多種成分系統(tǒng)模型 價值鏈企業(yè)設(shè)計，又稱多種成分系統(tǒng)模型。在多種成分系統(tǒng)模型中，一個供應(yīng)系統(tǒng)包含若干個子系統(tǒng)，有的子系統(tǒng)占有較大比重的利潤，有的幾乎無利可圖。

多種成分系統(tǒng)模型可以應(yīng)用于各種行業(yè)，比如碳酸飲料行業(yè)（利潤主要在飯店和自動售貨機(jī)子系統(tǒng)），旅店業(yè)（常規(guī)業(yè)務(wù)利潤較低，公司會議租用業(yè)務(wù)利潤極高），書店（書店本身是資產(chǎn)密集型的，利潤較低；對企業(yè)、圖書館等機(jī)構(gòu)團(tuán)體的業(yè)務(wù)資產(chǎn)密集度較低，利潤較高）。
作為一種產(chǎn)品，可口可樂已經(jīng)有100多年的歷史，沒有什么可以引起轟動效應(yīng)的創(chuàng)新或高技術(shù)發(fā)明。然而，可口可樂公司在郭思達(dá)領(lǐng)導(dǎo)下，其市場價值從1980年的40億美元跳躍式地增長到1996年的1300億美元。
郭思達(dá)最重要的企業(yè)設(shè)計創(chuàng)新是價值鏈管理，這一設(shè)計的構(gòu)成要素包括:①飲料行業(yè)最低的制造、裝瓶和后勤成本；②全世界最強(qiáng)力的品牌；③全世界最具有成本優(yōu)勢的廣告宣傳，以及許可證和標(biāo)志圖案；④在國際市場具有廣泛影響力的市場地位。
改變與裝瓶商的關(guān)系
在20世紀(jì)早期，可口可樂公司通過向一些地方性企業(yè)授予裝瓶和銷售的獨家經(jīng)營權(quán)，以及按固定價格供應(yīng)濃縮液的承諾，建立了一個全國性的裝瓶商網(wǎng)絡(luò)。
在那個時候，可口可樂的企業(yè)模型中包含有兩個客戶群：可口可樂飲用者和可口可樂裝瓶商。對于第一個客戶群，可口可樂通過全國性的廣告，向最終消費(fèi)者宣傳其品牌。這種努力使得可口可樂品牌得到廣泛的認(rèn)同，但是可口可樂的直接客戶卻是購買濃縮液的獨立裝瓶商。
在20世紀(jì)前半期，由于廣告效應(yīng)和裝瓶商的努力，對可口可樂飲料的需求增長很快，可口可樂公司的日子很好過。然而到了70年代，可口可樂發(fā)現(xiàn)其市場份額的領(lǐng)先地位開始下降。
市場份額的損失主要發(fā)生在食品店環(huán)節(jié)。由于特許裝瓶商相互獨立運(yùn)作，具有不同的成本結(jié)構(gòu)和利潤水平，因此它們常常難以達(dá)成統(tǒng)一價值。超市連鎖店不能接受在相鄰的市場上對同一產(chǎn)品采取不同的定價，裝瓶商將大量合同輸給了可口可樂的主要競爭對手--百事可樂。
當(dāng)可口可樂希望像百事可樂那樣，以較低的價格進(jìn)入大型超市時，可口可樂無法說服它在各地的裝瓶商。這些裝瓶商常常各自為政、缺乏協(xié)調(diào)，不愿意向超市低價供貨。由于裝瓶商不能聯(lián)合起來，可口可樂難以與百事可樂競爭。
百事可樂非常巧妙地利用了可口可樂企業(yè)設(shè)計模式的最薄弱之處，即可口可樂的銷售系統(tǒng)不能關(guān)注它的重要客戶，不能進(jìn)行價格競爭。當(dāng)可口可樂試圖適應(yīng)于所有人的時候，百事可樂通過吸引青年人而抓住了未來?？煽诳蓸返牟顒e化體現(xiàn)在品牌，百事可樂則體現(xiàn)在價格，而這正是抓住年輕消費(fèi)者的關(guān)鍵所在。
集中投資于高利潤區(qū)
為了抵制百事可樂的進(jìn)攻，郭思達(dá)開始思考客戶購買軟飲料的方式。
可口可樂飲料在以下三個地點銷售:食品店、飯店、自動售貨機(jī)。
食品店貨架上充斥著各種各樣的軟飲料，利潤非常低。而在飯店里，一旦消費(fèi)者需要軟飲料，他就只能購買飯店現(xiàn)有的那種品牌。在飯店不僅吃的東西很貴，捎帶著飲料、以及整個服務(wù)的價格都很高。
在自動售貨機(jī)，情況就更是這樣。大多數(shù)自動售貨機(jī)是其所在區(qū)域的惟一飲料來源。這時不是消費(fèi)者選擇可口可樂還是百事可樂的問題，而是看誰擁有或控制了自動售貨機(jī)。關(guān)鍵的是自動售貨機(jī)賣什么品牌，別的都不重要。 在高利潤區(qū)獲得領(lǐng)先地位意味著，可口可樂與它的裝瓶商之間要建立一種完全不同的關(guān)系。裝瓶商應(yīng)當(dāng)是可口可樂的主要客戶。郭思達(dá)知道，沒有與裝瓶商建立有效的戰(zhàn)略關(guān)系，可口可樂就不能對飯店和自動售貨機(jī)領(lǐng)域做出重點的投資。
可口可樂與裝瓶商的"雙贏"策略
從70年代進(jìn)入可口可樂最高管理層之后，郭思達(dá)就開始尋找方式來改變與裝瓶商之間的關(guān)系。當(dāng)可口可樂的實驗室開發(fā)出高糖玉米濃縮液時，郭思達(dá)認(rèn)為，濃縮液成本在裝瓶商的整個經(jīng)營成本中占很大比重。他可以利用新產(chǎn)品節(jié)約的20％的成本作為一個籌碼，與裝瓶商討價還價。如果裝瓶商希望獲得這種利益，他們就必須修改與可口可樂的合同。
大多數(shù)裝瓶商都接受了這些條件。新的合同是一個巨大的改進(jìn)。郭思達(dá)確信，收購裝瓶商是建立一個集中統(tǒng)一的可口可樂系統(tǒng)的正確模式。
對于被收購的裝瓶商來講，這也是一種有利的結(jié)局。它們找到了一個實力雄厚的新朋友，可口可樂公司愿意幫助它們實現(xiàn)現(xiàn)代化管理和有效的市場營銷?，F(xiàn)在，不屬于可口可樂旗下的裝瓶商則處于不利的地位。沒有可口可樂在資金和管理資源上的支持，它們在日益嚴(yán)峻的環(huán)境下越來越缺乏競爭力。
可口可樂的收購戰(zhàn)略也存在一個重大缺點，即提高了公司的資產(chǎn)密集度。如果資產(chǎn)密集度提高，投資分析師就會低估公司的價值，從而導(dǎo)致股東利益下降。
80年代中期，郭思達(dá)又找到了解決方案。他創(chuàng)立了可口可樂裝瓶商控股公司，對可口可樂收購的大型裝瓶商進(jìn)行控股。裝瓶商控股公司創(chuàng)立之后，可口可樂立即將其51％的股份公開上市。由于持有49％的股權(quán)，可口可樂對裝瓶商控股公司仍擁有控股權(quán)，但在財務(wù)上不實行合并報表。這樣，雖然可口可樂控制了裝瓶商，但其資產(chǎn)負(fù)債表上并不包含裝瓶商的資產(chǎn)，可口可樂的損益報告也不用反映裝瓶商的不良業(yè)績。
在尋找新增長機(jī)遇的過程中，郭思達(dá)為巨大的國外市場所吸引，但他設(shè)想的跨國企業(yè)設(shè)計并不是"全球性裝瓶商控股公司"。在美國，郭思達(dá)的模式是裝瓶商控股公司，這一控股公司控制著眾多的小型裝瓶商。而在國際市場，可口可樂將與若干大型的、先進(jìn)的"骨干"裝瓶商進(jìn)行合作，為所在地區(qū)或國家提供可口可樂飲料。
對沖整合的風(fēng)險
郭思達(dá)整合可口可樂裝瓶商的行動取得了巨大成功。但是，他一開始卻為此承擔(dān)了巨大的風(fēng)險。
如果裝瓶商仍然不肯與可口可樂配合，怎么辦？如果對裝瓶商的現(xiàn)代化改造投資不能取得回報，怎么辦？如果百事可樂模仿可口可樂的戰(zhàn)略行動，就像在食品店與可口可樂爭奪利潤那樣，進(jìn)入飯店和自動售貨機(jī)領(lǐng)域，怎么辦？顯然，郭思達(dá)下了一個巨大的賭注。在有可能對沖風(fēng)險的情況下，一個好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人絕不會以整個企業(yè)的成敗做賭注。
郭思達(dá)的第一次對沖風(fēng)險的行動是1982年購買哥倫比亞影業(yè)公司。這一次收購行動將可口可樂的經(jīng)營范圍從制造飲料擴(kuò)展到制作電影。這一消息一經(jīng)宣布，華爾街的分析師就猛砸可口可樂的股價。但是在可口可樂的管理下，該影業(yè)公司制作了幾部引起轟動的大片。最后，郭思達(dá)在1989年賣掉了哥倫比亞影業(yè)公司，獲得了高額的利潤。
在郭思達(dá)的另一次大型的對沖行動中，他試圖利用可口可樂的品牌來擴(kuò)大可口可樂公司的影響力。然而，除了旗艦產(chǎn)品之外，大多數(shù)管理人員反對在其他產(chǎn)品上使用可口可樂品牌。但在郭思達(dá)看來，不利用公司最大的資產(chǎn)，即可口可樂品牌，以獲得最大的利益，似乎是一種非常不明智的做法。在1982年，他推出了健怡可樂，并獲得了巨大成功。在隨后的幾年里，公司又推出了櫻桃可樂和無咖啡因可樂。
可口可樂、百事可樂的競爭
在企業(yè)設(shè)計上，可口可樂與百事可樂的差別是驚人的。
可口可樂主要是一家飲料制造商，與大型的骨干裝瓶商聯(lián)系緊密，這些裝瓶商也是可口可樂的業(yè)務(wù)伙伴和主要客戶。可口可樂是名副其實的跨國企業(yè)。
百事可樂是一家集食品與飲料于一體的多元化集團(tuán)，它的經(jīng)營范圍包括軟飲料、快餐食品、快餐飯店，主要集中于美國市場。
即使在飲料業(yè)務(wù)方面，兩個公司的利潤來源也完全不同:可口可樂80％的利潤來自于國外業(yè)務(wù)，百事可樂利潤的90％來自美國市場。
在90年代中期，百事可樂采取了若干重大舉措，這些行動可能重燃"可樂之戰(zhàn)"。在1996年初期，百事可樂任命了具有改革精神的羅杰·恩里克為首席執(zhí)行官。羅杰·恩里克被廣泛認(rèn)為是一個樂于創(chuàng)新的管理人。
為了追趕可口可樂，百事可樂推出了以下三個方面的措施：
①百事可樂將集中于主要的業(yè)務(wù)。為此，恩里克宣布百事可樂將剝離其飯店業(yè)務(wù)，這包括塔克貝爾、比薩餅屋和肯德基。一方面，飯店業(yè)務(wù)是一種資產(chǎn)密集度較高的業(yè)務(wù)，可能"沖淡"飲料和快餐等業(yè)務(wù)帶來的利潤。另一方面，保留飯店業(yè)務(wù)也使百事可樂難以拿到大型快餐食品連鎖店的訂單，因為這些快餐公司把百事可樂視為競爭者。通過剝離，百事可樂可以占據(jù)有利的地位，去爭奪一些很受歡迎的飯店業(yè)務(wù)。而在當(dāng)前，這一領(lǐng)域是可口可樂的一統(tǒng)天下，沒有競爭對手。
②恩里克可能按照郭思達(dá)的思路，剝離百事可樂的裝瓶業(yè)務(wù)。目前，百事可樂的資產(chǎn)負(fù)債表上仍然持有裝瓶商的大量股份。恩里克認(rèn)為，"裝瓶系統(tǒng)是百事可樂的一條漏水溝。如果你擁有品牌，又從事經(jīng)營，這是靠不住的。最好的辦法是成為品牌的持有者。"
③百事可樂將加強(qiáng)國外業(yè)務(wù)。但做到這一點是困難的。因為，可口可樂在地區(qū)市場擁有密切的聯(lián)系，其品牌在全球消費(fèi)者中得到廣泛認(rèn)可。百事可樂必須在可口可樂的銷售地建立同樣強(qiáng)大的實力?？煽诳蓸返膰H業(yè)務(wù)運(yùn)作極其有效。百事可樂不可能像在70年代的食品店之戰(zhàn)那樣，從價格上戰(zhàn)勝可口可樂。百事可樂最好的選擇是，在可口可樂還沒有站穩(wěn)腳跟的新興市場與之展開激烈競爭。
恩里克吸取了可口可樂創(chuàng)新企業(yè)設(shè)計的經(jīng)驗教訓(xùn)和要點。從他進(jìn)入百事可樂之后采取的各種措施來看，恩里克深諳管理價值鏈的重要意義。通過控制產(chǎn)品的銷售和集中力量于高利潤領(lǐng)域，就可以實現(xiàn)價值鏈管理的目的。
由于百事可樂采取一系列新的競爭舉動，郭思達(dá)必須創(chuàng)新其現(xiàn)有的企業(yè)設(shè)計，以保持領(lǐng)先地位。一場超級競爭的舞臺已經(jīng)建立。在兩位富有進(jìn)取精神和遠(yuǎn)見的思想家的領(lǐng)導(dǎo)下，兩家公司都在加強(qiáng)自身的地位，準(zhǔn)備為下一個10年的價值增長展開競爭。
問題清單
□我是否已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了今天價值鏈上的所有利潤區(qū)？對明天的利潤區(qū)有什么預(yù)見？
□為了進(jìn)入利潤區(qū)，我需要進(jìn)行價值鏈管理嗎？
□我是否已經(jīng)設(shè)計了一個機(jī)會，以便在低風(fēng)險環(huán)境下試驗新的企業(yè)設(shè)計？
□為了與價值鏈上的其他參與者保持協(xié)調(diào)，實現(xiàn)以利潤為中心的戰(zhàn)略，我是否已經(jīng)改變了與這些參與者的關(guān)系？
□為了建立價值鏈管理系統(tǒng)，我是否已經(jīng)找到了一種使資產(chǎn)密集度最低的方法？

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