用“無形的手”留住企業(yè)的核心員工
作者：范興東

企業(yè)核心員工是企業(yè)核心能力的人才載體，他們掌握著關(guān)鍵資源，是企業(yè)盈利的第一要素，是企業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈魂和骨干，是每一個企業(yè)生存發(fā)展的必要條件，企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，確切地說就是核心員工的競爭。

目前，我國很多企業(yè)都面臨著企業(yè)核心員工的流失問題，這給企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來很大的危害，影響著本企業(yè)內(nèi)部員工的團隊士氣和凝聚力，間接導(dǎo)致生產(chǎn)能力下降。企業(yè)留不住人才，在很大程度上是企業(yè)的激勵機制出了問題，因此對核心員工激勵機制的探討在今天顯得尤為重要。

亞當&dot；斯密被譽為西方經(jīng)濟學的開山鼻祖，在他的不朽名著《國富論》中，他提出了著名的被稱為“無形的手”的原理。即經(jīng)濟運行中有一只看不見的手在自動調(diào)節(jié)，即便每個人都是從個人利益角度出發(fā)，其結(jié)果也會促進社會的整體利益。為了表述這一原理，他寫道：“每個人都在力圖應(yīng)用他的資本，來使其產(chǎn)生品能得到最大的價值。一般地說，他并不企圖增進公共福利，也不知道他所增進的公共福利為多少。他所追求的僅僅是他個人的安樂，僅僅是他個人的利益。在這樣做時，有一只看不見的手引導(dǎo)他去促進一種目標，而這種目標決不是他所追求的東西。由于追逐自己的利益，他經(jīng)常促進了社會利益，其效果要比他真正想促進社會利益時所得到的效果大”。

這只“無形的手”在核心員工的激勵方面，也起著同樣重要的作用，是企業(yè)制定制度和機制的重要理論基礎(chǔ)。企業(yè)只有通過運用“無形的手”制定并執(zhí)行有效的核心員工激勵機制，才能吸引和留住人才，充分激發(fā)核心員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)立于不敗之地。

所謂激勵，就是組織通過設(shè)計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。

激勵的實質(zhì)，就是運用“無形的手”的原理，通過設(shè)計一定的中介機制，以使個人與組織目標最大限度地一致起來，調(diào)動個人的精神力，讓他們有能動性、積極性和創(chuàng)造性開發(fā)利用其人力資源，在勞動工作過程中發(fā)揮應(yīng)有的作用。

運用“無形的手”，企業(yè)核心員工的激勵應(yīng)該包含兩個基本層面：一是“制度激勵”，即設(shè)計和建立統(tǒng)一規(guī)范的、具有可操作性的激勵制度，并在整個企業(yè)范圍內(nèi)貫徹實施；二是“管理激勵”，即激發(fā)其積極性，使企業(yè)最大限度地運用其人力資源，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營做貢獻。相比較而言，制度激勵是企業(yè)需要建立的一種長期穩(wěn)定的根本性激勵機制，它是管理激勵的基礎(chǔ)或前提。而管理激勵更加強調(diào)民主互動，更強調(diào)人力資本主權(quán)。

運用“無形的手”企業(yè)核心員工激勵機制的建立必須從以下八個方面加以綜合考慮：

（一）進行有效的績效評估

有效的績效考核會對企業(yè)核心員工的管理起到很大的促進作用，通過績效考核可以對核心員工的功績做出客觀公正的評價，可以明確工作目標，引導(dǎo)核心員工的努力方向，并對核心員工形成一定的約束力。同時，通過績效考核結(jié)果的兌現(xiàn)，可以讓績效優(yōu)秀的核心員工領(lǐng)到豐厚的績效獎金和令人羨慕的精神獎勵。因此，績效考核應(yīng)是核心員工激勵機制的一個重要組成部分。

（二）提供有競爭力的薪酬

薪酬雖然不是激勵核心員工的最重要因素，但員工仍希望能夠得到與其業(yè)績相符的報酬，因為薪酬待遇在某種程度上體現(xiàn)著人才的市場價值，是員工能夠充分發(fā)揮工作能力的物質(zhì)保障和動力。核心員工的薪酬可以由基本工資、股份收入、風險收入和期權(quán)收入等幾個部分組成。其中，股票期權(quán)是20世紀80年代以來應(yīng)用最為廣泛、最富有成效的一種前瞻性的激勵機制，特別是對于上市公司和準備上市的公司。股票期權(quán)是一種風險與機會并存的激勵機制，可以把核心員工的個人利益與公司的整體利益聯(lián)系在一起，只有當公司的市場價值上升的時候，享有股票期權(quán)的人才能得益。

（三） 安排有挑戰(zhàn)性的工作

核心員工都希望能夠有展示自己才華的機會，能在工作中體現(xiàn)出自己的價值。因此，企業(yè)要根據(jù)實際情況，給核心員工搭建好能夠充分發(fā)揮其才能的“舞臺”，即安排富有挑戰(zhàn)性的工作，賦予核心員工高于其實際能力的工作目標，激勵其挑戰(zhàn)自我，超越自我，從中獲得一種成就感、認同感、責任感和自我發(fā)展感。如果讓一位才華出眾的核心員工長期做一項沒有挑戰(zhàn)性的工作就很容易使他感到非常無聊，產(chǎn)生挫折感。時間一長，他或者懶散低效，或者辭職，就會造成企業(yè)和個人的重大損失。

（四）企業(yè)文化激勵

企業(yè)文化是一只無形的手，規(guī)定了員工的基本思維模式和行為方式，體現(xiàn)了企業(yè)的核心價值觀，被視為集聚人才和留住人才的生命線。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠激發(fā)員工的創(chuàng)造激情，形成一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣，培育員工對企業(yè)的認同感和與企業(yè)共命運的精神，發(fā)揮出其他管理制度所無法比擬的激勵力量，產(chǎn)生超常的激勵效率。因此，企業(yè)應(yīng)努力形成以企業(yè)文化為核心的“社會場”，使員工產(chǎn)生歸屬感和整體感，形成一種共有的生活方式，從“為了生存而工作”變?yōu)樽龊霉ぷ鞫妗?

（五）創(chuàng)造發(fā)展機會

核心員工更多的是要實現(xiàn)社交、自尊和自我實現(xiàn)的需要，體現(xiàn)自我價值。企業(yè)有責任為核心員工的發(fā)展創(chuàng)造機會，實現(xiàn)其事業(yè)追求，這就需要企業(yè)實行充分授權(quán)，讓核心員工做有意義的參與，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，容忍“（摸索新方法產(chǎn)生）聰明的錯誤”和試驗，營造一個健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、具有團隊精神的企業(yè)文化氛圍，促使核心員工和企業(yè)共同進步、共同發(fā)展，變核心員工對企業(yè)的被動忠誠為主動忠誠。

（六）規(guī)劃職業(yè)生涯

有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)留住優(yōu)秀人才的重要手段，有利于強化核心員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況，關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提供職業(yè)生涯機會的評估，幫助員工設(shè)定職業(yè)生涯目標，并制定具體的行動計劃和措施，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，讓核心員工對未來充滿信心。讓核心員工能夠清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途，這樣才能讓核心員工與企業(yè)結(jié)成長期合作的伙伴關(guān)系。在必要時，企業(yè)可安排內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，滿足企業(yè)核心員工想當老板的心態(tài)，通過制度化的授權(quán)，使企業(yè)的運作趨于安定。

（七）建立制衡機制

適度的制衡機制可以培養(yǎng)核心員工的企業(yè)精神和合作意識，避免他們因受到企業(yè)的重視而滋生驕傲自滿、自以為是的情緒，這樣會造成企業(yè)如果繼續(xù)雇傭他們，就有可能會支付過高的人力成本，不利于企業(yè)的發(fā)展。

（八）保全核心能力

企業(yè)應(yīng)適當分權(quán)，不能讓某一個核心員工在較長的時間內(nèi)擁有或控制企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)和重要權(quán)利，這樣可避免核心員工因個人欲望過于膨脹而做出有損于企業(yè)利益的事情。同時，應(yīng)當重視企業(yè)內(nèi)部的人才儲備和人才梯度的建設(shè)，建立良好的企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)和選拔制度，給核心員工形成壓力和動力。此外，企業(yè)還要注意知識產(chǎn)權(quán)的保護及相關(guān)的法律問題的處理，如在核心員工招聘合同的條款中，要明確闡述雙方的責任、權(quán)利和義務(wù)，做到有備無患，避免在核心員工離開時給企業(yè)造成的損失。

總之，核心員工多為知識型、進取型員工，自我實現(xiàn)愿望強烈，希望在企業(yè)中獲得更多的發(fā)展空間，偏好寬松自由的工作空間，勇于承擔責任，追求卓越。與一般員工相比，核心員工有自身獨特的心理特征及行為模式，這就要求企業(yè)運用“無形的手”，建立科學有效的激勵機制，一方面，激勵核心員工充分發(fā)揮自身的潛力，高效的為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，另一方面，避免核心員工的流失弱化企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?jié)摿秃诵母偁幜Α?

出處：中國人力資源開發(fā)網(wǎng)

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