近年來，“績(jī)效管理”一詞被很多企業(yè)管理者津津樂道，在許多人的心目中，似乎這個(gè)簡(jiǎn)單的詞具有無窮魔力，它的引入本身就標(biāo)榜著本企業(yè)績(jī)效管理的科學(xué)性與有效性。然而在實(shí)際工作中，情況卻并非如此，就績(jī)效考核來說，在很多應(yīng)用強(qiáng)制分布評(píng)價(jià)方法的企業(yè)中，都存在一定的“輪流坐莊”現(xiàn)象。由此，雖然每次的績(jī)效考核結(jié)果都有優(yōu)劣之分，但在一定時(shí)期內(nèi)每位員工得優(yōu)得差的總次數(shù)是一樣的，從本質(zhì)上講這是一種變相的平均主義。它嚴(yán)重破壞了企業(yè)績(jī)效考核的準(zhǔn)確性及存在的意義，不僅縱容了“南郭先生”濫竽充數(shù)，而且打擊了高績(jī)效員工的積極性，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看還會(huì)影響到員工自我評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，使其喪失努力工作提高績(jī)效的動(dòng)力與干勁，績(jī)效管理的有效性更是無從談起。那么該如何避免績(jī)效考核中的“輪流坐莊”現(xiàn)象呢？滋生“輪流坐莊”的溫床

　　一般來說，在企業(yè)績(jī)效管理過程中，績(jī)效評(píng)價(jià)工作主要由員工的直線管理者來負(fù)責(zé)，因?yàn)樗麄儗?duì)于自己管轄范圍內(nèi)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)有較為準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)與了解，HR管理者即使參與其中，也必須尊重直線管理者的意見。而很多直線管理者為了得到多數(shù)員工的擁護(hù)，非常偏愛“輪流坐莊”這種管理方式，面對(duì)HR的質(zhì)疑，他們?nèi)缡钦f——

　　●“手心手背都是肉”

　　●“皇帝不急太監(jiān)急”

　　對(duì)于這樣的考核評(píng)估結(jié)果，員工自己都沒什么意見，人力資源部門根本沒有必要過來解決這個(gè)問題（或者說根本就不存在什么問題），“輪流坐莊”正是直線管理者會(huì)做工作、高水平領(lǐng)導(dǎo)的最佳體現(xiàn)。

　　●“兩利相權(quán)取其重”

　　激勵(lì)固然重要，但是可以采用其他手段來實(shí)現(xiàn)，績(jī)效評(píng)估還是當(dāng)作一種維護(hù)部門良好工作氣氛的方式比較好。“輪流坐莊”能夠營(yíng)造一個(gè)相對(duì)寬松的工作環(huán)境，更好地進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

　　●“失之東隅，收之桑榆”

　　對(duì)高績(jī)效員工的激勵(lì)有很多可選方式，他們雖然沒有穩(wěn)坐績(jī)效評(píng)估結(jié)果的“第一把交椅”，但是從目前公司的激勵(lì)機(jī)制來看，對(duì)他們的實(shí)際利益也沒有多大損失，倒不如將目光放在晉升、培訓(xùn)等其他獎(jiǎng)勵(lì)上來，而這些與公司現(xiàn)有的績(jī)效評(píng)估結(jié)果并沒有特別直接的聯(lián)系。

　　由此可見，企業(yè)中之所以會(huì)出現(xiàn)“輪流坐莊”的現(xiàn)象，原因主要有以下兩方面：一是由于企業(yè)績(jī)效管理基礎(chǔ)不夠完善，導(dǎo)致績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)立不準(zhǔn)確，不能準(zhǔn)確區(qū)分員工的績(jī)效差別。具體表現(xiàn)為評(píng)估方法不合理，管理者缺乏有效的衡量手段，只能憑借自己的主觀感覺來定性評(píng)價(jià)；績(jī)效考核結(jié)果沒有得到有效應(yīng)用，與獎(jiǎng)懲措施脫節(jié)。二是出自于直線管理者的主觀因素，他們沒有認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的真正意義與價(jià)值，錯(cuò)誤地將其當(dāng)作維護(hù)自己“親民愛民”形象的不二法寶。

　　四招瓦解“輪流坐莊”

　　在認(rèn)識(shí)到“輪流坐莊”的危害性與形成原因后，對(duì)于HR來說，最為重要的是如何采取有效措施解決這一問題。在這一過程中，雖然企業(yè)價(jià)值觀與文化理念也會(huì)有一定作用，但從短期來看效果有待商榷，HR的工作重點(diǎn)還在于站在績(jī)效管理系統(tǒng)改進(jìn)的角度來解決“輪流坐莊”問題。所謂“無規(guī)矩不成方圓”，提升企業(yè)績(jī)效管理的有效性可從以下幾方面入手：建立合理的績(jī)效管理目標(biāo)；進(jìn)行科學(xué)的崗位管理；有效運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果；加強(qiáng)人力資源部的績(jī)效考核監(jiān)管工作，提高直線管理者的績(jī)效管理水平。

　　“跳起來摘蘋果”——建立合理的績(jī)效目標(biāo)

　　曾經(jīng)有這么一個(gè)故事，說白龍馬在西天取經(jīng)之前有個(gè)驢子朋友，在取經(jīng)回來時(shí)，白龍馬又遇到了驢子，發(fā)現(xiàn)驢子仍舊在拉磨，驢子很納悶，白龍馬西天之路行程千里，而自己這十幾年拉磨走過的路算起來也應(yīng)該有千里了，可為什么白龍馬修成了正果，而自己仍舊是一頭普通的驢子？白龍馬解釋說，雖然路程相近，但不同的是它是向著取經(jīng)的方向一直向前走，而驢子只是在原地打轉(zhuǎn)。

　　這個(gè)故事形象地說明了“目標(biāo)不同，結(jié)果迥異”。從績(jī)效考核角度來理解，意味著要想有效衡量員工的業(yè)績(jī)水平，必須先明確科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)，考核指標(biāo)的設(shè)立要能體現(xiàn)出不同業(yè)績(jī)水平間的等級(jí)差異，避免出現(xiàn)所有員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果同樣優(yōu)秀的現(xiàn)象。從根本上來說是要建立有效的目標(biāo)管理系統(tǒng)，即基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下建立目標(biāo)鏈，把總目標(biāo)層層分解到部門，進(jìn)而分解到每一位員工，作為其個(gè)人績(jī)效指標(biāo)。由此引導(dǎo)全體員工各司其職，齊心協(xié)力推動(dòng)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　筆者之前在做咨詢的過程中，曾經(jīng)遇到過一個(gè)處于創(chuàng)業(yè)初期的小型企業(yè)。該企業(yè)銷售部門在推行績(jī)效管理的時(shí)候，考核方法沒有什么問題，但是最終考核結(jié)果卻是部門中所有員工一樣優(yōu)秀，沒有體現(xiàn)出業(yè)績(jī)差異。經(jīng)過仔細(xì)調(diào)查，才發(fā)現(xiàn)原來是由于該企業(yè)成立不久，很多地方都沒有實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理，部門績(jī)效目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋定下來的，目標(biāo)設(shè)定過低，根本起不到“牽引作用”，員工很容易就能達(dá)到銷售指標(biāo)的優(yōu)等層級(jí)，績(jī)效考核形同虛設(shè)。

　　針對(duì)這一問題，該公司人力資源部在咨詢師的幫助下，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，明確企業(yè)一定時(shí)期的總體銷售額目標(biāo)，然后分解到部門中的每一名員工，將其作為績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定依據(jù)，在此基礎(chǔ)上，再將績(jī)效考核指標(biāo)劃分出不同層級(jí)，并拉大層級(jí)差距和獎(jiǎng)勵(lì)力度，鼓勵(lì)大家朝更高的目標(biāo)努力。

　　“重新洗牌”——進(jìn)行科學(xué)的崗位管理

　　科學(xué)的崗位管理是做好績(jī)效管理的前提與基礎(chǔ)，“輪流坐莊”問題的源頭其實(shí)可以追溯到崗位管理上來。崗位職責(zé)不清、權(quán)責(zé)不匹配、人員編制混亂等問題對(duì)績(jī)效管理的破壞性不言而喻：一方面員工可能因缺乏對(duì)工作職責(zé)與要求的正確理解，在工作中變成一個(gè)“無頭蒼蠅”四處亂飛，無法創(chuàng)造合理績(jī)效；另一方面直線管理者喪失了對(duì)崗位上的員工進(jìn)行科學(xué)考核的依據(jù)，采用“輪流坐莊”方式反而算是理所應(yīng)當(dāng)。其實(shí)在很多企業(yè)中，有些部門內(nèi)的員工根本沒有明確的分工與工作職責(zé)界定，僅靠部門負(fù)責(zé)人根據(jù)工作進(jìn)度每天臨時(shí)安排下屬員工的日常工作，由此在月底考核時(shí)，負(fù)責(zé)人根本無法衡量統(tǒng)計(jì)每個(gè)員工的工作量與工作成效，只能采取“輪流坐莊”以示公平，績(jī)效考核自然流于形式。

　　除此之外，在崗位管理方面還有一個(gè)因素不容忽視，就是企業(yè)人員的崗位編制是否合理。比如說某一崗位的工作任務(wù)原本只需一人就可以完成，而現(xiàn)在是安排了三人來做。這樣一來，有潛力的員工沒有機(jī)會(huì)憑借自己的能力創(chuàng)造高業(yè)績(jī)，能力平庸的員工即使業(yè)績(jī)低也不用承擔(dān)什么后果。在這種情況下，即使依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定了員工個(gè)人目標(biāo)，但是實(shí)際工作中員工的業(yè)績(jī)水平還是體現(xiàn)不出應(yīng)有的差異。所以說，HR管理者需要對(duì)企業(yè)的崗位職責(zé)、編制等情況進(jìn)行審查，這是解決績(jī)效考核“輪流坐莊”問題的有效突破口。

　　“一石激起千層浪”——加強(qiáng)績(jī)效考核結(jié)果的有效利用

　　直線管理者的“輪流坐莊”管理方式之所以可以行得通，沒有引起“民憤”，有些情況下并非是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人魅力大到有足夠的水平來穩(wěn)住陣腳，真正的原因在于現(xiàn)有績(jī)效考核結(jié)果對(duì)員工的實(shí)際利益并沒有多大影響。要想提高績(jī)效考核的有效性，必須增強(qiáng)績(jī)效考核結(jié)果對(duì)員工利益的影響程度，使之與員工的獎(jiǎng)金發(fā)放、職位晉升等切身利益緊密相聯(lián)。

　　筆者曾經(jīng)做過這樣一個(gè)咨詢案例，A公司研發(fā)部門共有四名員工，在每月進(jìn)行一次的績(jī)效考核中該部門只有一個(gè)優(yōu)秀名額。依據(jù)公司現(xiàn)有管理制度，此考核結(jié)果對(duì)于員工來說沒什么特別大的意義，可以說是完全流于形式，所以一直以來部門內(nèi)部就有一個(gè)約定俗成的不成文規(guī)定，即四位員工“輪流坐莊”，從全年來看每人的考核結(jié)果都是3次優(yōu)秀。通過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)該部門有一位研發(fā)員工相對(duì)其它三人來說能力很強(qiáng)，工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)非常突出。于是我們建議公司HR部門出臺(tái)這樣一個(gè)政策，讓績(jī)效考核等級(jí)結(jié)果與員工薪酬待遇、職業(yè)發(fā)展緊密相聯(lián)。

　　其中，規(guī)定全年績(jī)效考核優(yōu)秀次數(shù)達(dá)到5次的員工評(píng)為等級(jí)A，工資可直接上調(diào)兩檔。不出意料，在新政策出臺(tái)后，最優(yōu)秀的那名員工很快對(duì)績(jī)效考核“輪流坐莊”的“潛規(guī)則”提出不滿，他找到部門領(lǐng)導(dǎo)說明自己的實(shí)際業(yè)績(jī)情況，要求給予正確評(píng)價(jià)，而不是陪著其他人一起吃“大鍋飯”，否則就要調(diào)離該部門。由此，通過制定政策來調(diào)動(dòng)內(nèi)部力量，可有效降低甚至是消除產(chǎn)生“輪流坐莊”的可能性。

　　“緊箍咒”——增強(qiáng)HR部門的監(jiān)督管理效力

　　績(jī)效管理過程中出現(xiàn)“輪流坐莊”現(xiàn)象，有很大可能是受直線管理者的主觀因素影響。針對(duì)這種情況，必要時(shí)人力資源部門可以采取直接干預(yù)的做法，發(fā)揮強(qiáng)有力的監(jiān)督管理作用。在企業(yè)管理中，HR本來就扮演著人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者角色，具體到績(jī)效管理來說，HR承擔(dān)了體系建設(shè)、培訓(xùn)指導(dǎo)以及監(jiān)控協(xié)調(diào)等職能。所以在績(jī)效考核“輪流坐莊”問題上，企業(yè)HR完全可以通過完善制度建設(shè)、采取有效措施來引導(dǎo)直線管理者真正盡職完成考核工作。

　　為了糾正直線管理者的績(jī)效管理態(tài)度，督促其提高自身的實(shí)際管理能力，HR可以將直線管理者所轄機(jī)構(gòu)績(jī)效管理的科學(xué)性與有效性納入到直線經(jīng)理的績(jī)效考核之中，即他們的考核指標(biāo)除了與工作職責(zé)相關(guān)的業(yè)務(wù)指標(biāo)外，還應(yīng)該包括管理績(jī)效指標(biāo)，而管理績(jī)效指標(biāo)包含的主要內(nèi)容就是員工績(jī)效管理有效性、績(jī)效考核的公平公正性等等。讓直線管理者對(duì)績(jī)效考核工作給予足夠重視，盡可能降低產(chǎn)生“輪流坐莊”問題的主觀因素的影響。同時(shí)，HR要加強(qiáng)對(duì)考核工作過程的全程追蹤與監(jiān)督工作，必要時(shí)對(duì)直線管理者的考核結(jié)果進(jìn)行核查。

　　筆者在為下述B企業(yè)做咨詢的過程中，針對(duì)此問題曾使用過“部門業(yè)績(jī)排名與部門員工業(yè)績(jī)平均分排名對(duì)比分析法”來檢驗(yàn)績(jī)效考核結(jié)果是否準(zhǔn)確。

　　B企業(yè)下設(shè)七個(gè)管理機(jī)關(guān)，每個(gè)管理機(jī)關(guān)的規(guī)模都不大，內(nèi)設(shè)人員數(shù)目也比較少。該企業(yè)在績(jī)效考核過程中，不僅針對(duì)員工的個(gè)人業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，同時(shí)還在整個(gè)管理機(jī)關(guān)中，依據(jù)部門各自的業(yè)績(jī)完成情況對(duì)部門進(jìn)行排名，得到部門業(yè)績(jī)排名結(jié)果；另外還要計(jì)算出各部門內(nèi)部的員工績(jī)效評(píng)價(jià)平均分（若員工人數(shù)達(dá)到一定規(guī)模，此處可以采用去掉最高分與最低分的做法，以保證結(jié)果的科學(xué)性），進(jìn)而得到部門員工業(yè)績(jī)平均分排名結(jié)果，如表3所示。我們認(rèn)為部門的總體業(yè)績(jī)表現(xiàn)與其內(nèi)部員工的業(yè)績(jī)平均分之間存在強(qiáng)烈的相關(guān)性，一般來說若一個(gè)部門整體業(yè)績(jī)水平很差，其員工的績(jī)效考核平均分?jǐn)?shù)就不會(huì)很高，據(jù)此對(duì)這兩種排名結(jié)果進(jìn)行分析，結(jié)果出現(xiàn)三種情況：①絕對(duì)合理，②相對(duì)合理，③不盡合理。

　　一般來說，在對(duì)比分析結(jié)果中，跳躍一個(gè)名次是合理的，屬于可接受偏差，若超過一個(gè)名次就需重新進(jìn)行審核，必要時(shí)會(huì)追究評(píng)價(jià)者的管理責(zé)任，比如說對(duì)于部門E的績(jī)效考核結(jié)果，人力資源管理部門就需開展審查工作了。若屬于直線管理者主觀因素的影響，則其自身的績(jī)效考核結(jié)果會(huì)受到影響。

　　績(jī)效管理中的“輪流坐莊”問題可否有效解決，不僅與企業(yè)管理政策、制度、措施等“硬件”有關(guān)，而且還涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、領(lǐng)導(dǎo)者管理風(fēng)格、員工價(jià)值觀等“軟件”因素；不僅需要人力資源管理部門積極承擔(dān)管理職責(zé)，而且離不開相關(guān)直線管理人員的支持與配合，所以在實(shí)際工作中不存在一蹴而就、立竿見影的解決之道，需要企業(yè)上下齊心協(xié)力、循序漸進(jìn)，才能提高績(jī)效管理的有效性。

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