一、職業(yè)發(fā)展管理：缺乏技術(shù)支撐的口號

　　職業(yè)發(fā)展管理是組織和員工個人對職業(yè)生涯進行設(shè)計、規(guī)劃、執(zhí)行、評估和反饋的一個綜合性的過程。職業(yè)發(fā)展管理包括兩個方面：一方面是員工的職業(yè)發(fā)展自我管理；另一方面是組織協(xié)助員工規(guī)劃其職業(yè)生涯，并為員工提供必要的教育、培訓、輪崗等發(fā)展機會，促進員工職業(yè)生涯目標的實現(xiàn)。

　　近年來，很多組織紛紛將職業(yè)發(fā)展管理作為吸引員工或者組織文化宣傳的工具大力提倡，但是在實踐中真正能將職業(yè)發(fā)展管理落實到位的組織卻少之又少。國務(wù)院發(fā)展研究中心于2004 年發(fā)布的《中國人力資源發(fā)展報告》顯示，被調(diào)查樣本企業(yè)中，僅274 家有明文發(fā)布的員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃，占有效總樣本的15%；其中只有132 家企業(yè)按規(guī)劃行事，占有效總樣本企業(yè)的7.2%；不能按制度執(zhí)行的企業(yè)則有142 家，占有效總樣本的7.8%。可見，員工職業(yè)發(fā)展管理的缺位，是當前我國企業(yè)面臨的一個重要問題。

　　組織的職業(yè)發(fā)展管理，是“將個人職業(yè)需求與組織機構(gòu)的勞動力需要相聯(lián)系而做出的有計劃的努力”，做好一個人的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，必須在了解自己特質(zhì)、職業(yè)興趣和組織發(fā)展目標的基礎(chǔ)上，將二者有機結(jié)合找到自己發(fā)展的起點、方向和路徑。這個過程是在與企業(yè)的發(fā)展需要的戰(zhàn)略方向一致的情況下，通過個人申報、工作設(shè)計、工作輪換、工作專業(yè)化、工作豐富化、培訓開發(fā)、組織發(fā)展等方法完成的?？梢钥隙ǖ卣f，沒有企業(yè)的員工職業(yè)生涯管理制度的技術(shù)支撐，員工個人是無法制定和實施職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的。但很多企業(yè)即使有了口頭或書面的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，也缺乏具體人力資源管理技術(shù)的支持，使這些規(guī)劃成為一紙空文。由于員工的職業(yè)發(fā)展管理在企業(yè)中未能得到有效的建立和實施，員工對自己的職業(yè)發(fā)展沒有明晰的方向和信心，極大地影響了員工工作的自主性、積極性和創(chuàng)造性，同時是導致員工離職的主要原因之一。

　　二、我國企業(yè)職業(yè)發(fā)展管理中的主要問題

　　1．員工職業(yè)發(fā)展通道單一，“官本位”思想普遍。在我們的很多國有企業(yè)和事業(yè)單位，甚至某些民營企業(yè)，員工薪酬的高低決定于其行政級別高低。因此，一大批專業(yè)技術(shù)人員發(fā)展到一定層次后，就把精力轉(zhuǎn)移到了謀取職位晉升方面。許多優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員最終都以放棄專業(yè)技術(shù)工作為代價獲得了職位的晉升。然而，專業(yè)技術(shù)人員的這種取向?qū)τ谄髽I(yè)來說卻未必是有利的，一是因為失去優(yōu)秀技術(shù)專家所遭致的損失；二是由于接受了不良的管理者而遭受的損失。

　　2．人才沒有分層使用，人才利用效果不佳。筆者曾為一家工程設(shè)計院做咨詢，該院近年來人才流失現(xiàn)象非常嚴重，院領(lǐng)導一直認為人才的流失是由于外部誘惑太大、而本院的薪酬水平又太低導致的。通過深度訪談，筆者發(fā)現(xiàn)，薪酬水平是該院人才流失的一個原因，但卻不是最重要的原因。最重要的原因出在該院的人才使用策略上。該院在工程設(shè)計項目中，員工無論能力的高低，都承擔著本專業(yè)設(shè)計中由方案設(shè)計、計算書編制到畫圖的全部工作。而實際上，在工程設(shè)計中，方案的選擇與確定是技術(shù)含量最高的工作，對專業(yè)技術(shù)水平的要求最高；而畫圖的技術(shù)含量最低，一個初級專業(yè)人員就能勝任。這樣就導致兩方面的問題，一方面，有些技術(shù)水平較低、缺乏經(jīng)驗的初級技術(shù)人員做著方案設(shè)計等復雜程度高的工作，工程設(shè)計的質(zhì)量難以保證；另一方面高級技術(shù)人員將寶貴的精力浪費到初級的畫圖工作中，無暇顧及高層次的工作，而且由于畫圖更多的是體力活，員工干到一定程度就會感到身心疲憊，于是紛紛跳槽。

　　3．內(nèi)部崗位流動機會較少。我國大學招生中，由于信息的不對稱，學生在選擇專業(yè)時往往沒有結(jié)合自身的興趣、能力和價值觀，對專業(yè)的選擇非常盲目。而用人單位在招聘時又最看重專業(yè)和工作經(jīng)驗，難以考慮員工的個人所長及興趣愛好等個人特征，同時企業(yè)又缺乏年度自我申報流動制度，員工不能按照自己的興趣、能力來選擇崗位和內(nèi)部流動，可以說員工基本沒有自由支配其勞動的權(quán)利。“多數(shù)情況下，不是人不好，只是沒用好”，內(nèi)部流動不自由，嚴重制約了員工潛能的發(fā)揮。

　　三、推行職業(yè)發(fā)展管理的對策

　　1．開辟多重職業(yè)發(fā)展通道。為了擺脫傳統(tǒng)組織職業(yè)生涯發(fā)展通道單一即單一行政職位通道的弊端，許多組織都為技術(shù)人員或其他有重大貢獻的管理人員提供了更多的發(fā)展機會。例如海爾集團就分別設(shè)置了管理職務(wù)和技術(shù)職務(wù)的發(fā)展通道，員工可以自由選擇在專業(yè)技術(shù)通道上發(fā)展，或是在管理通道上發(fā)展。無論是管理通道還是技術(shù)通道，兩個通道同一等級的管理人員和技術(shù)人員在地位上是平等的，在報酬上也是可比的。如圖1 就是一個多重職業(yè)發(fā)展通道，一個工藝員可以選擇三條不同的職業(yè)發(fā)展道路，一條是本專業(yè)線，一條是相關(guān)專業(yè)線，一條是管理線，由于在這三種通道中員工的薪酬水平相近，發(fā)展機會也較為相似，因此員工會選擇一種最符合自己興趣和能力的職業(yè)發(fā)展道路。

在為員工提供多重職業(yè)生涯發(fā)展通道時，還要特別注意不同通道之間在任職資格標準、權(quán)限、地位上的匹配和銜接，要保證組織人力資源在職業(yè)路徑上能夠公平流動和有效配置。

　　2．對人力資源進行分層使用。分層的人力資源使用，就是按照員工的經(jīng)驗、技能和能力為其安排合適的工作。對于管理層的員工來講，就是要做好定位，做合適的事情。一般來講，高層管理者應(yīng)將精力集中在戰(zhàn)略管理、組織文化建設(shè)、資源建設(shè)、重大問題的決策、組織發(fā)展與變革上；中層管理的任務(wù)是基于戰(zhàn)略的目標管理、部門氛圍建設(shè)、資源管理、影響和促進決策、績效管理等；基層管理者的主要職責應(yīng)是工作任務(wù)管理、團隊氛圍營造、資源維護、提供決策信息等。

對于專業(yè)技術(shù)崗位的員工，企業(yè)在為其設(shè)置了技術(shù)職業(yè)發(fā)展通道后，接下來要做的就是將通道分為幾個職層，然后對每個職級崗位的責任范圍進行梳理。筆者在為一家服裝企業(yè)做咨詢的過程中，通過深度訪談和業(yè)務(wù)分析，將該企業(yè)的設(shè)計師分為四個層次：首席設(shè)計師、高級設(shè)計師、設(shè)計師和助理設(shè)計師。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：