我國宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展，民營經(jīng)濟(jì)所占份額也不斷提高，許多民營企業(yè)跨行業(yè)、跨區(qū)域經(jīng)營，無論是資產(chǎn)規(guī)模、人員規(guī)模，還是社會知名度、社會影響力與創(chuàng)業(yè)初期小規(guī)模、單區(qū)域、單一市場發(fā)生了很大的變化。由此帶來了集團(tuán)化管理的難度。而許多國有企業(yè)也面臨著市場化條件下集團(tuán)化管理模式的選擇問題。我國企業(yè)集團(tuán)化管理正不可避免遭遇下面一些困境與痛苦。

規(guī)模與精干管理選擇之痛

從集團(tuán)化管理來分析，我國的集團(tuán)化企業(yè)往往是發(fā)展到了一定規(guī)模，這個規(guī)模從絕對數(shù)比較，往往與國際企業(yè)甚至國內(nèi)頂級企業(yè)還有很大差距；而從相對數(shù)比較，可能是某個區(qū)域或省級的頂級企業(yè)，對比其同行，已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)囊?guī)模。自然而然，在集團(tuán)化管理中就可能出現(xiàn)兩種思路：到底是繼續(xù)沿用規(guī)?；瘮U(kuò)張、單一復(fù)制式發(fā)展模式？還是另辟蹊徑，摸索出非單一復(fù)制的規(guī)?；瘮U(kuò)張模式？這是集團(tuán)化企業(yè)是采取規(guī)模優(yōu)先還是精干發(fā)展戰(zhàn)略的選擇問題。根據(jù)統(tǒng)計分析，我國大部分集團(tuán)化企業(yè)往往采取簡單化規(guī)?；瘮U(kuò)張模式，但該種模式發(fā)展到一定程度后很難再進(jìn)行擴(kuò)張，很快就遇到了規(guī)模瓶頸，要突破這個瓶頸往往需要花費很長的時間與很大的代價。

從目前我國許多上市公司的集團(tuán)化發(fā)展軌跡來看，籌集的大部分資金往往都是為簡單規(guī)?；瘮U(kuò)張服務(wù)的，一旦資本花光，企業(yè)的規(guī)模也就不再擴(kuò)大，而企業(yè)的贏利能力卻不斷降低。以山東某上市公司為例：規(guī)模優(yōu)先還是精干管理優(yōu)先，關(guān)鍵在于規(guī)模是否在該行業(yè)中擁有一定發(fā)言權(quán)，規(guī)模是精干管理的前提，只有做到了一定的規(guī)模，才能在市場競爭中擁有一席之地，也才有發(fā)言權(quán)。如果集團(tuán)化企業(yè)在市場中還沒有發(fā)言權(quán)，不占有一席之地，集團(tuán)應(yīng)該選擇優(yōu)先擴(kuò)大規(guī)模；反之，一旦擁有了一席之地，精干化的管理模式就成為了首先需要解決的問題，一方面精干化管理是持續(xù)規(guī)模擴(kuò)張，突破規(guī)模瓶頸的基礎(chǔ)，另一方面精干化管理是集團(tuán)資源整合效益的體現(xiàn)，也是企業(yè)隨規(guī)模擴(kuò)張利潤超速擴(kuò)大的根本。

組織架構(gòu)搭建之痛

集團(tuán)化管理往往在組織結(jié)構(gòu)搭建上存在一定的矛盾：一方面許多集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)往往習(xí)慣于對于具體事務(wù)性管理，對于戰(zhàn)略型決策還缺乏系統(tǒng)性方法，對于戰(zhàn)略框架搭建缺乏理論知識，領(lǐng)導(dǎo)個人不由自主地把自己的定位放在下屬某個公司的經(jīng)營上；另一方面對于具體負(fù)責(zé)操作的下屬公司領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣于獨當(dāng)一面，但過程中難免與集團(tuán)個別領(lǐng)導(dǎo)的意圖相左。如何合理搭建集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)與下屬公司領(lǐng)導(dǎo)之間紐帶關(guān)系是集團(tuán)化組織架構(gòu)設(shè)計的重點，也是集團(tuán)部門設(shè)置過程中面臨的難題。

對此，國有與民營企業(yè)設(shè)置了不同的組織結(jié)構(gòu)搭建模式。國有集團(tuán)化企業(yè)，在集團(tuán)層面更多按照政府對口部門的設(shè)置方式來組建集團(tuán)的部門，面對于民營集團(tuán)化企業(yè)，其集團(tuán)部門設(shè)置上更多是服務(wù)于戰(zhàn)略決策需要的組織架構(gòu)搭建模式，即從戰(zhàn)略信息的收集（包括對下屬經(jīng)營性信息于資料的收集），戰(zhàn)略分析與評價、戰(zhàn)略決策等要求來組建部門，而具體執(zhí)行部門更多安排在下屬公司。

母子公司關(guān)系處理之痛

在集團(tuán)化管理中母子公司關(guān)系往往是集團(tuán)化管理的難點，也是造成“責(zé)任沒人負(fù)，利益人人爭”的根本原因。集團(tuán)化管理到底集團(tuán)該承擔(dān)哪些責(zé)任，下屬分子公司又該具有哪些業(yè)務(wù)與權(quán)限？不同集團(tuán)企業(yè)采取了不同的策略。有些國內(nèi)小集團(tuán)一味模仿跨國集團(tuán)的母子公司關(guān)系，最后變成學(xué)馬不成反變驢的尷尬境地。

處理不同行業(yè)，不同規(guī)模的集團(tuán)化企業(yè)母子公司關(guān)系首先必須明確集團(tuán)對下屬分子公司采取什么樣的控制模式，是操作控制型，財務(wù)控制型還是戰(zhàn)略控制型。而不同的控制模式選擇的依據(jù)是分子公司對于集團(tuán)的戰(zhàn)略重要性、分子公司的行業(yè)特征與競爭地位、分子公司領(lǐng)導(dǎo)的能力等綜合確定；然后在控制模式確定的基礎(chǔ)上合理安批集團(tuán)母子公司的關(guān)系，分清楚集團(tuán)責(zé)任，分子公司責(zé)任。

分子公司經(jīng)營層激勵之痛

集團(tuán)化管理中對于下屬分子公司領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)營者該如何激勵往往沒有好的辦法。一方面下屬分子公司處于不同行業(yè)，不同規(guī)模，不同發(fā)展階段，不同贏利能力，不同員工負(fù)擔(dān)，但對于這些經(jīng)營者來講他們是處于同一層次，國有企業(yè)來講就是同一級別。集團(tuán)如何平衡他們之間的利益關(guān)系，往往難以決策：一方面，不同分子公司有的處在收獲季節(jié)，有的處在栽樹季節(jié)，有的處在培育季節(jié)。顯然用統(tǒng)一利潤指標(biāo)很難反映公司經(jīng)營的實際與分子公司經(jīng)營者的貢獻(xiàn)；另一方面分子公司經(jīng)營者往往是集團(tuán)的派出代表，并不是通過競聘選擇，這樣有的分子公司經(jīng)營者被委派到效益好的分子公司，而有的卻被安排到經(jīng)營艱難的單位，即使同樣的努力程度可能帶來不同的經(jīng)營效果。

國有與民營集團(tuán)化企業(yè)分子公司經(jīng)營者的薪酬與績效，考核導(dǎo)向是按照集團(tuán)的戰(zhàn)略要求來進(jìn)行，收獲季節(jié)的分子公司經(jīng)營者關(guān)鍵是考核利潤，培育季節(jié)的關(guān)鍵考核成長速度，而栽樹季節(jié)的分子公司關(guān)鍵是考核其成活率，這樣根據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)來有效激勵不同的經(jīng)營者。

用人唯賢還是用人唯親之痛

人才是集團(tuán)化管理的重點，到底集團(tuán)化管理該用什么樣的人往往是集團(tuán)決策者感到痛苦之處。筆者就親歷過不下十家集團(tuán)化董事長把跟隨自己多年的私人司機(jī)放置在下屬分子公司的領(lǐng)導(dǎo)崗位。雖然司機(jī)中也不乏有才之人，但也從一個側(cè)面反映了集團(tuán)化管理中的用人難題。

不能簡單判斷是用親人，還是用賢人。不同的發(fā)展階段與不同的發(fā)展環(huán)境，不同的戰(zhàn)略要求選用不同的用人標(biāo)準(zhǔn)。在目前的發(fā)展環(huán)境中，集團(tuán)化發(fā)展初期用親人也未嘗不可，但不可濫用。集團(tuán)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模后，必須任用賢人，最好是既是親人又是賢人，但往往這樣的人才又難遇到。因此要根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求確定用賢人還是用親人。

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