系，有些東西并非有一個勝任能力的考核可以解決問題，更多的恐怕是信任和默契的問題。從這個意義上來講，我們又要從藝術(shù)的角度來理解管理問題了。


績效評估結(jié)果為何難以服眾？

問題：在做績效評估的過程中，為什么往往發(fā)現(xiàn)只針對績效目標(biāo)進行的結(jié)果評估，結(jié)果很難體現(xiàn)服眾和真正公正？如何將過程和結(jié)果結(jié)合起來進行評估？（提問者：高力行）

解答：根據(jù)我的經(jīng)驗，通常會有兩種原因。一是目標(biāo)本身不科學(xué)合理。二是由于時間的推移，在考核時公司的業(yè)務(wù)環(huán)境已發(fā)生很大變化，目標(biāo)本身沒有意義。要解決好第一個問題，必須要有很好的公司戰(zhàn)略目標(biāo)和完整的財務(wù)體系來支撐業(yè)務(wù)目標(biāo)的設(shè)定，同時要對市場環(huán)境有一個很好的判斷，對實現(xiàn)目標(biāo)的難度有充分的估計。要按照SMART的原則進行目標(biāo)設(shè)定。

第二個問題，則要更好地跟蹤績效結(jié)果，定期更新目標(biāo)。每個人都無法非常準(zhǔn)確地預(yù)知未來，所以目標(biāo)的跟蹤和更新就變得尤為重要。其實，績效管理是科學(xué)但更是藝術(shù)，任何人的管理都不能機械地單單用數(shù)字說話。所以很多企業(yè)將業(yè)務(wù)目標(biāo)考核和對人的勝任能力結(jié)合起來評估。也就是你所說的結(jié)果和過程結(jié)合起來考核，有的還用360度反饋的辦法進行。我個人認為，績效管理除了用于激勵外，更重要的是將公司所有人的注意力集中到如何實現(xiàn)公司整體的目標(biāo)上來。

對于如何將過程和結(jié)果結(jié)合起來，我的建議是定期跟蹤、反饋和更新目標(biāo)。比如說每季度可以讓每個主管和下屬進行一次績效對話，有必要可更新目標(biāo)，特別是對那些快速發(fā)展企業(yè)尤為重要。這種對話還可包含能力和行為的評價，當(dāng)然也可根據(jù)實際做半年考核。


后勤部門的績效如何考核？

問題：我公司是生產(chǎn)企業(yè)，在后勤部門如總經(jīng)辦、品質(zhì)、財務(wù)等很難進行月度績效考核，考核指標(biāo)很難確定，故在月度績效考核上出現(xiàn)了不公平性。該怎么解決？（提問者：hkdolphin）

解答：這個問題具有相當(dāng)?shù)钠毡樾裕谖业淖稍児ぷ髦邪l(fā)現(xiàn)，其實生產(chǎn)企業(yè)的業(yè)績管理或者說非直接生產(chǎn)部門的考核還是可以找到一些辦法的。考核各部門的業(yè)績無非要抓住三點：第一，要分清各部門在企業(yè)業(yè)績產(chǎn)出中的作用和角色；第二，要關(guān)注在企業(yè)年度總目標(biāo)中的各部門的分解目標(biāo)；第三，要注意各部門業(yè)績產(chǎn)出的周期。

我們知道在一個生產(chǎn)企業(yè)，不外乎設(shè)有直接生產(chǎn)部門、生產(chǎn)支持部門、管理部門，有些企業(yè)還有市場營銷部門，甚至還有產(chǎn)品研發(fā)部門。通常認為總經(jīng)辦和財務(wù)是管理部門，而品質(zhì)是生產(chǎn)支持部門。從它們之間的相互關(guān)系來講，品質(zhì)是為了保證產(chǎn)品質(zhì)量從而實現(xiàn)生產(chǎn)任務(wù)而設(shè)置的職能，他的指標(biāo)可以從如何支持實現(xiàn)生產(chǎn)任務(wù)完成的量和質(zhì)來定義，檢測量、達標(biāo)率都是基本的指標(biāo)。如果公司實行ISO9000質(zhì)量管理體系，那么要找到合適的指標(biāo)是不難的。

而總經(jīng)辦和財務(wù)部是公司的管理部門，但他的存在也是為實現(xiàn)生產(chǎn)任務(wù)而設(shè)的。比如，財務(wù)部就要保證生產(chǎn)資金，現(xiàn)金流的管理無疑是非常重要的工作，那么應(yīng)收賬款也許可以作為考核指標(biāo)；總經(jīng)辦的職責(zé)也不外乎保證上情下達，會務(wù)安排等；及時性和領(lǐng)導(dǎo)和員工的滿意度便是重要的指標(biāo)。

從實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略和年度的業(yè)績目標(biāo)的角度來看，每個部門或多或少和這些目標(biāo)相關(guān)，所以可以將部門目標(biāo)和公司目標(biāo)結(jié)合起來找到一些目標(biāo)。一個生產(chǎn)企業(yè)的質(zhì)量目標(biāo)通常是非常重要的，雖然品質(zhì)部門不是唯一承擔(dān)質(zhì)量目標(biāo)的部門，但他無疑對此要承擔(dān)重要責(zé)任。依據(jù)公司的年度質(zhì)量指標(biāo)，品質(zhì)部門的具體指標(biāo)就不難找了。同樣，財務(wù)和總經(jīng)辦的指標(biāo)也可從年度公司業(yè)績指標(biāo)中找到一些線索。

有時我們也發(fā)現(xiàn)問題不是出在指標(biāo)上，而是在這些指標(biāo)可考核的周期上。比如說品質(zhì)部門年度目標(biāo)是建立質(zhì)量管理體制，或是通過年審并且無不合格項。這一目標(biāo)是項目性的或是年度的，按月度考核顯然不合適。總經(jīng)辦和財務(wù)部也有同樣的情況。直接生產(chǎn)部門，市場營銷部門比較適合做月度考核，而非直接業(yè)務(wù)部門和管理部門不太適合做月度考核。

就此案例我的建議是從年度公司目標(biāo)和支持業(yè)務(wù)部門的角度中來找找這些部門的指標(biāo)，并將月度考核變?yōu)榧径然虬肽昕己恕?

如何考核設(shè)計人員的績效？
問題：去年11月我公司拓展新的項目，我是新項目技術(shù)主管，全部人馬都是新招募，其中有從別的公司挖過來的。通過一段時間的磨合后，員工之間比較熟悉，目前處于平穩(wěn)的發(fā)展期。在這段時間，雖然技術(shù)人員工薪都很高，但是我們慢慢發(fā)現(xiàn)有些員工開始出現(xiàn)工作不積極等情況。我知道問題主要出在前期的人性管理上?，F(xiàn)在我和老總都想搞一個這方面的工作績效考核辦法。（提問者：★明天★）

解答：技術(shù)人員的績效管理有一定的特殊性，是一個很有意思的話題。

通常新公司或者像你目前老公司的新項目都會在開創(chuàng)初期有一段非常讓人充滿激情的日子，因為大部分員工對未來有一種憧憬。由于公司的發(fā)展速度非?？?，每天都在發(fā)生新的事情，所以員工的工作熱情也比較高。而隨著時間的推移，業(yè)務(wù)的穩(wěn)定，熱情開始消退，懈怠也隨之而來，畢竟公司的運營不能靠一時的熱情而要靠持久的動力。

而持久的動力從何而來呢？靠兩條，一是績效考核，二是激勵機制。我倒覺得問題并不是人性管理，技術(shù)人員通常學(xué)歷比較高而自尊心較強，人性化的管理是比較符合這一人群的。問題在于我們在實行人性化管理的同時，如何考核他們的工作業(yè)績。應(yīng)當(dāng)把注意力放在產(chǎn)出的結(jié)果上而不要過多地放在一般工作態(tài)度上，比如說考勤。

對于技術(shù)人員的工作成果通常是用工時來算，也就是說將所有的工作或是項目分拆成可計算的工時，這樣每個技術(shù)人員都去掙工時，這一數(shù)據(jù)構(gòu)成了考核的基本指標(biāo)。在此基礎(chǔ)上再考慮其他因素，如客戶滿意度或反饋、工作質(zhì)量、參加培訓(xùn)、技術(shù)能力提升等等。

但光設(shè)定考核辦法而沒有相應(yīng)的激勵措施是不能很好地起到作用，必須將考核與員工的報酬、發(fā)展的機會、晉升的條件結(jié)合起來。對于技術(shù)人員來講，讓他們始終有機會跟蹤最新技術(shù)的發(fā)展也是非常重要的激勵因素。


如何制定展會項目經(jīng)理的獎金制度？

問題：我們公司是一家展覽企業(yè)，項目經(jīng)理帶領(lǐng)一個小團隊，負責(zé)整個項目的開發(fā)及銷售工作。一般來說，第一屆展會收益都不大，困難卻很大。項目經(jīng)理作為可培植項目的開發(fā)者，肩負重擔(dān)。請問應(yīng)該怎樣制定他們的獎金?（提問者：sunnybeautylife）

解答：會展公司的日常運營是典型的以項目管理為核心的經(jīng)營機制，那么其業(yè)績考核也以項目為考核單位來開展，這是自然而然的。

項目本身各有不同，如同一個產(chǎn)品有其經(jīng)濟周期一樣，會展項目也有開拓期、維持期和下降期。我們考核的過程中就不能只用收益這一個指標(biāo)，不妨將收益和客戶數(shù)（新客戶）結(jié)合起來考核。在開拓期要的是客戶數(shù)的迅速增長而淡化收益，而在維持期，則重點放在服務(wù)質(zhì)量和成本控制上，強調(diào)收益。

考核重點解決了，如何制定獎金也就解決了?？煞殖晌鍣n，收益高客戶數(shù)量也多，優(yōu)秀；收益一般客戶數(shù)量多，良好；收益一般，客戶數(shù)量一般，一般；客戶數(shù)量一般，收益較差，較差；客戶數(shù)量較少而收益較差，很差?？蛻魯?shù)量和收益的具體指標(biāo)可根據(jù)市場的變化而變化。

實質(zhì)上會展公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同時期制定不同的策略，考核的內(nèi)容也就可根據(jù)策略來變化了。


部門之間相互制約，是好是壞？

問題：企業(yè)內(nèi)有許多管理部門是相互管理或約束的。最近部門間爭執(zhí)很多，致使影響了一些工作。這是大家負責(zé)任的表現(xiàn)，還是利益的表現(xiàn)？好現(xiàn)象還是危機？（提問者：年青的管理人）

解答：企業(yè)管理部門的存在是為了更好地利用資源以及讓經(jīng)營活動符合國家政策法規(guī)的需要，所以本質(zhì)上講，部門間沒有不可調(diào)和的矛盾，需要做的就是要加強溝通取得各方理解。但是問題在于當(dāng)管理部門握有資源而不將企業(yè)的最高利益放在首位，教條主義地單單考慮其部門利益的時候，那么這種爭執(zhí)就不再是負責(zé)任的表現(xiàn)，企業(yè)也由此產(chǎn)生了官僚主義的危機。

企業(yè)的管理是個動態(tài)過程，除國家法規(guī)外，每一項企業(yè)規(guī)章在特定時段有其不同的作用，應(yīng)當(dāng)辯證地去看待。作為管理者應(yīng)審時度勢，既要鼓勵團隊合作，教育每個人站在公司最高利益上來考慮問題，又要明確責(zé)任，對官僚主義行為做堅決地斗爭。

從這個案例來看，部門間的爭執(zhí)已經(jīng)影響了工作，顯然和企業(yè)的整體利益不相符合。我的建議是，在這種情況下，上一層管理者應(yīng)當(dāng)出面干預(yù)，要么調(diào)整原有的政策，要么讓部門的管理者一起坐下來做一個徹底的溝通。


如何解決發(fā)展中公司的人力資源問題？

問題：我和先生開了一家公司做外貿(mào)3年多。原來屬于家長制度，什么還能都在自己的掌控中?，F(xiàn)在公司的整體發(fā)展不錯，由于沒有時間培訓(xùn)，跟單員等員工都是在工作中自行成長。做的越多，他們出錯就越多。我們一直想做績效考評帶動薪酬差異，提高積極性，以減少出錯。（提問者：sally9460）

解答：我的一位朋友也開了一家外貿(mào)公司，他也遇到同樣的問題，看來大家都為人的問題煩惱。

這里所說的是兩個問題，一是人才培養(yǎng)；二是績效與薪酬掛鉤。人才培養(yǎng)通常的辦法有三種：公司提供培訓(xùn)；建立導(dǎo)師制即師傅帶徒弟；在崗培訓(xùn)即邊干邊學(xué)。第一種需要時間和講師保證，你公司因為沒時間而沒有很好開展，那么就需要權(quán)衡工作出錯所帶來的損失和培訓(xùn)所需的投入之間的得失。但從長遠計，培訓(xùn)還是很有必要的。

第二種恐怕比較適合于你公司的需要，為新員工指定一個師傅，以傳幫帶的方式培養(yǎng)人才，但要注意給予師傅一定的時間和待遇保證。

第三種是要求新員工在崗培訓(xùn)即邊干邊學(xué)。這里有兩個前提條件，一是員工要有很強的學(xué)習(xí)能力、進取心和求知欲，二是公司要將工作流程和相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)修訂成冊，從而成為新員工的教科書。這也是需要花些功夫的。

不管怎么說，像你們這樣的貿(mào)易公司，企業(yè)的能力也就是員工的能力，提高員工的能力就是提高企業(yè)的競爭力，所以必須重視。

在績效管理方面，其實績效考核不是為了造成員工間的比較甚至競爭?？冃Ч芾淼哪康氖亲寙T工有目標(biāo)感，讓員工和公司間達成共識。所以跟單員的目標(biāo)可以不同，績效考核內(nèi)容也可以不同。有的單子公司要做品牌，寧可犧牲利潤但質(zhì)量要求高；有的單子需要掙足錢，迅速擴大再生產(chǎn)。這樣做對管理者的要求比較高，但是非常值得。員工也會因此提高成就感。任何考核體系都有它的利弊，但沒有績效考核，企業(yè)是難以做大的。


我該繼續(xù)待在這家企業(yè)嗎？

問題：我現(xiàn)在國內(nèi)一家很知名的企業(yè)總部任職，但企業(yè)的人員流動過于頻繁，而且多為主動辭職。這使我對其未來前途產(chǎn)生懷疑。員工辭職的主要原因是：不誠信，承諾不兌現(xiàn)，變相修改待遇政策；頻繁加班，不支付加班費；認為部門盈利數(shù)據(jù)虛假，對企業(yè)沒有信心；官僚作風(fēng)嚴(yán)重，員工意見得不到重視。我不知道自己是否還應(yīng)該在這樣的企業(yè)繼續(xù)待下去。（提問者：Silver）

解答：有意思的是這是一家很知名的企業(yè)，而從近期大學(xué)生辭職原因看又是管理非常有問題的一家企業(yè)。

既然很知名便說明這家企業(yè)曾一度輝煌，要么抓住了市場機會，要么擁有特殊的優(yōu)勢，如地域、成本等。

對你的去留，我的建議是先做一些判斷。比如，所說的大學(xué)生離職原因，是局部表現(xiàn)，還是整體狀況？是部分管理者作為造成的還是已形成所有管理者的共同意志？是個別部門的行為，還是所有部門的一致表現(xiàn)？

如果是前者，那么你要注意，其實所有的企業(yè)都不同程度地存在著那些問題。如果是后者，那么這家企業(yè)已出現(xiàn)很大的危機。對你來說，假如你是一個受重視的大學(xué)生，你可做最后一次努力，向總經(jīng)理或總裁表明心跡，或許這是你可以獲得重用的機會，因為危機必然孕育著機會。如果這一切離你太遠，那你必須早做打算另謀高就了。

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