HR往往被稱為企業(yè)的“消防員”，事實上，HR不僅起到“救火”作用，在某種程度上甚至決定了企業(yè)發(fā)展的成??！尤其是在企業(yè)擴(kuò)張階段，戰(zhàn)略目標(biāo)的全面達(dá)成與人力資源管理息息相關(guān)，是企業(yè)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要途徑。這對HR總監(jiān)來說是一個很大的挑戰(zhàn)。如果這一點沒有在團(tuán)隊中達(dá)成共識，就會阻礙企業(yè)的戰(zhàn)略推進(jìn)，甚至貽誤戰(zhàn)機。

　　HR的工作重點，必須要與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起，才能有效地直接達(dá)到應(yīng)征目標(biāo)，這是人力資源管理的根本。在中國人壽保險市場“爆炸性”發(fā)展的大環(huán)境下，為了配合公司通過直銷渠道，在保障型壽險、意外險及補充醫(yī)療保險市場中占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位并獲得贏利性增長的發(fā)展戰(zhàn)略，我與公司高層進(jìn)行了多次溝通，擬定了相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。具體到實際工作中的首要任務(wù)就是選擇并運用恰當(dāng)?shù)娜?，制定有效的員工培養(yǎng)計劃和激勵機制。

　　任務(wù)一：緊扣企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略選擇人才

　　人是企業(yè)的第一要素，沒有人才就沒有企業(yè)，尤其對于高速行駛中的保險業(yè)而言。這就需要HR總監(jiān)認(rèn)清形勢，及時儲備人才，否則就會在企業(yè)從小變大、從弱變強的快速發(fā)展中造成“能源”短缺，使企業(yè)的成長鏈突然崩斷。因此，對于一個擴(kuò)張期的HR負(fù)責(zé)人來說，第一要務(wù)就是人才戰(zhàn)略，工作重點就是要為企業(yè)的快速發(fā)展和擴(kuò)張?zhí)峁娪辛Φ娜肆Y本和智力支撐，以實現(xiàn)人崗匹配，提高企業(yè)每個環(huán)節(jié)的運營效率。

　　招商信諾的業(yè)務(wù)模式主要依靠電話營銷和銀行網(wǎng)點直銷，打破了中國傳統(tǒng)的保險代理人模式，這給HR的人才戰(zhàn)略帶來很大壓力。因為這一要求特殊技能的新職業(yè)模式人才在國內(nèi)只有少量群體較為符合要求。直銷人才稀缺而公司需要高速成長的現(xiàn)實，使HR的人才招聘和培訓(xùn)變得極具挑戰(zhàn)性，它關(guān)系到招商信諾的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是否能如期實現(xiàn)。

　　在第一次招聘時，我們在上百份簡歷中只找到3個人，顯然這樣的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足業(yè)務(wù)需要。既然不能照搬國外經(jīng)驗，我們就必須找出適用于本地的解決方案。針對招聘的主要環(huán)節(jié)，人力資源部設(shè)計了各種測試方案以確認(rèn)最有效的方法。我們對求職者總的評價模式是：態(tài)度，技巧/經(jīng)驗，能力。其中我把態(tài)度放在第一位。HR在選擇人才時必須要緊緊扣住企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。由于招商信諾的業(yè)務(wù)模式在現(xiàn)階段的中國保險業(yè)是新生事物，這就需要愿意學(xué)習(xí)新事物、接受新觀念的員工，因為他們總是有創(chuàng)新的方法來滿足客戶的需求和提高工作效率。在不到一年的時間里，電話營銷代表由最初的3名增加到現(xiàn)在的100多名，保證了公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。

　　新員工的培訓(xùn)工作也要引起HR負(fù)責(zé)人的高度重視。在HR總監(jiān)的工作職責(zé)中，培訓(xùn)(特別是技術(shù)性的培訓(xùn))是一項非常重要的工作。我們不僅要做到“招之即來”，還要做到“來之能戰(zhàn)”。HR總監(jiān)必須和新員工以及相應(yīng)部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行充分溝通，了解新員工的優(yōu)勢和不足，通過派專人正確的指導(dǎo)和相關(guān)業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，使之迅速融入公司，投入工作。憑借美國信諾的全球影響力，我們將其它國家的最佳實踐拿來與本地實際情況相結(jié)合，“拿來主義”和“本地化”的融合讓我們的培訓(xùn)工作得到了最有效的發(fā)揮。例如電話營銷和銀行網(wǎng)點銷售的新員工入職以后，將接受1～3周的嚴(yán)格培訓(xùn)，進(jìn)行保險產(chǎn)品、銷售技巧及其他金融領(lǐng)域的知識、技能以及人際溝通、心理素質(zhì)等諸多方面的培訓(xùn)。對于處于快速發(fā)展階段的壽險公司HR負(fù)責(zé)人來說，新員工的培訓(xùn)目標(biāo)就是力爭，在短期內(nèi)，使之由一個保險的“門外漢”成長為專業(yè)人士。

　　任務(wù)二：成為各業(yè)務(wù)部門的合作伙伴

　　選擇人才是HR的重要任務(wù)，但是制定有效的人才培養(yǎng)計劃和激勵機制，以保護(hù)和挽留優(yōu)秀員工也是HR總監(jiān)相當(dāng)重要的一項工作。如果你沒有采取有競爭力的措施，就意味著在公司高速成長過程中，沒有內(nèi)部培養(yǎng)的人才。要知道，通過獵頭公司挖人和優(yōu)秀員工流失的代價是相當(dāng)大的?；谌瞬虐l(fā)展戰(zhàn)略的考慮，我們每年會根據(jù)九個關(guān)鍵要素來考核員工的全年表現(xiàn)，即財務(wù)目標(biāo)、銷售收入、領(lǐng)導(dǎo)能力、員工的培養(yǎng)和發(fā)展、關(guān)注客戶、管理和執(zhí)行的技能、專業(yè)技術(shù)水平和熟練程度、內(nèi)部關(guān)系和外部關(guān)系，并將年度業(yè)績考核結(jié)果分為四個等級：
　　1. 超出期望的業(yè)績表現(xiàn)；
　　2. 完全符合期望的業(yè)績表現(xiàn)；
　　3. 基本符合期望的業(yè)績表現(xiàn)；
　　4. 業(yè)績表現(xiàn)未能達(dá)標(biāo)。

　　在考核員工業(yè)績的同時，HR總監(jiān)也要對員工的發(fā)展?jié)摿M(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果為員工量身定做相應(yīng)的培養(yǎng)計劃。對于極具發(fā)展?jié)摿φ?，HR就要著重培養(yǎng)全局觀念和超前的商業(yè)意識以及領(lǐng)導(dǎo)力，以使他們具有至少晉升兩級的潛力；對于具備晉升潛力者，要安排更多的工作職責(zé)和挑戰(zhàn)，讓他們至少具備晉升一級的能力；而對于考核結(jié)果最后一個層次的崗位能手，我們會根據(jù)不同職能或?qū)ｉL讓他們得到更多的專業(yè)知識和經(jīng)驗積累，能夠勝任不同地區(qū)的同層級職位的工作。在公司，每年一月份，HR負(fù)責(zé)人都要和集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)、直接上司以及各部門負(fù)責(zé)人坐下來，一起討論每一位優(yōu)秀員工的培養(yǎng)計劃，并于每年六七月份，接受集團(tuán)CEO對于各個培養(yǎng)計劃執(zhí)行情況的監(jiān)督。

　　HR總監(jiān)是公司很重要的管理人員，他應(yīng)該參與企業(yè)的策劃、業(yè)務(wù)決策，甚至成為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，成為管理人員的業(yè)務(wù)伙伴并與業(yè)務(wù)經(jīng)理分享成果。HR負(fù)責(zé)人要主動與各部門進(jìn)行有效的溝通，對于他們的需求盡力想辦法支持，主動解決問題，而不是長期坐在辦公室等待問題的上門。

　　HR總監(jiān)要成為各業(yè)務(wù)部門的合作伙伴！根據(jù)美國信諾的全球背景，在人才培養(yǎng)中，我們會定期邀請集團(tuán)相關(guān)專家授課或?qū)T工外派到其他國家學(xué)習(xí)，鼓勵員工在職進(jìn)修。在這同時，HR負(fù)責(zé)人還必須要考慮誰來兼任臨時的工作崗位。HR的人才培養(yǎng)目標(biāo)就是要當(dāng)公司擴(kuò)張需要新的人才或當(dāng)有員工突然離職時，能及時找到合格的人選來填補空缺，以保證公司業(yè)務(wù)穩(wěn)定地向前發(fā)展。

　　面對保險業(yè)優(yōu)秀人才競爭激烈的局面，在公司財力、物力、人力一定的條件下，HR總監(jiān)還必須制定具有競爭優(yōu)勢的激勵機制，以保護(hù)公司的培養(yǎng)成果。

　　一切著眼于人，這是HR總監(jiān)在管理中最重要、最根本的原則。

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