有位足球教練在輸?shù)舯荣惡笤粏柕浪欠駷樽约旱谋荣悜?zhàn)術(shù)后悔。他說： " 不，戰(zhàn)術(shù)不錯。 " 然后記者追問： " 那么球員們執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)的情況呢？ "" 問得好。 " 教練回答道。

的確，實施情況能區(qū)分偉大和平庸的企業(yè)。不幸的是，實施薪酬戰(zhàn)略的傳統(tǒng)方法卻不盡如人意。人力資源部門通常進行（或從外部購買）相關(guān)人力市場的調(diào)查，以估計企業(yè)各職位的平均薪酬水平。然后把市場數(shù)據(jù)作為確定基本薪資和獎金機會的基礎(chǔ)。如果管理高層和董事會有什么疑問，他們就引用調(diào)查數(shù)據(jù)來回答。

然而這種方法忽略了許多重要問題。什么是要調(diào)查的相關(guān)人力市場？是地方區(qū)域內(nèi)還是全國范圍內(nèi)？除了國內(nèi)企業(yè)，是否需要包括跨國企業(yè)在當(dāng)?shù)氐姆种C構(gòu)呢？是否只涵蓋狹義上的同類廠商（例如，其他飲料公司），還是應(yīng)涵蓋廣義上的品牌消費品企業(yè)？而調(diào)查對象的規(guī)模大小又該是多少呢？

顯然，這種調(diào)查方法不夠科學(xué)。深入探討，我們會發(fā)現(xiàn)更糟糕的是通過控制比較企業(yè)的選擇方法調(diào)查結(jié)果很容易被操縱。盡管市場方法是有用的，但它并不是答案。相反，市場基準分析是根據(jù)企業(yè)具體需要制定薪酬制度的參考點。

正確的薪酬理念要求管理層平衡以下三個相互沖突的目標(biāo)：
為管理者提供有效激勵以實現(xiàn)杰出業(yè)績；
在壞年頭控制管理者由于對薪酬不滿意而跳槽的風(fēng)險；
在好年頭控制股東的支出；

設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)的第一步是為各級別的管理者確定合適的風(fēng)險 / 收益情形。通常，最高級別的管理者所承擔(dān)的風(fēng)險最大，但也有最大的機會。這很合理，因為他們對戰(zhàn)略選擇和長期盈利所產(chǎn)生的影響最大。

對于這些管理者，基本薪資必須具有市場競爭力。在實踐中，意味著它必須與該執(zhí)行官所擁有的其他機會相一致。事實上，提供基準水平的工資是正確方法，但也要看到問題沒這么簡單，因為在企業(yè)內(nèi)部也存在不同的機會。有些管理者的專業(yè)技能并不容易應(yīng)用于其他公司或其他行業(yè)。另一些管理者的工作經(jīng)驗則適用性更強，能讓他們勝任各種企業(yè)的管理崗位。薪酬戰(zhàn)略必須具有充分的靈活性以適應(yīng)這些具體情況。
盡管企業(yè)可能提供了具有競爭力的基本薪資，然而當(dāng)高層管理人員需要承擔(dān)超常風(fēng)險時，就要設(shè)立更高的目標(biāo)獎金水平。當(dāng)外部因素 -- 例如，商品價格或經(jīng)濟周期的波動 -- 對企業(yè)業(yè)績有著重要影響時，這一措施尤為必要。

確定激勵薪酬的傳統(tǒng)方法將目標(biāo)業(yè)績的實現(xiàn)與目標(biāo)獎金的獲得相掛鉤。目標(biāo)業(yè)績通常是指達到該年度的預(yù)算目標(biāo)。這種方法存在一個問題，即企業(yè)高層常常通過預(yù)算來溝通其期望，而不是最可能實現(xiàn)的業(yè)績結(jié)果。這不算壞，但是當(dāng)管理者實現(xiàn)了一個難度相當(dāng)大的杰出業(yè)績時卻只能獲得目標(biāo)（即，平均水平）獎金，是不公平的。兩者的聯(lián)系也有問題：這種獎金機制必須為 " 浮動 " 目標(biāo)的實現(xiàn)而支付過高的報酬?？傊@將導(dǎo)致風(fēng)險 / 收益結(jié)構(gòu)倒掛，阻礙企業(yè)員工長期發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

我們建議，設(shè)立與目標(biāo)獎金相一致的合理績效目標(biāo)，并就管理層的期望進行專門溝通，而這一期望值的實現(xiàn)所帶來的獎金將大大高于競爭水平。

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