一個(gè)累壞了的管理者，是一個(gè)最差勁的管理者。
　　提出者：英國證券交易所前主管N·古狄遜
　　點(diǎn)評(píng)：管理是讓別人干活的藝術(shù)。
　　在現(xiàn)實(shí)生活中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)有不少管理者常常忙得焦頭爛額，恨不得一天有48小時(shí)可用；或者常常覺得需要員工的幫忙，但是又怕他們做不好，以致最后事情都往自己身上攬。雖然一個(gè)稱職的管理者最好是一個(gè)“萬事通”，但一個(gè)能力很強(qiáng)的人并不一定能管理好一家企業(yè)。管理的真諦不是要管理者自己來做事，而是要管理者管理別人做事。
　　有些管理者把困難工作留給自己去做，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為別人勝任不了這種工作，覺得自己親自去做更有把握。即使是如此，管理者要做的也不是自己親自處理困難的工作，而是去發(fā)現(xiàn)能干的人去做這些事。而要做到這一點(diǎn)，一方面是給下屬成長的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)他們的辦事能力，另一方面是要懂得授權(quán)。
　　美國著名管理學(xué)家哈默為我們提供了這樣一個(gè)實(shí)例：
　　在紐約，哈默有一個(gè)客戶：當(dāng)他在自己的辦公室時(shí)，除了要與客戶電話聯(lián)絡(luò)外，還要處理公司大大小小的事情，桌子上的公文一大堆等他去處理，每天都忙得不可開交。
　　每次到加州出差，哈默都要約他早上六點(diǎn)三十分見面，他必然會(huì)提前三個(gè)小時(shí)起床，處理公司轉(zhuǎn)來的傳真，做完后，再將傳真回送給他的公司。哈默曾與他談?wù)?，覺得他做得太多，而他的員工只做簡單的工作，甚至不必動(dòng)腦筋去思考、去回答他的客戶，也不必負(fù)擔(dān)任何的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)。像他這種做法，好的人才不可能留下奉陪到底。
　　而這位客戶說，員工沒有辦法做得像他一樣好，對(duì)此，哈默向他說明兩點(diǎn)：
　　“第一，如果你的員工像你這么聰明，做得和你一樣好的話，那他就不必當(dāng)你的員工，早就當(dāng)老板了。第二，你從不給他機(jī)會(huì)去嘗試，怎么知道他做得不好呢？”
　　他進(jìn)而又說，身為領(lǐng)導(dǎo)者，就必須明白：請(qǐng)別人為你做事，你才可能從他們中發(fā)現(xiàn)有才能的人。給他們機(jī)會(huì)，為你完成更多的工作，也可以說是訓(xùn)練他們承擔(dān)額外的工作。
　　所以，作為管理者，不可能什么事都自己做，必須有心栽培值得你信賴的有潛力的員工，耐心地教導(dǎo)他們。剛開始的學(xué)習(xí)階段，難免發(fā)生錯(cuò)誤，致使公司蒙受損失，但只要不是太大，不會(huì)動(dòng)搖公司的根本，就把它當(dāng)做訓(xùn)練費(fèi)用。你一定要脫身去處理首要的事情，因?yàn)樗赡荜P(guān)乎整個(gè)企業(yè)的前途。適時(shí)放手讓你身邊的人承擔(dān)責(zé)任，并考核他們的表現(xiàn)。當(dāng)他們妥善地完成工作時(shí)，就要讓他們知道自己做得不錯(cuò)。
　　在哈默的勸說下，這位客戶改變了自己的工作方法，學(xué)會(huì)了放權(quán)讓有能力的員工去處理事情，最終他的公司取得了相當(dāng)不錯(cuò)的業(yè)績。
　　企業(yè)的發(fā)展壯大不能光靠一個(gè)或幾個(gè)管理者，必須依靠廣大員工的積極努力，借助他們的才能和智慧，群策群力才能逐步把企業(yè)推向前進(jìn)。再能干的領(lǐng)導(dǎo)，也要借助他人的智慧和能力，這是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的最佳道路。
　　有這樣一個(gè)故事：
　　有一天，一個(gè)男孩問迪士尼的創(chuàng)辦人華特：“你畫米老鼠嗎？”
　　“不，我不畫。”華特說。
　　“那么你負(fù)責(zé)想所有的笑話和點(diǎn)子嗎？”
　　“也不。我不做這些。”
　　男孩很困惑，接著追問：“那么，迪士尼先生，你到底都做些什么?。?rdquo;
　　華特笑了笑，回答說：“有時(shí)我把自己當(dāng)作一只小蜜蜂，從片廠一角飛到另一角，搜集花粉，給每個(gè)人打打氣，我猜，這就是我的工作。”
　　在童言童語之間，一個(gè)管理者的角色不言而喻。不過，一個(gè)團(tuán)隊(duì)管理者不只是會(huì)替人打氣的小蜜蜂，還是團(tuán)隊(duì)中的靈魂人物。他應(yīng)該做到五件事：選擇適當(dāng)人才；厘清團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與方向；厘清成員的權(quán)責(zé)；取得適當(dāng)資源支持團(tuán)隊(duì)，有效指引成員找到方法；有能力去追蹤或?qū)徱晥F(tuán)隊(duì)的績效，帶領(lǐng)執(zhí)行計(jì)劃，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的成就。做到了這些，員工們就會(huì)死心塌地跟著你打拼，這樣還會(huì)怕沒有工作業(yè)績嗎？與自己萬事親歷親為相比，哪個(gè)更好呢？例外原則
　　為了提高效率和控制大局，上級(jí)只保留處理例外和非常規(guī)事件的決定權(quán)和控制權(quán)，例行和常規(guī)的權(quán)力由部下分享。
　　提出者：美國管理學(xué)家泰羅
　　點(diǎn)評(píng)：分權(quán)可調(diào)動(dòng)積極性，執(zhí)要?jiǎng)t不失主導(dǎo)權(quán)。
　　管理的秘訣在于合理地授權(quán)。所謂授權(quán)，就是指為幫助下屬完成任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者將所屬權(quán)力的一部分和與其相應(yīng)的責(zé)任授予下屬。使領(lǐng)導(dǎo)者能夠做領(lǐng)導(dǎo)的事，下屬能夠做下屬的事，這就是授權(quán)所應(yīng)達(dá)到的目的。合理地授權(quán)可以使領(lǐng)導(dǎo)者擺脫能夠由下屬完成的日常任務(wù)，自己專心處理重大決策問題，還有助于培養(yǎng)下屬的工作能力，有利于提高士氣。授權(quán)是否合理是區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者才能高低的重要標(biāo)志，正如韓非子所說的那樣“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智”。領(lǐng)導(dǎo)者要成為“上君”，就必須對(duì)下屬進(jìn)行合理地授權(quán)。
　　成功的企業(yè)管理者都熟諳授權(quán)之道。
　　詹森維爾公司是一個(gè)美國式家族企業(yè)，規(guī)模不大，但自從1985年下放權(quán)力以來，企業(yè)發(fā)展相當(dāng)迅速。CEO斯達(dá)爾的體會(huì)是：“權(quán)力要下放才行。一把抓的控制方式是一種錯(cuò)誤，最好的控制來自人們的自制。”
　　斯達(dá)爾下放權(quán)力的主要手段是由現(xiàn)場工作人員來制訂預(yù)算。剛開始時(shí)，整個(gè)預(yù)算過程是在公司財(cái)務(wù)人員的指導(dǎo)下完成的。后來，現(xiàn)場工作人員學(xué)會(huì)了預(yù)算，財(cái)務(wù)人員就只是把把關(guān)了。在自行制定的預(yù)算指導(dǎo)下，工作人員自己設(shè)計(jì)生產(chǎn)線。需要添置新設(shè)備時(shí)，他們會(huì)在報(bào)告上附上一份自己完成的現(xiàn)金流量分析，以證實(shí)設(shè)備添置的可行性。
　　為了讓每一位員工更有權(quán)力，斯達(dá)爾撤消了人事部門，成立了“終身學(xué)習(xí)人才開發(fā)部”，支持每一位員工為自己的夢(mèng)想而奮斗。每年向員工發(fā)放學(xué)習(xí)津貼，對(duì)學(xué)有成效的員工，公司還發(fā)給獎(jiǎng)學(xué)金。自從實(shí)行權(quán)力下放以來，公司的經(jīng)營形勢(shì)十分好，銷售額每年遞增15%，比調(diào)資幅度高出整整一倍。

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