2． 客戶服務處（Account Services Team，簡稱AST）

了能深入客戶做好服務，特別為每一客戶設置客戶專員，讓每一客戶皆有其對應的窗口，如此客戶服務經(jīng)理（Account Services Manager）才能深入客戶組織了解決狀況及需求，建立真正的策略伙伴關系。就某種程度來說，客戶專員是客戶與人力資源服務中心(SSC)的橋梁，因此每一AST須仰賴SSC作后動支援， AST也成為SSC的[客戶]。在運作一段時間后，組織單位在人事管理方面，會參酌 AST所給予的意見，由于AST具備深入組織并了解需求的特點，甚至當其他部門有資訊或政策，要傳達至各組織或者了解其意見時，AST成為布達及回應狀況的最佳管道。



策略專案處（Corporate HR）

原本策略專案處的各項例行業(yè)務中，研發(fā)和設計交給SSC。因此，策略專案處就精簡為專注于策略性的發(fā)展專案，底下一共有四個專案：人力資源資訊系統(tǒng)（HRIS）、組織發(fā)展專案（ODP）、主管培訓專案（MDP）、員工關系專案（ERP）。策略專案處著重于對未來深具影響的新專家，故由副總統(tǒng)親自督導。



（1） 人力資源資訊系統(tǒng)（HR Information System，簡稱HRIS）：



很多行政、低附加價值的工作可透過電腦資訊科技，將從前復雜的表格填寫或資料變動e化，如填團保、請假資料等。并建立人事資料庫，及知識資訊管理的資料庫，以提供高附加價值的客戶服務。為了提供客戶24小時的即時服務，透過網(wǎng)路建立ESS（員工自助服務）及MSS（主管自助服務），加強服務客戶的品質及效益，諸如員工差旅費、文具申請，甚至每年的調薪資料，皆可透過網(wǎng)路作業(yè)：績效考核也可透過網(wǎng)路作業(yè)，主管要調自己部門人力資源的資料時，可隨時上網(wǎng)查詢，幫助人力資源部門節(jié)省許多精力在高價值作業(yè)上，同時又加強了服務效益。如今的員工手冊也隨時以最新版本刊登在網(wǎng)頁上。E-HR如同網(wǎng)路銀行/自動柜員提款機一般，透過網(wǎng)路提供了各式各樣即時的線上服務，讓[客戶]更方便，同時又提高了人力資源同仁的效益。



（2） 組織發(fā)展專案(Organizatian Development Program,簡稱ODP)：



目的在了解臺積電目前內部的組織效能，根據(jù)現(xiàn)狀，量身定制組織發(fā)展方案，并提供組織整頓、治療及重生的解決方法。臺積電人力資源一年來辦了40多場組織重整的工作坊，反應都十分熱烈。并且透過工作坊的帶領，將一些新的經(jīng)驗式學習模式引進組織學習模式中。如我們曾辦過漆彈野戰(zhàn)營，將策略規(guī)劃、角色扮演等融入游戲中，經(jīng)由員工的參與體會達到學習的效果。如此一來，提升了組織的生存作戰(zhàn)能力，也加強了成員的向心力和凝聚力，替現(xiàn)有組織注入新的生命。



（3） 主管培訓專案(Management Development Program，簡稱MDP)：



主管是一個企業(yè)最主要的干部，由于臺積電大部分管理團隊是理工背景出身，為了培育高階主管領導及商務管理的能力，及高潛能人才鑒定及養(yǎng)成，特設立學習性組織，并打造量身定制的個人培育計劃，架構管理學習的階梯。一方面曾邀請李遠哲、麻省理工學院(MIT)的Dr.Charles Fine、 IMD的Dr.Vladimir Pucik等，將國際知名的課程、教授、學習方法帶入臺積電；另一方面也派出一些主管參加世界名校（如史丹福、MIT）等課程或專業(yè)會議。除此之外，針對新的主管，由高階主管擔任為期六個月的mentor訓練，幫助新主管迅速融入臺積電的文化。



（4） 員工關系專案(Employee Relation Program,簡稱ERP)：



人力資源產品運用行銷的手法，調查分析員工意見及工作狀況，針對需求將人力資源產品推廣出去。建立許多不同的溝通管道，讓員工可自由地向主管反映意見，主管亦可直接與員工交流。在臺積電除了各種不同的周會、月會、季會外，各廠主管甚至每天早晨都有例行的[工作簡報會]，隨時掌握最新情況。各級高階主管與部屬間亦有Skip level Meeting，希望借此深入基層，讓員工可直接向高階主管反映心聲。另外，針對特殊案子亦采取特別處理方式，例如在去年新加坡航空公司發(fā)生事故時，臺積電有一位員工及其太太受到嚴重灼傷，員工關系專案的經(jīng)理特別協(xié)助處理，包括探望及傳達關懷，并隨時在公布欄上向全公司員工報告最新近況。這些不管是正式或非正式的溝通管道建立，無非是期望人力資源的理念及精神，展現(xiàn)在臺積電員工的互助上，進而形成根深蒂固的臺積電企業(yè)文化。



（5） 人力資源成果及衡量



在新經(jīng)濟時代，人力資源管理很重要的關鍵在于要知道如何衡量人力資源的成果。過去人力資源沒有量化管理，覺得人的東西很難衡量。其實要將主要績效指標(KPI)定下來，并思考相關項目是什么、什么與客戶有關、什么與企業(yè)營運有關，來擬訂重要的KPI，而要避免訂出只是主管自己要的KPI。回顧兩年半的轉型，確實把臺積電的人力資源帶入一個新的境界。在此過程，臺積電人力資源也建立量化管理機制，如每個月生產力及人力資源狀況分析報告、SSC每個月各項服務量化報告等。并且有每周“HR Pulse Survey”等人力資源同仁意見調查，及年度人力資源客戶滿意度調查。此外，臺積電人力資源也參與第三者主辦的人力資源管理調查，如由《亞洲華而街日報》、遠東經(jīng)濟論壇、美國HEWITT顧問公司三者聯(lián)合主辦的亞洲最佳雇主調查，以及由國內天下出版公司及標桿學院共同主辦的PAI人才資產指標，臺積電人力資源均因成績優(yōu)越而獲獎。近兩年來，在[績效與管理制度與發(fā)展制度]的再造與執(zhí)行，[員工與主管學習課程]的重新開發(fā)，“E-HR”從無到有，還有各式各樣的新增員工服務項目，如：駐廠門診、穴道按摩、陽光藝廊、駐廠書店、星巴克咖啡座、餐廳美食街、7-11便利商店、網(wǎng)路購物服務E-MALL等，在顯示臺積電人力資源同仁的使命，及變革后的新風貌。



經(jīng)此變革，個人及團隊素質都有明顯的提升。人力資源團隊組織文化一改過往，成為以服務客戶為中心、團結且互相學習的人力資源專業(yè)人員，客戶也明顯地更重視人力資源功能及價值。雖然已有一些成果，但也不能因此松懈，必須繼續(xù)努力。



總結與反省



在新知識經(jīng)濟的時代，人是企業(yè)最重要的資產。以前的人力是以量來看，現(xiàn)在擁有多少人不是重點，有多少人才、他們擁有多少知識及能力（包括學習及應變的能力）才是重點。在現(xiàn)今變化多端的時代，企業(yè)經(jīng)營是非常不容易的。人力資源要思考如何幫助公司變革管理，并養(yǎng)成主管及同仁面對變革管理的心態(tài)及能力，而且人力資源要學會與各直屬主管配合，加強與他們的伙伴關系。在人事管理的范疇，有一部分是主管的責任，有一部分是員工自己的責任，有一部分則是人力資源的責任。故要相互配合，才可達到最大效益。

若人力資源組織無法協(xié)助企業(yè)及高階主管一起面對新時代的挑戰(zhàn)，那么企業(yè)主管將被迫親自主導，或利用外部資源以解決人資管理問題。這項挑戰(zhàn)對人力資源而言，可能是一個轉機，但也可能是一個危機。希望有更多人力資源同行能把握此難得的機會，讓人力資源在企業(yè)營運及管理上，與各組織的主管們一起并肩作戰(zhàn)，發(fā)揮高度的專業(yè)能力，扮演更重要的角色，成為企業(yè)茁壯成長、永續(xù)經(jīng)營不可或缺的一環(huán)。

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