柏明頓人力資源管理咨詢(xún)公司胡八一老師  

　　隨著區(qū)域性合作組織如歐盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太組織等的產(chǎn)生與發(fā)展，國(guó)與國(guó)之間的界限變得越來(lái)越模糊，經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)紛紛走出國(guó)門(mén)，到海外市場(chǎng)拓展銷(xiāo)售或生產(chǎn)，這種前所未有的力量與速度在改變企業(yè)外部環(huán)境的同時(shí)，更給企業(yè)內(nèi)部管理帶來(lái)了巨大的壓力，人力資源管理者無(wú)疑成為接受這一挑戰(zhàn)的主力軍。筆者認(rèn)為，全球化用人背景下，HR需加強(qiáng)以下六項(xiàng)修煉：

　　修煉一：培養(yǎng)全球化人力資源觀念

　　經(jīng)濟(jì)全球化促進(jìn)了企業(yè)的全球化視野和在全球范圍內(nèi)的人力資源配置，人力資源管理者在全球化用人上,首先應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變?nèi)蛉肆Y源的觀念。而觀念的轉(zhuǎn)變首先在于戰(zhàn)略意識(shí)方面，它要求通過(guò)全球性思考、全球性決策、全球性整合所有分布在不同區(qū)域、具有不同思想意識(shí)和文化觀念的人力資源，通過(guò)人力資源全球一體化開(kāi)發(fā)利用為企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)奠定人力資源基礎(chǔ)。依據(jù)全球化經(jīng)濟(jì)下新的生涯發(fā)展觀，人力資源管理者著重要樹(shù)立的是全球激勵(lì)和全球培訓(xùn)觀念，加強(qiáng)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)信息分享能力、共同學(xué)習(xí)能力、相互激勵(lì)能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)助能力等，尤其是文化敏感性、技術(shù)技能和領(lǐng)導(dǎo)能力是最為重要和迫切的。

　　另外，全球人力資源管理戰(zhàn)略也強(qiáng)調(diào)人力資源管理者須具有組織柔性和文化柔性的觀念，因?yàn)槿蛉肆Y源的配置效率取決于全球企業(yè)的組織制度和知識(shí)機(jī)制，而全球經(jīng)濟(jì)效應(yīng)取決于人力資源的變化能夠在多大程度上滿(mǎn)足柔性系統(tǒng)的需要。
　
　　修煉二：促進(jìn)東西文化有機(jī)融合，實(shí)現(xiàn)海外員工本土化

　　由于文化多元性和地理擴(kuò)散性，實(shí)行人力資源本土化必然會(huì)明顯地不適應(yīng)，但作為企業(yè)本土化戰(zhàn)略的關(guān)鍵，其已成為跨國(guó)公司人力資源管理的根本。人力資源本土化的核心是解決企業(yè)與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的融合問(wèn)題。管理不在于東、西方誰(shuí)更先進(jìn)，而在于兩者之間的有機(jī)融合，比如，中國(guó)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)海外公司員工本土化，一定要找到適合自己的"道"，吸收西方的"術(shù)"，作好"道"和"術(shù)"的有機(jī)結(jié)合。

　　對(duì)于中資企業(yè)海外公司，首先可根據(jù)子公司不同策略選用不同人員來(lái)源途徑。對(duì)于收購(gòu)來(lái)的子公司，特別是敵意收購(gòu)的子公司，不應(yīng)為了獲得控制權(quán)而大量調(diào)派母公司人員來(lái)子公司，特別是一線管理者和一些關(guān)系企業(yè)生產(chǎn)、銷(xiāo)售的核心職位，只要最高層管理者由母公司人員擔(dān)任即可。若子公司是采取新建方式的，則大部分管理者、經(jīng)理都應(yīng)該從母公司派去；在消費(fèi)性產(chǎn)品線較窄的情況下，應(yīng)多采納當(dāng)?shù)亟?jīng)理人員的意見(jiàn)；當(dāng)產(chǎn)品的專(zhuān)門(mén)技術(shù)性很強(qiáng)時(shí)，應(yīng)多派一些母公司人員去當(dāng)?shù)靥幚順I(yè)務(wù)；如果產(chǎn)品就地銷(xiāo)售，應(yīng)以任用當(dāng)?shù)厝藛T為上策。 

　　其次，也必須改善人力資源激勵(lì)策略，解決人才外流問(wèn)題。這首先要求創(chuàng)造寬容的企業(yè)文化氛圍，增強(qiáng)子公司所在國(guó)員工對(duì)公司的信任感、榮譽(yù)感，提高跨國(guó)公司與所在國(guó)市場(chǎng)的融合程度，如LG電子（中國(guó)）有限公司更名為中國(guó)LG電子有限公司無(wú)疑體現(xiàn)其文化包容及與中國(guó)市場(chǎng)的融合。同時(shí)，可借鑒ＩＢＭ、愛(ài)立信、通用汽車(chē)等公司設(shè)立"管理學(xué)院"或"研究中心"經(jīng)驗(yàn)關(guān)注本土員工成長(zhǎng)，為企業(yè)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，根據(jù)不同員工的能力傾向采用不同的培養(yǎng)方式。

　　修煉三：搭建支撐激勵(lì)員工的人力資源管理平臺(tái)

　　員工激勵(lì)是人力資源管理中的軟性工作，全球化用人因?yàn)榇嬖谖幕械牟町?，激?lì)工作顯得尤其復(fù)雜。因此，需要通過(guò)搭建一個(gè)硬性的、科學(xué)的人力資源管理平臺(tái)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)。在全球化用人過(guò)程中，可以通過(guò)模塊化、程式化和數(shù)據(jù)化的形式來(lái)搭建支撐激勵(lì)員工的人力資源管理的硬性平臺(tái)的。根據(jù)柏明頓人力管理咨詢(xún)公司在對(duì)300多個(gè)中外企業(yè)的HR咨詢(xún)工作實(shí)踐中，我們把現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系分為規(guī)劃體系、崗位體系、人員體系、績(jī)效體系和報(bào)酬體系等五大模塊，而每一模塊又可針對(duì)其作用對(duì)象細(xì)分為若干個(gè)工作族群。

　　規(guī)劃體系可以說(shuō)是HR管理的前提，只有以此為基礎(chǔ)，才可以進(jìn)行崗位設(shè)置、人員培養(yǎng)、績(jī)效改善和報(bào)酬管理；在進(jìn)行HR規(guī)劃的基礎(chǔ)上，崗位體系是必須首要考慮的管理模塊，這具體包括組織架構(gòu)、部門(mén)職能、崗位設(shè)置、崗位職定及人員編制等工作；除了崗位體系外，人員體系也是HR管理的核心部分，這主要包括人員招聘、安置、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)及晉升等方面的管理；此外，在HR管理體系中，還有績(jī)效體系和報(bào)酬體系，這是HR管理中尤為需要關(guān)注的方面，績(jī)效體系主要涉及對(duì)員工業(yè)績(jī)的考核計(jì)劃、實(shí)施、面談及改善等，而報(bào)酬體系則需要解決員工工資、福利、獎(jiǎng)金等方面的政策確定、等級(jí)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和調(diào)整等問(wèn)題。

　　修煉四：運(yùn)用科學(xué)技術(shù)工具體現(xiàn)考核的公平性

　　業(yè)績(jī)是衡量一個(gè)員工價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)，在全球性HR管理中，只有做到客觀、定量，才能體現(xiàn)考核的公平和公正?？己说那辣仨氝\(yùn)用合理的、科學(xué)的績(jī)效工作。比如"8+1績(jī)效量化技術(shù)"，該技術(shù)專(zhuān)注于通過(guò)八個(gè)要素和一張表格來(lái)進(jìn)行員工的績(jī)效考核和管理。通過(guò)多年的對(duì)跨國(guó)公司員工績(jī)效的管理實(shí)踐，我們認(rèn)為，在績(jī)效考核中，盡管必須考慮的問(wèn)題有方方面面，但是只要抓住了考核項(xiàng)目、項(xiàng)目計(jì)算方式、項(xiàng)目界定、考核指標(biāo)、項(xiàng)目配分和權(quán)重、得分計(jì)算方法、數(shù)據(jù)來(lái)源、考核周期等八項(xiàng)要素，那么就抓住了考核的關(guān)鍵，并可將它們納入一張表格中，每一個(gè)崗位對(duì)應(yīng)一張表格，這樣就可以既完整、又明了的考核每一個(gè)崗位的任職者。在"8+1"績(jī)效量化技術(shù)中，非常注重考核項(xiàng)目的定量化、清晰化，指標(biāo)的準(zhǔn)確化、合理化及數(shù)據(jù)來(lái)源的非本部門(mén)化，這種注重績(jī)效考核過(guò)程的技術(shù)性和工具性的做法實(shí)際上是非常適合于全球化的本土企業(yè)的。

　　舉個(gè)例子，柏明頓公司在一次對(duì)廣東某一大型跨國(guó)電子企業(yè)的HR管理咨詢(xún)中，盡管該企業(yè)有著比較完善的績(jī)效考核體系，但是他們對(duì)現(xiàn)地員工進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，對(duì)所有的系代以上的干部的考核都是通用一張表格，分品德、能力、業(yè)績(jī)和考勤由上級(jí)管理者進(jìn)行指標(biāo)確定及最終評(píng)價(jià)，因此帶有非常強(qiáng)烈的壓制性和主觀性，其考核結(jié)果并不能讓員工信服。為此，我們?cè)谧稍?xún)中，對(duì)其績(jī)效管理制度進(jìn)行了改善，引入"8+1"績(jī)效量化技術(shù)，通過(guò)協(xié)商確定考核項(xiàng)目和指標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)每一個(gè)干部的業(yè)績(jī)都能通過(guò)具體的數(shù)據(jù)而非上級(jí)管理者的感覺(jué)來(lái)確定，因此最終的考核結(jié)果得到了員工的廣泛認(rèn)同，從而也起到了很好的激勵(lì)效果。

　　修煉五：采用全面報(bào)酬計(jì)劃充分發(fā)揮員工積極性和主動(dòng)性

　　薪酬作為職場(chǎng)最關(guān)注也是人力資源管理極其重要的一部分，全球化用人，自然更須管理好薪酬體系。這個(gè)問(wèn)題可采取"全面報(bào)酬計(jì)劃"為導(dǎo)向的薪酬政策，將企業(yè)薪酬計(jì)劃設(shè)定和員工個(gè)人職業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來(lái)。一方面要充分細(xì)致地設(shè)計(jì)員工報(bào)酬體系，注重薪酬的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性，建立工資級(jí)別范圍和管理政策并考慮薪酬水平的市場(chǎng)定位和標(biāo)桿數(shù)據(jù)選取。另一方面，重視內(nèi)在激勵(lì)對(duì)跨文化人才的作用，積極為員工提供了方便快捷的"充電"機(jī)會(huì)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)或?qū)嵱?xùn)為員工提供工程類(lèi)、生產(chǎn)類(lèi)、質(zhì)量類(lèi)、管理技術(shù)類(lèi)等各方面的先進(jìn)知識(shí)，并使每位員工都獲得展示個(gè)人才華的機(jī)會(huì)。

　　同時(shí)，須倡導(dǎo)薪酬體系的業(yè)績(jī)?yōu)楸?，充分發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性，使其能為企業(yè)創(chuàng)造更多的市場(chǎng)價(jià)值，并且這種對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不僅體現(xiàn)為業(yè)績(jī)工資，也可參考諾基亞公司建立多種內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和機(jī)制，設(shè)有"諾基亞成就獎(jiǎng)"、"諾基亞即時(shí)認(rèn)可獎(jiǎng)"、"諾基亞質(zhì)量獎(jiǎng)"等獎(jiǎng)項(xiàng)，重獎(jiǎng)在體現(xiàn)諾基亞價(jià)值觀上有突出表現(xiàn)的員工，鼓勵(lì)員工分享成功。另外也可以考慮依據(jù)當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗來(lái)實(shí)行福利計(jì)劃，比如按當(dāng)?shù)毓?jié)日或傳統(tǒng)進(jìn)行現(xiàn)金福利發(fā)放表，這種使員工們"受尊重、被確定"的組織認(rèn)同需求得到滿(mǎn)足也是規(guī)劃跨國(guó)員工薪酬政策時(shí)可考慮的方面。

　　修煉六：知己知彼，百戰(zhàn)百勝

　　全球化用人背景下，相比發(fā)達(dá)國(guó)家知名名牌企業(yè)，國(guó)內(nèi)企業(yè)在全球化用人上的確還有許多方面必須加強(qiáng)，而先進(jìn)外企在如下幾個(gè)方面都能為國(guó)內(nèi)企業(yè)提供啟示： 一、精心設(shè)計(jì)崗位，使員工能力得到高度發(fā)揮。 企業(yè)崗位設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)是"適當(dāng)偏高"：?jiǎn)T工所能勝任的，但需盡一定的努力才能完成好。這樣設(shè)計(jì)崗位，既使員工能力得到超水平發(fā)揮，也使員工因完成了具有一定難度的工作而產(chǎn)生一種成就感。二、系統(tǒng)培訓(xùn)，保證員工潛力得到高度開(kāi)發(fā)。企業(yè)培訓(xùn)在規(guī)模、投入、設(shè)備、師資、科學(xué)性、實(shí)用性、方式的靈活性、多樣性、有效性等諸多方面，都有許多值得國(guó)內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)和反思的地方。三、嚴(yán)格考核，促進(jìn)人才有效利用。人力資源管理不是慈善事業(yè)，人力既然是資源，其開(kāi)發(fā)與使用就要講求效益，通過(guò)嚴(yán)格而科學(xué)地考核，對(duì)人力資源的投入產(chǎn)出情況進(jìn)行監(jiān)控，是保證人力資源有效產(chǎn)出的直接舉措。四、精心設(shè)計(jì)薪酬福利系統(tǒng)，增加企業(yè)對(duì)員工流動(dòng)的"粘滯度"。 據(jù)測(cè)算，僅替換雇員的物質(zhì)成本就高達(dá)辭職者工資的150％，而存在于員工頭腦里的知識(shí)資本就更沒(méi)法衡量，精心設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬福利系統(tǒng)，就是增加這種"粘滯度"的重要舉措。  
 
　　在全球化用人背景下，企業(yè)HR管理如能從培養(yǎng)全球化觀念開(kāi)始，搭建堅(jiān)硬的HR平臺(tái)，并在績(jī)效、薪酬系統(tǒng)上進(jìn)行針對(duì)性開(kāi)發(fā)執(zhí)行，不斷借鑒成功跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)并化為本土化，方可促進(jìn)企業(yè)的基業(yè)常青。

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