剛度就是難以改變性，核心剛度應(yīng)該說也有位次，剛度最大的在核心價(jià)值觀里，一旦核心價(jià)值觀出現(xiàn)了剛度，軟件硬件都會(huì)出現(xiàn)剛度。 【案例】 數(shù)字設(shè)備公司最后被美國(guó)康柏公司收購(gòu)，就是由于觀念的問題，數(shù)字設(shè)備公司的技術(shù)還先進(jìn)，但是由于它的自以為是，沒有去調(diào)查研究，認(rèn)為將來家庭沒有必要個(gè)人擁有電腦，辦公室有的用就夠了。一念之差導(dǎo)致這個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力一步一步地衰退下去。
【案例】
福特汽車公司在20世紀(jì)第一個(gè)25年內(nèi)具有獨(dú)到的競(jìng)爭(zhēng)力，沒有哪家企業(yè)能夠和福特汽車相抗衡。就在福特汽車走紅走俏的時(shí)候，老福特總覺得自己是市場(chǎng)上唯一的霸主，他不根據(jù)顧客的需求，堅(jiān)持只生產(chǎn)黑色汽車，這就是核心剛度的明顯反應(yīng)，最后導(dǎo)致了克萊斯勒、通用超了過去。
美國(guó)企業(yè)在世界500強(qiáng)里幾乎占了1/3。美國(guó)管理學(xué)家調(diào)查發(fā)現(xiàn)，1972年位于全球前20名大企業(yè)在20年后就剩下了3家，其他企業(yè)落伍的原因都是因?yàn)槁窂揭蕾?。路徑依賴其?shí)就是核心剛度，固守原來的模式，舒舒服服按既定軌道辦事情。
微軟公司副總裁于友成說過：“你永遠(yuǎn)不能休息，否則你就永遠(yuǎn)休息。”就是說在創(chuàng)新的道路上就得不斷地創(chuàng)新，休息就會(huì)被市場(chǎng)拋棄。“創(chuàng)新不止”這是英特爾的精神，企業(yè)老總和員工們真正地形成一種共識(shí)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力才能不斷地更新?lián)Q代。 

【案例1】
美國(guó)費(fèi)爾思通橡膠輪胎公司是一家有著七八十年歷史的企業(yè)，它從創(chuàng)建伊始一直保持著興盛不衰，連續(xù)
70年高增長(zhǎng)，這在美國(guó)企業(yè)里也是絕無僅有的。到了20世紀(jì)70年代，隨著持續(xù)不斷地增長(zhǎng)，企業(yè)的剛性無意識(shí)地培養(yǎng)起來，這就導(dǎo)致創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)了。這時(shí)法國(guó)米其林公司帶著自己的新產(chǎn)品子母輪胎闖進(jìn)了美國(guó)市場(chǎng)，連費(fèi)爾思通的老搭檔美國(guó)汽車福特汽車和通用汽車這些老客戶都來買它的產(chǎn)品了。費(fèi)爾思通也決定開發(fā)子母輪胎，它投資４億美元建立了子母輪胎生產(chǎn)車間，可還是按原來的工作方式運(yùn)作。另一方面它那幾家生產(chǎn)傳統(tǒng)輪胎的企業(yè)還在繼續(xù)運(yùn)作，這種剛度導(dǎo)致了多數(shù)工廠無法開工，舊式輪胎賣不出去只能放在倉(cāng)庫(kù)里，損失達(dá)到2億多美元，終于導(dǎo)致1988年企業(yè)資不抵債，被日本公司收購(gòu)了。
【案例2】
美國(guó)施樂公司在復(fù)印機(jī)領(lǐng)域里應(yīng)該是領(lǐng)頭羊的位置，他買回復(fù)印機(jī)的原始技術(shù)開創(chuàng)發(fā)明復(fù)印機(jī)，整整
10年內(nèi)施樂公司沒有任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這種行業(yè)內(nèi)的壟斷滋長(zhǎng)了惰性，施樂不思進(jìn)取、不思改革，久而久之培養(yǎng)起了核心剛性。到了20世紀(jì)80年代中期日本佳能公司打入施樂壟斷的復(fù)印機(jī)領(lǐng)域，佳能的復(fù)印機(jī)雖然功能還沒有施樂公司復(fù)雜，但是成本降低了1/3，施樂公司的市場(chǎng)最后只剩下了原來的1/3，這時(shí)施樂才開始反省，隨后施樂引進(jìn)智能化技術(shù)，并且不斷創(chuàng)新，破掉核心剛度以后，現(xiàn)在施樂依然是世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)上比較有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的企業(yè)之一。
以上案例說明只有保持企業(yè)向上的競(jìng)爭(zhēng)精神，防止核心剛度產(chǎn)生，企業(yè)才可能有未來的前景。

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