金融危機下企業(yè)如何裁員降薪
　　因美國金融危機引起的全球經濟衰退，使中國企業(yè)不同程度地出現了收入減少、利潤下降現象，許多企業(yè)不得已采取了裁員、降薪措施。那么，裁員、降薪會給企業(yè)帶來怎樣的影響？企業(yè)該以什么樣的方式來進行裁員、降薪呢？

　　文/程志超

　　受美國金融危機影響，全球經濟衰退，近來,多家知名企業(yè)紛紛采取了裁員和降薪措施以緩解壓力。

　　網絡上有關富士康裁員的傳聞稱，據一份截止日期為2008年7月25日的富士康內部文件顯示，富士康10大事業(yè)群在中國大陸的員工為65萬人，與2007年相比整整減少了10萬人；中信證券(24.37,-1.00,-3.94%)的部分員工薪酬最高降幅達到20%……諸如索尼、百事、聯想、惠普等國際巨頭也紛紛宣布裁員計劃和降薪措施，一時風聲鶴唳，人人自危。

　　“狼”來了，我們該怎么辦？

　　客觀認識危機

　　本次金融危機源自美國，繼而引發(fā)了全球經濟動蕩，它是資本主義經濟循環(huán)鏈條中資本鏈這一環(huán)節(jié)矛盾發(fā)展到尖銳程度導致的危機爆發(fā)。“危機”是危險和機遇的組合詞，它意味著在威脅來臨的同時可能會孕育著新的機遇。危機是經濟周期的決定性階段，是上一個經濟周期的終點，也是下一個經濟周期的起點。企業(yè)應該冷靜判斷目前的形勢和自己所處的位置。

　　從宏觀上看，本次金融危機對中國企業(yè)的影響相對較弱。其直接影響僅存在于那些過度依賴出口的企業(yè)，而對立足于內需的企業(yè)，其影響是間接、緩慢的。

　　近期，新浪面對全國企業(yè)白領進行的一次有關金融危機的網絡調查顯示：36%的被調查者認為金融危機對其企業(yè)基本沒有影響，4.6%的被調查者認為沒有任何影響，47.9%的被調查者認為有一定影響，只有11.5%的被調查者認為金融危機對其企業(yè)影響較大。該調查在一定意義上表明，不必高估金融危機在微觀上的影響作用。

　　理性看待裁員與降薪

　　面對金融危機，企業(yè)通常會有兩種不同類型的表現：一種是企業(yè)的收入減少、利潤降低，支付能力明顯不足；另一種是企業(yè)的營業(yè)收入和利潤沒有明顯變化。對后者而言，企業(yè)尚未遇到生存危機，更重要的是做好預防措施，提高防范意識。對前者來說，企業(yè)已經遇到了生存危機，應采取果斷措施來降低成本開支，裁員或降薪就是能夠快速見效的人力資源手段之一。

　　因此，企業(yè)應該客觀評估自己，不應該盲目跟風。當然，也不排除存在個別企業(yè)以金融危機為借口進行內部洗牌的現象。需要指出的是，通常人們會習慣地認為，裁員和降薪是企業(yè)在面臨危機時而采取的被動應對方式，而實際上裁員及薪酬調整是企業(yè)正常發(fā)展的需要，是企業(yè)的一種正常人力資源管理行為，企業(yè)可以根據自身的發(fā)展狀況合理地運用。

　　策略的差異性

　　企業(yè)在實行裁員、降薪策略時需要知道，裁員、降薪以及裁員和降薪并舉三種策略使用的前提條件不同，對企業(yè)產生的影響也存在差異。

　　裁員

　　裁員的前提假設是崗位的市場價值保持不變。比如，某企業(yè)遇到支付危機，某部門現有人員3人，每個崗位的市場價值均為年薪15萬元，那么，如果想要節(jié)省15萬元的人力成本，可以裁掉一個人。

　　對于企業(yè)而言，裁員可以在短時間內降低企業(yè)的人工費用和經營成本，為企業(yè)渡過難關、贏得重生提供機會。同時，裁員可以促使企業(yè)生產經營的結構調整，實現企業(yè)的流程再造規(guī)劃，使人員和崗位達到更好的匹配。另外，裁員還可以提高企業(yè)內部的競爭程度，促使員工的自我提高。

　　然而，裁員也不可避免地給企業(yè)帶來許多負面影響。首先是顯性成本的損失和支出，包括遣散費以及有可能產生的訴訟費用等。其次是一些隱性成本的損失，包括已支出的被裁減人員的招聘、培訓費用以及有經驗的人力資源的流失等。此外，裁員會使員工對企業(yè)的信任感降低，造成員工士氣低落，從而導致生產效率的降低和顧客滿意度的下降。

　　降薪

　　降薪的前提假設是員工對企業(yè)有足夠的忠誠度。以前面裁員的案例為例，企業(yè)采取每人年薪減少5萬元的舉措，同樣可以節(jié)省15萬元的人力成本。但是，該崗位的市場價值仍然是年薪15萬元，這時，外部市場必然會對被降薪員工產生一定的拉力。如果員工在降薪之后仍愿意留下的話，必然是因為員工對企業(yè)文化的高度認可和對未來前景的認同。

　　降薪和裁員一樣，是把雙刃劍。相對于裁員來講，降薪不但避免了留任員工“兔死狐悲”的消極心理影響，而且可能會更加促進企業(yè)的凝聚力。降薪同時也考驗著一個企業(yè)的“文化”，一家沒有“文化”的企業(yè)一旦降薪，越是優(yōu)秀的人才就會走得越快。因此，降薪的最大風險在于人力資源的流失。

　　裁員與降薪并舉

　　如果某一個崗位的市場價值降低，從理論上來說，企業(yè)可以采取裁員和降薪并用的舉措。

　　這里需要強調的是，無論企業(yè)采取哪一種措施，都要按照其適用的前提條件來實施：裁員重點考慮的是崗位市場價值，降薪重點考慮的是員工的心理感受。同時，企業(yè)決定采取哪種措施，就要做好承擔相應風險的準備。

　　如何裁員與降薪

　　裁員與降薪是企業(yè)有效的策略性收縮手段，是為未來戰(zhàn)略反攻和戰(zhàn)略發(fā)展服務的，收縮并不是指企業(yè)的全面萎縮，而是有策略、有重點、有選擇地收縮。

　　確定收縮對象

　　企業(yè)在進行策略性收縮時，在收縮對象的選擇方面需要從以下三個方面來思考(見圖1)。

　　首先，企業(yè)要根據當前形勢分析企業(yè)業(yè)務線路，重新審視和確定公司的戰(zhàn)略定位。企業(yè)因金融危機而收縮，應以“成熟業(yè)務高于發(fā)展業(yè)務，發(fā)展業(yè)務高于新興業(yè)務”為依據，保持成熟業(yè)務的穩(wěn)步發(fā)展，控制發(fā)展業(yè)務的投入，謹慎對待新興業(yè)務。相應地，在確定裁員和降薪的對象與比例時也應以此思路為依據。

　　其次，企業(yè)要根據企業(yè)價值鏈中的價值貢獻對各部門重新進行價值評估。按照價值貢獻，企業(yè)的部門分為直接增值部門和間接增值部門。根據“二八原則”，20%的直接增值部門的人員創(chuàng)造了企業(yè)80%的價值增值。所以，當企業(yè)不得不選擇裁員時，應首先考慮裁減間接增值職能部門的輔助人員，切忌對市場端和產品端的部門和人員不分輕重緩急地進行大面積裁減。

　　第三，裁員和降薪要解決的核心問題是支付能力不足，因此，企業(yè)要通過嚴格的全面預算管理來控制財務風險。企業(yè)在詳細分析企業(yè)自身的人力成本構成之后，可以對成本占比大而價值增值不高的崗位率先進行裁減。

　　具體策略和措施

　　裁員之前，企業(yè)首先需要了解國家的法律、法規(guī)，在遵守《勞動法》規(guī)定的裁員程序的前提下實施相關策略。

　　三種策略

　　企業(yè)在必須采取直接裁員和降薪的方式時，可采用戰(zhàn)略型策略、經濟型策略和優(yōu)化型策略三種方式進行。

　　戰(zhàn)略型策略依托的是企業(yè)結構的優(yōu)化。企業(yè)可以通過優(yōu)化組織結構和內部人員結構，運用價值評估、功能分析的方法對人員崗位價值進行重新評定，找出企業(yè)現有人員結構、數量與新戰(zhàn)略定位要求的差距，相應地做出更貼近新戰(zhàn)略要求的部門收縮和合并，科學合理地產生裁員和降薪的結果。

　　經濟型策略的目的是減員增效，關注的是勞動生產力的提高所直接影響的部門以及相應產生的冗員數量處理。這是人力資源部門的技術性操作，需要通過分析員工的勞動生產率來確定。

　　優(yōu)化型策略是把裁員和降薪的著力點放在員工的績效上，裁減那些業(yè)績表現不佳的員工。企業(yè)可以通過績效考評與360度考評相結合，將考核結果排序，強制性地找出績效表現最差的一小部分人員，對他們進行“末位調整”。

　　裁員不等于減員

　　其實，裁員不完全等于減人，有多種措施可以將裁減人數控制到最小。

　　1.全公司范圍內凍結招聘。雖然發(fā)生了金融危機，但根據業(yè)務發(fā)展的需要，有些企業(yè)仍有招聘的需求。這個時候，企業(yè)應采取限制性招聘，采取內部競聘、調崗、重新進行工作分析與職責界定的方式，在企業(yè)內部解決需求部門的人員需求。

　　比如，一些大公司有時會出現一家分公司解聘的員工被另一家分公司聘用的現象，這既給員工造成了挫敗感，又增加了整個公司的裁員成本。

　　2.適當回收外包業(yè)務。把以前外包給其他企業(yè)的工作收回一部分來自己做，這樣做不僅可以為內部員工提供新的工作崗位、節(jié)約費用支出，還可以塑造員工“當家須知柴米貴”的主人翁意識和責任感。

　　3.儲備價值增值潛能。企業(yè)可以安排員工做一些別的事情，比如養(yǎng)護和維修設備以及企業(yè)在繁忙的時候來不及做的一些工作：把生產和管理人員推向銷售第一線，為企業(yè)挖掘新的需求，積累潛在需求；鼓勵員工選修培訓課程，甚至可以采用脫產學習的方式來分流員工，企業(yè)可以給予部分學費的資助。這些事情很可能為危機過后企業(yè)的快速恢復和發(fā)展提供強大的爆發(fā)力。

　　降薪不等于減薪

　　同樣，降薪也不完全等于減薪，企業(yè)也可以采取一定的措施盡量保持員工原有的薪酬水平。具體措施有：

　　1.調整有效工作時間。運用輪崗、調崗、輪休、休假等措施，減少員工的有效工作時間。特別是那些薪酬結構中績效工資比重大、絕對數大的員工，減少其有效工作時間，就意味著人力成本中績效工資部分的大幅度減少。

　　2.調整薪酬支付策略。企業(yè)可以調整工資結構，加大績效工資比例，其中績效工資部分可以與調整有效工作時間相結合或緩發(fā)，達到減少人力成本支出的目的。

　　采取什么樣的裁員或降薪措施比是否裁員或降薪更為重要，其策略方式的不斷研究和改進，可以為被舉措員工提供一個緩沖的時間和空間，將裁員或降薪對社會、企業(yè)、員工的影響和沖擊降到最低限度。

　　妥善安置被裁員工

　　在安置被裁員工方面，企業(yè)要做好以下三方面工作。首先，企業(yè)在做出裁員決定后，應提前一定時間通知被裁對象，這會讓員工在心理上有一個適應過程。其次，企業(yè)應幫助被裁員工做一些就業(yè)指導，對其未來工作方向提出建議，甚至直接推薦其到其他企業(yè)工作，這體現出企業(yè)對員工的一種責任。第三，企業(yè)可以與被裁員工保持不間斷的聯絡，在企業(yè)狀況好轉的第一時間，向其表達重新吸納他為公司員工的愿望。

　　積極應對金融危機

　　無論多么策略的裁員或降薪，都不過是企業(yè)被動應對金融危機的手段。危機時刻，企業(yè)會面對許多困難，但同時也可能會存在許多機遇，每一次危機過后，都會有部分企業(yè)飛速地成長。

　　溫家寶總理在不同場合反復強調：“信心比黃金和貨幣更重要。”因此，越是面對困難，企業(yè)越應該堅定信心，從實際出發(fā)，積極尋求大危機背景下新的生存、發(fā)展機會。

　　(作者系北京航空航天大學教授)

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