面對(duì)形形色色的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，該如何選擇最適合自己的課程？市場(chǎng)上的管理課程有多少“真材實(shí)料”，有多少“水分”？怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力課程才會(huì)使您的培訓(xùn)投資獲得回報(bào)？在這里，有幾個(gè)思考方向，能幫作為領(lǐng)導(dǎo)者或企業(yè)培訓(xùn)經(jīng)理的您撥云見日，找到真正有效的領(lǐng)導(dǎo)力課程。

思考一：以人為本 vs. 搞人為本

領(lǐng)導(dǎo)力是一種影響力，作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)通過影響“人”的能力和意愿，從而幫助員工提升業(yè)績(jī)表現(xiàn)。這就是“以人為本”的管理精神。

很多管理課程會(huì)舉出形形色色的“員工的故事”，培訓(xùn)師將指導(dǎo)作為管理者的學(xué)員該怎樣處理這些員工的問題。比如，怎樣處理下屬打小報(bào)告的行為，怎樣對(duì)付個(gè)性剛烈的員工，怎樣推行一項(xiàng)員工堅(jiān)決反對(duì)的上層政策決策，等等。類似的員工故事中，管理者被要求具備足夠的“權(quán)術(shù)”水平，通過各種手段，實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。

乍聽這樣的課程，會(huì)覺得似乎很有用，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中確實(shí)會(huì)碰到類似的員工問題，學(xué)員可以從課程中掌握具體的處理方法，甚至有些位于管理崗位的學(xué)員回偷偷竊喜：“哈哈，我回去后就用這法子對(duì)付你們！”然而，他們不知道自己已經(jīng)走上一條歧路，把“以人為本”誤解成“搞人為本”。

之所以會(huì)出現(xiàn)“搞人”的誤區(qū)，是因?yàn)楹芏喙芾碚哌z忘了一項(xiàng)基本的關(guān)于人的信念，也就是所謂“人之初，性本善”還是“人之初，性本惡”的問題。假如你是一名管理者，試想一下那些被你歸為“問題員工”的下屬。這些員工天生就是搞破壞的嗎？難道他們一開始就是“大麻煩”嗎？

世界著名的領(lǐng)導(dǎo)力大師肯·布蘭佳認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)先建立關(guān)于人的基本信念，那就是：人們能夠并且希望發(fā)展。員工都是希望把工作做好的。而作為領(lǐng)導(dǎo)者，關(guān)鍵問題就是怎樣保持和繼續(xù)提升員工的工作意愿，怎樣幫助他們?cè)鰪?qiáng)工作能力，從而使他們完成自己的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者要把員工當(dāng)作自己的“合作伙伴”，而非“敵人”。管理的真諦在于您“與”員工一起做什么，而不是您“對(duì)”他們做什么。

思考二：授之以魚 vs. 授之以漁

根據(jù)成人學(xué)習(xí)理論，要使培訓(xùn)有效，必須先提高參訓(xùn)者的興趣。于是，很多領(lǐng)導(dǎo)力課程開始仿造哈佛MBA的案例教學(xué)法，充入許多各種管理場(chǎng)景的案例，并以模擬案例形式，讓學(xué)員們對(duì)管理技能的使用和決策結(jié)果做出判斷，最后培訓(xùn)師會(huì)給出一個(gè)所謂的正確答案或參考意見。

這樣的學(xué)習(xí)形式相當(dāng)有趣，學(xué)員的參與度很高，但是容易犯“授之以魚”的錯(cuò)誤。要知道，日常管理情境千變?nèi)f化，一堂課怎能容納下所有？學(xué)員經(jīng)過培訓(xùn)后，也許能處理好某一個(gè)特定的情形，然而卻很難應(yīng)付實(shí)際發(fā)生的管理問題。

管理者真正需要的是“漁”——工具和方法，而不是“魚”——針對(duì)特定情形的采取措施。當(dāng)然，有效的領(lǐng)導(dǎo)力課程會(huì)使用一定的案例來幫助學(xué)員掌握工具方法。但是，假如將課程重心放在“魚”之上，那么就是本末倒置。結(jié)果雖然上課時(shí)氣氛很好，但是下課后，當(dāng)學(xué)員面對(duì)實(shí)際問題時(shí)，依舊摸不著頭腦。

肯·布蘭佳博士認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)力課程應(yīng)該教授給學(xué)員實(shí)用的領(lǐng)導(dǎo)力模型和管理技能，幫學(xué)員建立正確的管理思維，從而讓他們能夠應(yīng)對(duì)千變?nèi)f化的現(xiàn)實(shí)問題。

思考三：怎么做 vs. 何時(shí)做

最常見的領(lǐng)導(dǎo)力課程是這樣的：
第一模塊 領(lǐng)導(dǎo)力和管理角色定位
第二模塊 管理技能一：AAA
第三模塊 管理技能二：BBB
第四模塊 管理技能三：CCC
……
……
第N模塊 行動(dòng)計(jì)劃

以教授各項(xiàng)管理技能為主的領(lǐng)導(dǎo)力課程是最常見，也是學(xué)員最習(xí)慣的課程模式。培訓(xùn)師把各種與管理有關(guān)的技能、方法、工具、模型填充進(jìn)相應(yīng)的模塊，使課程相當(dāng)充實(shí)，而且讓許多剛?cè)狈ψ銐蚬芾砑寄艿男轮鞴芑蛞痪€經(jīng)理感到自己學(xué)了很多。

我們不能去批評(píng)這樣的課程設(shè)計(jì)，至少相較于述那種以“搞人為本”或用“案例填充”的課程，此類技能模塊型的領(lǐng)導(dǎo)力課程確實(shí)做到了“真材實(shí)料”，也能夠起到相當(dāng)好的“掃盲”作用，讓先前不懂管理或初次做領(lǐng)導(dǎo)的人能夠在最短時(shí)間內(nèi)掌握足夠的管理技能，知道該“怎么做”。

然而，僅僅知道“怎么做”是不夠的，領(lǐng)導(dǎo)者還需要知道“何時(shí)做”。比如領(lǐng)導(dǎo)力課程中都會(huì)講到怎樣指導(dǎo)員工和怎樣授權(quán)。試想假如你面對(duì)兩名員工，一名是大學(xué)剛畢業(yè)的新人，對(duì)工作充滿熱情，但什么都不會(huì)做，另一名是跟隨你多年的“老將”，對(duì)工作任務(wù)相當(dāng)熟悉。你若直接授權(quán)新人去做一件事，會(huì)有什么后果？你若煞費(fèi)口舌地指導(dǎo)“老將”第一步、第二步……怎么完成任務(wù)，他會(huì)有什么感受？顯而易見，雖然你知道怎么運(yùn)用管理技能，卻把它們用錯(cuò)了時(shí)間，用錯(cuò)了對(duì)象。

也許你會(huì)說上面的例子太明顯了，沒有人會(huì)白癡到授權(quán)新人干活，對(duì)老將嘮叨。那么我們?cè)倥e一個(gè)例子看看。John是你的得力下屬，也是大家一致公認(rèn)的明星銷售員，他完成銷售業(yè)績(jī)的能力得到公司和你本人的大力贊賞。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，你決定提拔John擔(dān)當(dāng)區(qū)域銷售主管，讓他帶一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)。這時(shí)，你會(huì)怎樣運(yùn)用不同的管理技能？直接授權(quán)他？比如“John，你一直干得很好，繼續(xù)努力，我相信你所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)也能成為明星團(tuán)隊(duì)。”或者給他詳細(xì)的指導(dǎo)，一步一步幫他管理團(tuán)隊(duì)？類似“老將干新活”的情形在企業(yè)中經(jīng)常看到，我們的管理人員用對(duì)技能了嗎？

肯·布蘭佳認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)針對(duì)不同員工，或者同樣員工所處的不同情境，采取不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。可見，知道“怎么做”僅僅是掌握了管理基礎(chǔ)，有效的領(lǐng)導(dǎo)者更需要了解的是“何時(shí)做”。對(duì)于已經(jīng)掌握基本管理技能的領(lǐng)導(dǎo)者而言，課程的重點(diǎn)應(yīng)放在“何時(shí)做”之上，而對(duì)于那些一線經(jīng)理或新上任主管，則需要同時(shí)融入“怎么做”，這樣才能讓管理人員在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間使用正確的管理技能。

思考四：現(xiàn)場(chǎng)效果 vs. 后續(xù)改變

假如你是企業(yè)培訓(xùn)經(jīng)理，你怎樣定義一次成功的培訓(xùn)？員工學(xué)得很開心？現(xiàn)場(chǎng)氣氛很好，大家參與度很高？培訓(xùn)結(jié)束后，員工都對(duì)你說：“XXX，這樣的培訓(xùn)真好玩，以后多組織點(diǎn)。”……如果你是如此定義成功培訓(xùn)的話，你一定會(huì)選擇那些氣氛熱鬧的課程，比如采取小組競(jìng)賽方式的，或者充滿各種有趣案例故事的，等等。只要員工學(xué)得開心就足夠了，對(duì)嗎？

你知道CEO或組織領(lǐng)導(dǎo)者是怎樣看待每次員工培訓(xùn)的嗎？商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)投資讓員工參加培訓(xùn)，都是帶有回報(bào)期望的。他們的期望有很多種：激勵(lì)員工士氣，提高工作技能，融合團(tuán)隊(duì)文化，等等。無論關(guān)于培訓(xùn)回報(bào)的期望具體是什么，他們都無一例外地抱有一個(gè)目標(biāo)：希望看到改變。假如培訓(xùn)前和培訓(xùn)后，什么改變都沒有，員工依舊干以前所干的，那么培訓(xùn)投資有什么意義？

也許有人會(huì)反駁說：“我們企業(yè)組織員工培訓(xùn)，就是當(dāng)作福利送給他們的，讓大家開心就好。”確實(shí)，類似的團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)也是經(jīng)常看見的，也有它存在的道理，員工開心了，工作意愿也許就提高了，就有可能為組織帶來一些收益。但是，假如我們談的是領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，參訓(xùn)的都是各級(jí)管理人員，那么僅僅讓他們上課時(shí)開心就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。作為組織的中堅(jiān)力量，管理人員更需要通過培訓(xùn)獲得啟示，從而改進(jìn)自己的工作方式，提升領(lǐng)導(dǎo)力水平。

那么，怎樣才能保證領(lǐng)導(dǎo)者在培訓(xùn)之后會(huì)有行為改變呢？幾乎每門領(lǐng)導(dǎo)力課程在結(jié)束之前，老師都會(huì)讓學(xué)員擬一份行動(dòng)計(jì)劃，并要求他們?cè)谡n后按時(shí)實(shí)施自己的計(jì)劃。一份簡(jiǎn)單的行動(dòng)計(jì)劃就足夠保障了嗎？

肯·布蘭佳的情境領(lǐng)導(dǎo)®II系列課程為每位參加培訓(xùn)的管理人員布置一項(xiàng)作業(yè)，那就是要求他們?cè)谂嘤?xùn)結(jié)束后和自己的下屬以及上司分享培訓(xùn)中的核心部分，這樣一方面能讓參訓(xùn)管理者更深入地理解培訓(xùn)內(nèi)容，更重要的是讓他們和自己的下屬以及上司一起，合力改變管理方式，提高管理效果。所有人都將看到改變領(lǐng)導(dǎo)力方式所帶來的效果。除此以外，情境領(lǐng)導(dǎo)®II系列課程還為學(xué)員提供一份詳細(xì)的“達(dá)標(biāo)綱要”，要求學(xué)員在培訓(xùn)之前就明確組織、部門的目標(biāo)以及自己須解決的問題，然后在培訓(xùn)進(jìn)行過程中，運(yùn)用所學(xué)對(duì)目標(biāo)和問題進(jìn)行診斷和剖析，并在結(jié)束時(shí)制定具體的步驟。另外，肯·布蘭佳公司還配套培訓(xùn)后的詳細(xì)行動(dòng)指南——比如“21天幫您成為情境領(lǐng)導(dǎo)者”——以具體的步驟來幫助學(xué)員盡快將課堂所學(xué)運(yùn)用到現(xiàn)實(shí)的管理工作中去。

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