領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的核心在于激勵(lì)下屬主動(dòng)而積極地工作。
——(美)西蒙
部下學(xué)習(xí)的是上級(jí)的行動(dòng)。上級(jí)對(duì)工作全力以赴的實(shí)際行動(dòng)，是對(duì)下級(jí)最好的教育。
——(日)土光敏夫

哈佛經(jīng)理在管理中運(yùn)用的方法和技巧，是一個(gè)企業(yè)活力與生機(jī)所在，也是企業(yè)在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中靈活應(yīng)變化威脅為機(jī)會(huì)的能力所在。企業(yè)的明天之樹能否常青賦予了哈佛經(jīng)理努力去尋找和采用最優(yōu)的管理技巧、決策技巧、組織技巧、激勵(lì)技巧的責(zé)任。 
——編者

哈佛語錄
不管在什么情況下，最重要的還是要有傾聽部下心聲的基本態(tài)度。只要有這種態(tài)度，部下也會(huì)察覺到，一有機(jī)會(huì)，他們就會(huì)向你表示意見的。
松下幸之助
上司應(yīng)該傾聽下屬想要說的話，并且努力去了解他們對(duì)問題的看法。不了解影響下屬行為的種種因素，上司就不可能有效地控制和改變下屬的行為。
亨利•艾伯斯
第一章 哈佛經(jīng)理常用
管理方法

一、分類體系
管理科學(xué)應(yīng)用的科學(xué)方法，事實(shí)上就是應(yīng)用各種模型來求解。由于模型和求解方法的性質(zhì)等方面的不同，存在著多種不同的類型，而且不同的學(xué)者，有著不同的劃分方法。
 □ 評(píng)價(jià)模型
管理人員區(qū)別于自然科學(xué)家的是他需要有評(píng)價(jià)模型。有用的評(píng)價(jià)模型必須能反映出管理人員關(guān)于“該怎么辦”的概念。這種概念需要管理人員的主觀判斷。因此，評(píng)價(jià)模型只能根據(jù)它反映這些主觀判斷的程度來判定它是對(duì)或錯(cuò)。從這個(gè)意義來講，評(píng)價(jià)模型也是主觀的，但它卻并不是任意的。因?yàn)樗仨毞从彻芾砣藛T的主觀判斷。在單一準(zhǔn)則的確定性情況下，選擇評(píng)價(jià)模型是比較容易的。但在有風(fēng)險(xiǎn)和多準(zhǔn)則的情況下，就較為困難。屬于評(píng)價(jià)模型這一類的有：決策樹、效用理論、主觀概率、多準(zhǔn)則的可加性評(píng)價(jià)模型等。
□ 預(yù)測(cè)模型
這是用來對(duì)環(huán)境和系統(tǒng)的性能進(jìn)行預(yù)測(cè)的。預(yù)測(cè)模型是按照預(yù)測(cè)各種行動(dòng)方案的結(jié)果這一機(jī)理建立的。它可以有條不紊地把一切可能的設(shè)想都羅列出來，作為行動(dòng)方案；也可以只把管理人員認(rèn)為好的設(shè)想當(dāng)作行動(dòng)方案。無論上述哪種情況，都必須用一定的方法對(duì)預(yù)測(cè)模型所得出的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)。屬于預(yù)測(cè)模型的很多。關(guān)于環(huán)境的預(yù)測(cè)方面有：短期預(yù)測(cè)(一周到一個(gè)月)的時(shí)間序列法，包括移動(dòng)平均值法、指數(shù)平滑法和擬合平滑法。中期預(yù)測(cè)(一月到一年)的因果分析法，包括回歸分析法和計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)方法。長(zhǎng)期預(yù)測(cè)(一年以上)的各種定性的方法，如德爾菲法、市場(chǎng)探測(cè)法、歷史比較法和生命周期分析法等。關(guān)于系統(tǒng)性能的預(yù)測(cè)方面，靜態(tài)的有以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的綜合模擬模型；動(dòng)態(tài)的有預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)后果的各種模型，如馬爾可夫鏈、排隊(duì)模型、蒙特卡羅模擬法等。
 □ 最優(yōu)化模型
這類模型在給定了準(zhǔn)則之后，以能夠求出最優(yōu)的可行解的方式把備選方案生成源、預(yù)測(cè)模型和評(píng)價(jià)模型結(jié)合在一起，但這些組成部分仍保持各自的功能。“最優(yōu)的可行解”的意思是，在給定的準(zhǔn)則下，模型中的各個(gè)決策變量的組合是最好的。但它的前提條件是，預(yù)測(cè)系統(tǒng)性能的模型能合理地表達(dá)系統(tǒng)如何工作，而評(píng)價(jià)模型也能反映決策者的效用函數(shù)。可是，當(dāng)備選方案生成源、系統(tǒng)性能預(yù)測(cè)、評(píng)價(jià)和最優(yōu)化的各種功能結(jié)合在一個(gè)大系統(tǒng)里面時(shí)，卻往往不容易滿足這些前提條件。屬于最優(yōu)化模型的有庫存模型、線性規(guī)劃和單純形法、網(wǎng)絡(luò)模型(包括運(yùn)輸模型、轉(zhuǎn)運(yùn)模型、最短路徑模型、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃模型等)，整數(shù)變量的最優(yōu)化模型，序貫決策的最優(yōu)化模型——動(dòng)態(tài)規(guī)劃等。
 □ 代數(shù)類模型
(1)盈虧平衡分析，是描述成本—收益—銷售量關(guān)系的定量方法，能使管理部門在估計(jì)某一項(xiàng)決策對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的影響時(shí)預(yù)計(jì)到未來的結(jié)果(從一個(gè)月到一年)。(2)庫存控制模型，其基本目標(biāo)是使年庫存總費(fèi)用最小，主要關(guān)心的是一次定貨的數(shù)量及何時(shí)定貨。
 □ 概率與統(tǒng)計(jì)類模型
(1)決策理論，它能根據(jù)未來事件出現(xiàn)的可能性，做出近似的結(jié)論，從而幫助管理人員作決策。其中包括決策樹，是一種將概率邏輯地應(yīng)用在決策選擇中的圖解方法。(2)可變需求決策，包括銷售量離散概率分布和銷售量均勻增加的情況(條件利潤(rùn)法，條件損失法，邊沿分析法)；銷售量連續(xù)概率分布的情況。(3)計(jì)劃評(píng)審法，包括時(shí)間計(jì)劃評(píng)審法、費(fèi)用計(jì)劃評(píng)審法等。
 □ 矩陣代數(shù)類模型
(1)線性規(guī)劃，包括圖解法和單純形法。(2)運(yùn)輸方法，包括階石法和單純形法。(3)動(dòng)態(tài)規(guī)劃，用于解決生產(chǎn)平穩(wěn)與庫存控制問題、向不同市場(chǎng)區(qū)域分配推銷員問題、不確定情況下的采購問題等。(4)馬爾可夫分析，這是通過分析幾種變量現(xiàn)時(shí)運(yùn)動(dòng)的情況來預(yù)計(jì)這些變量未來運(yùn)動(dòng)情況的一種方法。它可以作為短期、中期、長(zhǎng)期市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的工具，也可用于分析其他問題。
 □ 模擬技術(shù)
(1)排隊(duì)模型，包括單通道排隊(duì)模型(普阿松分布、指數(shù)分布)，蒙特卡羅(隨機(jī))排隊(duì)法。(2)模擬，能用于處理復(fù)雜的、動(dòng)態(tài)的以及互相交叉的問題，包括運(yùn)籌對(duì)策法、蒙特卡羅法、系統(tǒng)模擬法等。
 □ 其他
(1)整數(shù)規(guī)劃，這是在一般的線性規(guī)劃模型中再加上變量只能取整數(shù)值的要求所得到的一類規(guī)劃。(2)非線性規(guī)劃。(3)目標(biāo)規(guī)劃，這是線性規(guī)劃的一種特殊應(yīng)用，能夠處理單個(gè)主目標(biāo)與多個(gè)次目標(biāo)并存，以及多個(gè)主目標(biāo)和多個(gè)次目標(biāo)并存的問題。(4)風(fēng)險(xiǎn)分析，這是應(yīng)用各種運(yùn)籌方法來估量非確定性和有風(fēng)險(xiǎn)的最廣泛和最復(fù)雜的數(shù)學(xué)模型之一，其目的是對(duì)可以提供給一個(gè)公司的任何投資機(jī)會(huì)進(jìn)行合乎邏輯和迅速的分析。(5)試探式規(guī)劃，它起源于人工智能研究，目標(biāo)在于編出一個(gè)程序，指使電子計(jì)算機(jī)像具有智慧的人那樣動(dòng)作和處理信息，求問題的解，探索最有可能的途徑，作出合理的猜想。(6)行為模型，這是對(duì)人的因素進(jìn)行解釋和定量化的模型。
 二、管理應(yīng)用的科學(xué)方法簡(jiǎn)介
管理科學(xué)應(yīng)用的科學(xué)方法是很多的。我們不可能在這里全面地予以論述，只是舉出其中一些主要的略予介紹：
 □ 泰羅科學(xué)管理法
弗雷德里克•溫斯洛•泰羅(Frederick Winslow Taylor)，出生于美國(guó)費(fèi)城一個(gè)富有的律師家庭，中學(xué)畢業(yè)后考上哈佛大學(xué)法律系，但不幸因眼疾而被迫輟學(xué)。1875年，他進(jìn)入一家小機(jī)械廠當(dāng)徒工，1878年轉(zhuǎn)入費(fèi)城米德瓦爾鋼鐵廠(Midvale Steel Works)當(dāng)機(jī)械工人，他在該廠一直干到1897年，在此期間，由于工作努力，表現(xiàn)突出，很快先后被提升為車間管理員、小組長(zhǎng)、工長(zhǎng)、技師、制圖主任和總工程師，并在業(yè)余學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上獲得了機(jī)械工程學(xué)士學(xué)位。在米德瓦爾鋼鐵廠的實(shí)踐中，他感到當(dāng)時(shí)的企業(yè)管理當(dāng)局不懂得用科學(xué)方法來進(jìn)行管理，不懂得工作程序、勞動(dòng)節(jié)奏和疲勞因素對(duì)勞動(dòng)生產(chǎn)率的影響。而工人則缺少訓(xùn)練，沒有
正確的操作方法和適用的工具。這都大大影響了勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。為了改進(jìn)管理，他在米德瓦爾鋼鐵廠進(jìn)行各種試驗(yàn)。
1898—1901年間，又受雇于伯利恒鋼鐵公司(Bethlehem Steel Company)繼續(xù)從事管理方面的研究。后來，他取得了一種高速工具鋼的專利。1901年后，他更以大部分時(shí)間從事咨詢、寫作和演講等工作，來宣傳他的一套管理理論——“科學(xué)管理”，即通常所稱的“泰羅制”，為科學(xué)管理理論在美國(guó)和國(guó)外的傳播作出了貢獻(xiàn)。 泰羅的研究工作，是在他擔(dān)任米德瓦爾鋼鐵廠的工長(zhǎng)時(shí)開始的。他的特殊經(jīng)歷，使他有可能在工廠的生產(chǎn)第一線系統(tǒng)地研究勞動(dòng)組織與生產(chǎn)管理問題。在他親身體驗(yàn)并發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)效率不高是由于工人們“故意偷懶”的問題后，便決心著手解決它。從1881年開始，他進(jìn)行了一項(xiàng)“金屬切削試驗(yàn)”，由此研究出每個(gè)金屬切削工人工作日的合適工作量。經(jīng)過兩年的初步試驗(yàn)之后，給工人制定了一套工作量標(biāo)準(zhǔn)。他自己認(rèn)為，米德瓦爾的試驗(yàn)是工時(shí)研究的開端。
1898年，泰羅受雇于伯利恒鋼鐵公司期間，進(jìn)行了著名的“搬運(yùn)生鐵塊試驗(yàn)”和“鐵鍬試驗(yàn)”。搬運(yùn)生鐵塊試驗(yàn)，是在這家公司的五座高爐的產(chǎn)品搬運(yùn)班組大約75名工人中進(jìn)行的。由于這一研究，改進(jìn)了操作方法，訓(xùn)練了工人，其結(jié)果使生鐵塊的搬運(yùn)量提高3倍。鐵鍬試驗(yàn)首先是系統(tǒng)地研究鏟上的負(fù)載應(yīng)為多大問題；其次研究各種材料能夠達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)負(fù)載的鍬的形狀、規(guī)格問題，與此同時(shí)還研究了各種原料裝鍬的最好方法的問題。此外還對(duì)每一套動(dòng)作的精確時(shí)間作了研究，從而得出了一個(gè)“一流工人”每天應(yīng)該完成的工作量。這一研究的結(jié)果是非常出色的，堆料場(chǎng)的勞動(dòng)力從400—600人減少為140人，平均每人每天的操作量從16噸
提高到59噸，每個(gè)工人的日工資從1.15美元提高到1.88美元。
泰羅在米德瓦爾開始進(jìn)行的金屬切削試驗(yàn)延續(xù)了26年之久，進(jìn)行的各項(xiàng)試驗(yàn)達(dá)3萬次以上，80萬磅的鋼鐵被試驗(yàn)用的工具削成切屑，總共耗費(fèi)約15萬美元。試驗(yàn)結(jié)果發(fā)現(xiàn)了能大大提高金屬切削機(jī)工產(chǎn)量的高速工具鋼，并取得了各種機(jī)床適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)速和進(jìn)刀量以及切削用量標(biāo)準(zhǔn)等資料。
綜上所述，這些試驗(yàn)集中于“動(dòng)作”、“工時(shí)”的研究；工具、機(jī)器、材料和工作環(huán)境等標(biāo)準(zhǔn)化研究，并根據(jù)這些成果制定了每日比較科學(xué)的工作定額和為完成這些定額的標(biāo)準(zhǔn)化工具。
泰羅一生致力于“科學(xué)管理”，但他的做法和主張并非一開始就被人們所接受，而是日益引起社會(huì)輿論的種種議論。于是，美國(guó)國(guó)會(huì)于1912年舉行對(duì)泰羅制和其他工場(chǎng)管理制的聽證會(huì)，泰羅在聽證會(huì)上作了精彩的證詞，向公眾宣傳科學(xué)管理的原理及其具體的方法、技術(shù)，引起了極大的反響。
“科學(xué)管理”理論的主要內(nèi)容概括為以下八個(gè)方面：
(1)科學(xué)管理的中心問題是提高效率。泰羅認(rèn)為，要制定出有科學(xué)依據(jù)的工人的“合理的日工作量”，就必須進(jìn)行工時(shí)和動(dòng)作研究。方法是選擇合適且技術(shù)熟練的工人，把他們的每一項(xiàng)動(dòng)作、每一道工序所使用的時(shí)間記錄下來，加上必要的休息時(shí)間和其他延誤時(shí)間，就得出完成該項(xiàng)工作所需要的總時(shí)間，據(jù)此定出一個(gè)工人“合理的日工作量”，這就是所謂工作定額原理。
(2)為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，必須為工作挑選“第一流的工人”。所謂第一流的工人，泰羅認(rèn)為：“每一種類型的工人都能找到某些工作使他成為第一流的，除了那些完全能做好這些工作而不愿做的人”。在制定工作定額時(shí)，泰羅是以“第一流的工人在不損害其健康的情況下維護(hù)較長(zhǎng)年限的速度”為標(biāo)準(zhǔn)的。這種速度不是以突擊活動(dòng)或持續(xù)緊張為基礎(chǔ)，而是以工人能長(zhǎng)期維持正常速度為基礎(chǔ)。泰羅認(rèn)為，健全的人事管理的基本原則是：使工人的能力同工作相配合，管理當(dāng)局的責(zé)任在于為雇員找到最合適的工作，培訓(xùn)他成為第一流的工人，激勵(lì)他盡最大的努力來工作。
(3)要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，這就是所謂標(biāo)準(zhǔn)化原理。泰羅認(rèn)為，必須用科學(xué)的方法對(duì)工人的操作方法、工具、勞動(dòng)和休息時(shí)間的搭配，機(jī)器的安排和作業(yè)環(huán)境的布置等進(jìn)行分析，消除各種不合理的因素，把各種最好的因素結(jié)合起來，形成一種最好的方法，他把這叫做是管理當(dāng)局的首要職責(zé)。
(4)實(shí)行刺激性的計(jì)件工資報(bào)酬制度。為了鼓勵(lì)工人努力工作、完成定額，泰羅提出了這一原則。這種計(jì)件工資制度包含三點(diǎn)內(nèi)容：①通過工時(shí)研究和分析，制定出一個(gè)有科學(xué)依據(jù)的定額或標(biāo)準(zhǔn)；②采用一種叫做“差別計(jì)件制”的剌激性付酬制度，即計(jì)件工資率按完成定額的程度而浮動(dòng)，例如，如果工人只完成定額的80％，就按80％工資率付酬；如果超過了定額的120％，則按120％工資率付酬；③工資支付的對(duì)象是工人而不是職位，即根據(jù)工人的實(shí)際工作表現(xiàn)而不是根據(jù)工作類別來支付工資。泰羅認(rèn)為這樣做，既能克服消極怠工的現(xiàn)象，更重要的是能調(diào)動(dòng)工人的積極性，從而促使工人大大提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
(5)工人和雇主兩方面都必須認(rèn)識(shí)到提高效率對(duì)雙方都有利，都要來一次“精神革命”，相互協(xié)作，為共同提高勞動(dòng)生產(chǎn)率而努力。在前面介紹的鐵鍬試驗(yàn)中，每個(gè)工人每天的平均搬運(yùn)量從16噸提高到59噸；工人每日的工資從1.15美元提高到1.88美元。而每噸的搬運(yùn)費(fèi)從7.5美分降到3.3美分，對(duì)雇主來說，關(guān)心的是成本的降低；而對(duì)工人來說，關(guān)心的則是工資的提高，所以泰羅認(rèn)為這就是勞資雙方進(jìn)行“精神革命”，從事協(xié)調(diào)與合作的基礎(chǔ)。
(6)把計(jì)劃職能同執(zhí)行職能分開，變?cè)瓉淼慕?jīng)驗(yàn)工作法為科學(xué)工作法。所謂經(jīng)驗(yàn)工作法是指每個(gè)工人用什么方法操作，使用什么工具等，都由他根據(jù)自己的或師傅等人的經(jīng)驗(yàn)來決定。泰羅主張明確劃分計(jì)劃職能與執(zhí)行職能，由專門的計(jì)劃部門來從事調(diào)查研究，為定額和操作方法提供科學(xué)依據(jù)；制定科學(xué)的定額和標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法及工具；擬定計(jì)劃并發(fā)布指示和命令；比較“標(biāo)準(zhǔn)”和“實(shí)際情況”，進(jìn)行有效的控制等工作。至于現(xiàn)場(chǎng)的工人，則從事執(zhí)行的職能，即按照計(jì)劃部門制定的操作方法和指示，使用規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)工具，從事實(shí)際的操作，不得自行改變。
(7)實(shí)行“職能工長(zhǎng)制”。泰羅主張實(shí)行“職能管理”，即將管理的工作予以細(xì)分，使所有的管理者只承擔(dān)一種管理職能。他設(shè)計(jì)出八個(gè)職能工長(zhǎng)，代替原來的一個(gè)工長(zhǎng)，其中四個(gè)在計(jì)劃部門，四個(gè)在車間。每個(gè)職能工長(zhǎng)負(fù)責(zé)某一方面的工作。在其職能范圍內(nèi)，可以直接向工人發(fā)出命令。泰羅認(rèn)為這種“職能工長(zhǎng)制”有三個(gè)優(yōu)點(diǎn)：①對(duì)管理者的培訓(xùn)所花費(fèi)的時(shí)間較少；②管理者的職責(zé)明確，因而可以提高效率；③由于作業(yè)計(jì)劃已由計(jì)劃部門擬定，工具與操作方法也已標(biāo)準(zhǔn)化，車間現(xiàn)場(chǎng)的職能工長(zhǎng)只需進(jìn)行指揮監(jiān)督，因此非熟練技術(shù)的工人也可以從事較復(fù)雜的工作，從而降低整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)費(fèi)用。后來的事實(shí)表明，一個(gè)工人同時(shí)接
受幾個(gè)職能工長(zhǎng)的多頭領(lǐng)導(dǎo)，容易引起混亂。所以，“職能工長(zhǎng)制”沒有得到推廣。但泰羅的這種職能管理思想為以后職能部門的建立和管理的專業(yè)化提供了參考。
(8)在組織機(jī)構(gòu)的管理控制上實(shí)行例外原則。泰羅等人認(rèn)為，規(guī)模較大的企業(yè)組織和管理，必須應(yīng)用例外原則，即企業(yè)的高級(jí)管理人員把例行的一般日常事務(wù)授權(quán)給下級(jí)管理人員去處理，自己只保留對(duì)例外事項(xiàng)的決定和監(jiān)督權(quán)。這種以例外原則為依據(jù)的管理控制原理，以后發(fā)展成為管理上的分權(quán)化原則和實(shí)行事業(yè)部制管理體制。
泰羅在管理方面的主要著作有：《計(jì)件工資制》(1895年)、《車間管理》(1903年)、《科學(xué)管理原理》(其中包括在國(guó)會(huì)上的證詞，1912年)。泰羅通過這一系列的著作，總結(jié)了幾十年試驗(yàn)研究的成果，歸納了自己長(zhǎng)期管理實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)，概括出一些管理原理和方法，經(jīng)過系統(tǒng)化整理，形成了“科學(xué)管理”的理論。泰羅在管理理論方面做了許多重要的開拓性工作，為現(xiàn)代管理理論奠定了基礎(chǔ)。由于他的杰出貢獻(xiàn)，他被后人尊為“科學(xué)管理之父”，這個(gè)稱號(hào)并被銘刻在他的墓碑上。
 □ 權(quán)變管理法
權(quán)變管理理論(Contingency theory of management)是本世紀(jì)70年代在美國(guó)形成的一種管理理論。這一理論的核心就是力圖研究組織的各子系統(tǒng)內(nèi)部和各子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系，以及組織和它所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，并確定各種變數(shù)的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。它強(qiáng)調(diào)在管理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部條件隨機(jī)應(yīng)變，針對(duì)不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或方法。
美國(guó)尼布拉加斯大學(xué)教授盧桑斯(F. Luthans)在1976年出版的《管理導(dǎo)論：一種權(quán)變學(xué)》一書中系統(tǒng)地概括了權(quán)變管理理論。他認(rèn)為：
(1)過去的管理理論可分為四種，即過程學(xué)說、計(jì)量學(xué)說、行為學(xué)說和系統(tǒng)學(xué)說，這些學(xué)說由于沒有把管理和環(huán)境妥善地聯(lián)系起來，其管理觀念和技術(shù)在理論與實(shí)踐上相脫節(jié)，所以都不能使管理有效地進(jìn)行。而權(quán)變理論就是要把環(huán)境對(duì)管理的作用具體化，并使管理理論與管理實(shí)踐緊密地聯(lián)系起來。
(2)權(quán)變管理理論就是考慮到有關(guān)環(huán)境的變數(shù)同相應(yīng)的管理觀念和技術(shù)之間的關(guān)系，使采用的管理觀念和技術(shù)能有效地達(dá)到目標(biāo)。在通常情況下，環(huán)境是自變量，而管理的觀念和技術(shù)是因變量。這就是說，如果存在某種環(huán)境條件下，對(duì)于更快的達(dá)到目標(biāo)來說，就要采用某種管理原理、方法和技術(shù)。比如，如果在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，企業(yè)在供過于求的市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)，采用集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，就更適于達(dá)到組織目標(biāo)；如果在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，在供不應(yīng)求的市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)，那么采用分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)可能會(huì)更好一些。
(3)環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系就是權(quán)變關(guān)系，這是權(quán)變管理理論的核心內(nèi)容。環(huán)境可分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。外部環(huán)境又可以分為兩種：一種是由社會(huì)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和政治、法律等所組成；另一種是由供應(yīng)者、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、雇員、股東等組成。內(nèi)部環(huán)境基本上是正式組織系統(tǒng)，它的各個(gè)變量與外部環(huán)境各變量之間是相互關(guān)聯(lián)的。決策、交流和控制、技術(shù)狀況等管理變量包括上面所列四種學(xué)說所主張的管理觀念和技術(shù)。關(guān)于環(huán)境變量和管理變量，如表611所示。
總之，權(quán)變管理理論的最大特點(diǎn)是：①它強(qiáng)調(diào)根據(jù)不同的具體條件，采取相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理機(jī)制。②把一個(gè)組織看作是社會(huì)系統(tǒng)中的分系統(tǒng)，要求組織各方面的活動(dòng)都要適應(yīng)外部環(huán)境的要求。 表611 環(huán)境變量和管理變量
環(huán)境變量管理變量 外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境管理過程變量計(jì)量變量行為變量 一般環(huán)境特定環(huán)境 (正式組織系統(tǒng)) 社會(huì)供應(yīng)者組織結(jié)構(gòu)計(jì)劃決策激勵(lì)一般系統(tǒng)論 科學(xué)技術(shù)顧客決策程序組織經(jīng)濟(jì)批量動(dòng)力系統(tǒng)設(shè)計(jì)與分析經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)者交流與控制指揮排隊(duì)模型組織發(fā)展管理信息系統(tǒng) 政治雇員技術(shù)狀況協(xié)調(diào) 法律股東控制
 □ 滾動(dòng)式計(jì)劃方法
滾動(dòng)式計(jì)劃方法是一種編制具有靈活性的、能夠適應(yīng)環(huán)境變化的長(zhǎng)期計(jì)劃方法。其編制方法是：在已編制出的計(jì)劃的基礎(chǔ)上，每經(jīng)過一段固定的時(shí)期(例如一年或一個(gè)季度等，這段固定的時(shí)期被稱為滾動(dòng)期)便根據(jù)變化了的環(huán)境條件和計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行情況，從確保實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)出發(fā)對(duì)原計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。每次調(diào)整時(shí)，保持原計(jì)劃期限不變，而將計(jì)劃期限順序向前推進(jìn)一個(gè)滾動(dòng)期。
由于長(zhǎng)期計(jì)劃的計(jì)劃期較長(zhǎng)，很難準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)到各種影響因素的變化，因而很難確保長(zhǎng)期計(jì)劃的成功實(shí)施。而采用滾動(dòng)式計(jì)劃方法。就可以根據(jù)環(huán)境條件變化和實(shí)際完成情況，定期地對(duì)計(jì)劃進(jìn)行修訂，使組織始終有一個(gè)較為切合實(shí)際的長(zhǎng)期計(jì)劃作指導(dǎo)，并使長(zhǎng)期計(jì)劃能夠始終與短期計(jì)劃緊密地銜接在一起。
 □ 組織目標(biāo)等級(jí)層次法
目標(biāo)是目的或宗旨的具體化，是一個(gè)組織奮力爭(zhēng)取達(dá)到的所希望的未來狀況。具體地講，目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)(組織)宗旨而提出的企業(yè)(組織)在一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的預(yù)期成果。從管理學(xué)的角度看，企業(yè)(組織)的目標(biāo)具有獨(dú)特的屬性，因而在制定目標(biāo)時(shí)，必須把握好目標(biāo)的這些屬性。
1.目標(biāo)可以分為突破性目標(biāo)和控制性目標(biāo)
前者是指使生產(chǎn)水平或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)水平達(dá)到前所未有的水平；后者是指使生產(chǎn)水平或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)水平維持在現(xiàn)有水平。例如，某廠產(chǎn)品的廢品率在15％左右，在計(jì)劃中要提高工作質(zhì)量，使廢品率降到10％。這個(gè)10％就叫突破性目標(biāo)。
2.目標(biāo)的縱向性(即目標(biāo)是分層次的)
從組織結(jié)構(gòu)的角度來看，組織目標(biāo)是分層次、分等級(jí)的。
我們還可以進(jìn)一步將組織目標(biāo)簡(jiǎn)化和概括為三個(gè)層次：①環(huán)境層——社會(huì)加于組織的目標(biāo)。例如企業(yè)的目標(biāo)是：為社會(huì)提供所需要的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，并創(chuàng)造出盡可能多的價(jià)值；②組織層——作為一個(gè)利益共同體和一個(gè)系統(tǒng)的整體目標(biāo)。例如企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)自我改造和發(fā)展的能力、改善員工生活、保障員工的勞動(dòng)安全，以及創(chuàng)造文明的工作環(huán)境等目標(biāo)；③個(gè)人層——組織成員的目標(biāo)，例如經(jīng)濟(jì)收入、工作豐富化、興趣愛好、榮譽(yù)和成就感等。
3.目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化
組織中各類、各級(jí)目標(biāo)構(gòu)成為一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)表示研究對(duì)象的相互關(guān)系。一個(gè)組織的目標(biāo)通常是通過各種活動(dòng)的相互聯(lián)系、相互促進(jìn)來實(shí)現(xiàn)的。所以，目標(biāo)和具體的計(jì)劃通常構(gòu)成為一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。目標(biāo)和計(jì)劃既然構(gòu)成為一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，它們就很少表現(xiàn)為線性的方式，即目標(biāo)與目標(biāo)之間、左右關(guān)聯(lián)、上下貫通，彼此呼應(yīng)，融匯成一個(gè)整體。
正因?yàn)槟繕?biāo)和計(jì)劃是按一定的網(wǎng)絡(luò)的方式互相連接的，因此要使一個(gè)網(wǎng)絡(luò)具有效果，就必須使各個(gè)目標(biāo)彼此協(xié)調(diào)，互相支援，互相連接。
4.目標(biāo)的多樣性
一個(gè)組織的目標(biāo)具有多樣性，即使是組織的主要目標(biāo)，一般也是多種多樣的。例如，對(duì)工商企業(yè)來說，通常要在八個(gè)主要方面設(shè)立目標(biāo)，它們是：①市場(chǎng)地位；②創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步；③生產(chǎn)率；④物質(zhì)和財(cái)力資源；⑤利潤(rùn)率；⑥主管人員的績(jī)效和發(fā)展；⑦員工的工作質(zhì)量和勞動(dòng)態(tài)度；⑧社會(huì)責(zé)任。每一個(gè)方面都還有更具體的目標(biāo)，例如利潤(rùn)率方面，就至少應(yīng)有銷售利潤(rùn)率、資金利潤(rùn)率、投資報(bào)酬率等目標(biāo)。然而，盡管組織的目標(biāo)是多種多樣的，組織除了主要目標(biāo)之外，還有一些次要的目標(biāo)，但并非目標(biāo)越多越好。相反，應(yīng)當(dāng)盡量減少目標(biāo)的數(shù)量，盡量突出主要的目標(biāo)。
5.目標(biāo)的時(shí)間性
按時(shí)間長(zhǎng)度，可以將目標(biāo)分為短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)。短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的區(qū)分是相對(duì)而言的。
短期目標(biāo)是長(zhǎng)期目標(biāo)的基礎(chǔ)，任何長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必然是由近及遠(yuǎn)，在長(zhǎng)期計(jì)劃的第一年中實(shí)現(xiàn)的短期目標(biāo)應(yīng)該是全面而具體的。一方面，第一年所要做的工作必須為以后相繼各年所要做的工作打下基礎(chǔ)；另一方面，短期目標(biāo)必須體現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)，必須是為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)。為了使長(zhǎng)期計(jì)劃和短期計(jì)劃之間形成一個(gè)整體關(guān)系，首先應(yīng)使長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間形成一個(gè)整體關(guān)系。所以，確定短期目標(biāo)的過程實(shí)質(zhì)上是確定長(zhǎng)期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的先后次序的過程。為了使短期目標(biāo)有助于長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須擬定實(shí)現(xiàn)每個(gè)目標(biāo)的計(jì)劃，并把這些計(jì)劃匯合成一個(gè)總計(jì)劃，以此來檢查它們是否合乎邏輯，是否協(xié)調(diào)一致和是否切實(shí)可行。
6.目標(biāo)的可考核性
按考核目標(biāo)的性質(zhì)可以將目標(biāo)分為定量目標(biāo)和定性目標(biāo)。我們強(qiáng)調(diào)目標(biāo)必須是可考核的，而使目標(biāo)具有可考核性的最方便的方法就是使之定量化。但是，許多目標(biāo)是不宜用數(shù)量表示的，硬性地將一些定性的目標(biāo)數(shù)量化和簡(jiǎn)單化這種做法可能是危險(xiǎn)的，其結(jié)果有可能將管理工作引入歧途。這方面最典型的例子就是關(guān)于中學(xué)應(yīng)否以升學(xué)率作為主要目標(biāo)的爭(zhēng)論。在組織的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，定性目標(biāo)是不可缺少的，主管人員在組織中的地位越高，其定性目標(biāo)就可能越多。有時(shí)，提出一個(gè)定性目標(biāo)可能比規(guī)定一個(gè)定量目標(biāo)使主管人員處于更有利更主動(dòng)的地位。在某種意義上說，定性目標(biāo)類似于模糊目標(biāo)。大多數(shù)定性目標(biāo)也是可以考核的，但考核
定性目標(biāo)不可能和定量目標(biāo)一樣考核得那么準(zhǔn)確。一般定性目標(biāo)在多數(shù)情況下是用“多好”的標(biāo)準(zhǔn)來衡量的。盡管確定可考核的目標(biāo)是十分困難的，但任何定性目標(biāo)都能用詳細(xì)說明規(guī)劃或其他目標(biāo)的特征和完成日期的方法來提高其可考核的程度。
 □ 目標(biāo)管理法
1目標(biāo)管理的由來
目標(biāo)管理(Management by objectives縮寫為MBO)是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國(guó)，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論(特別是其中的參與管理)為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定，實(shí)現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)。而對(duì)于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使對(duì)員工的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力。由于這種管理制度在美國(guó)應(yīng)用得非常廣泛，而且特別適用于對(duì)主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。
要想準(zhǔn)確地指明究竟誰是目標(biāo)管理的創(chuàng)始人并不容易，但公認(rèn)為彼得•F•德魯克對(duì)目標(biāo)管理的發(fā)展和使之成為一個(gè)體系作出了重大貢獻(xiàn)。
1954年，德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。之后，他又在此基礎(chǔ)上發(fā)展了這一主張，他認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級(jí)主管必須通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個(gè)范圍沒有特定的目標(biāo)，則這個(gè)范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級(jí)主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時(shí)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。德魯克的主張?jiān)谄髽I(yè)界和管理學(xué)界產(chǎn)生了極大的影響，對(duì)形成和推廣目標(biāo)管理起了巨大的推動(dòng)作用。
2目標(biāo)管理的概念與特點(diǎn)
目標(biāo)管理的概念可以從以下幾方面的特點(diǎn)來理解：
(1)目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，即由上級(jí)與下級(jí)在一起共同確定目標(biāo)。首先確定出總目標(biāo)，然后對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行分解，逐級(jí)展開，通過上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門、各車間直至每個(gè)員工的目標(biāo)；用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個(gè)“目標(biāo)—手段”鏈。
(2)強(qiáng)調(diào)“自我控制”。大力倡導(dǎo)目標(biāo)管理的德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性的；如果我們控制的對(duì)象是一個(gè)社會(huì)組織中的“人”，則我們應(yīng)“控制”的必須是行為的動(dòng)機(jī)，而不應(yīng)當(dāng)是行為本身，也就是說必須以對(duì)動(dòng)機(jī)的控制達(dá)到對(duì)行為的控制。目標(biāo)管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績(jī)。這種自我控制可以成為更強(qiáng)烈的動(dòng)力，推動(dòng)他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過得去”就行了。
(3)促使下放權(quán)力。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權(quán)的主要原因之一。推行目標(biāo)管理有助于協(xié)調(diào)這一對(duì)矛盾，促使權(quán)力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生氣一些。
(4)注重成果第一的方針。采用傳統(tǒng)的管理方法，評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)，往往容易根據(jù)印象、本人的思想和對(duì)某些問題的態(tài)度等定性因素來評(píng)價(jià)。實(shí)行目標(biāo)管理后，由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系，從而能夠按員工的實(shí)際貢獻(xiàn)大小如實(shí)地評(píng)價(jià)一個(gè)人。目標(biāo)管理還力求組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)更密切地結(jié)合在一起，以增強(qiáng)員工在工作中的滿足感。這對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)組織的凝聚力起到了很好的作用。
3目標(biāo)管理的基本過程
由于各個(gè)組織活動(dòng)的性質(zhì)不同，目標(biāo)管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說，可以分為以下四步。
(1)建立一套完整的目標(biāo)體系。實(shí)行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。這項(xiàng)工作
總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級(jí)確定目標(biāo)。上下級(jí)的目標(biāo)之間通常是一種“目的—手段”的關(guān)系；某一級(jí)的目標(biāo)，需要用一定的手段來實(shí)現(xiàn)，這些手段就成為下一級(jí)的次目標(biāo)，按級(jí)順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。
(2)制定目標(biāo)。制定目標(biāo)的工作如同所有其他計(jì)劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳前提條件。這是一些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下級(jí)主管人員會(huì)制定出合理的目標(biāo)來。此外，制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)下級(jí)主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標(biāo)，然后由上級(jí)批準(zhǔn)。
(3)組織實(shí)施。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)成員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級(jí)主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的主旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。當(dāng)然，這并不是說，上級(jí)在確定目標(biāo)后就可以撒手不管了。上級(jí)的管理應(yīng)主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問題，提供情報(bào)以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。
(4)檢查和評(píng)價(jià)。對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查，檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進(jìn)行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。對(duì)于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰。經(jīng)過評(píng)價(jià)，使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過程。
4目標(biāo)管理的局限性
盡管目標(biāo)管理方法有很多優(yōu)點(diǎn)，但它也有若干弱點(diǎn)和缺點(diǎn)。有的缺點(diǎn)是方法本身存在的，另外一些則是在運(yùn)用中引起的。
(1)對(duì)目標(biāo)管理的原理和方法宣講得不夠。目標(biāo)管理看起來簡(jiǎn)單，但要把它有效地付諸實(shí)施，則尚需各級(jí)主管人員對(duì)它有詳盡的了解和認(rèn)識(shí)。這就需要對(duì)目標(biāo)管理的整個(gè)體系做耐心的解釋工作，說明目標(biāo)管理是什么；它怎樣發(fā)揮作用；為什么要這樣做；它在評(píng)價(jià)管理工作成效時(shí)起些什么作用；以及參與目標(biāo)管理的人能得到什么好處等。
(2)沒有把指導(dǎo)方針向擬定目標(biāo)的各級(jí)主管人員講清。目標(biāo)管理和其他各種計(jì)劃工作一樣，如果那些擬訂目標(biāo)的各級(jí)主管人員得不到必要的指導(dǎo)方針，不了解計(jì)劃工作的前提條件和企業(yè)的基本戰(zhàn)略和政策，那么他們就無法制訂出正確的目標(biāo)，也就無法發(fā)揮目標(biāo)管理的作用。
(3)目標(biāo)難以確定。一方面可考核的目標(biāo)是難以確定的；另一方面使同一級(jí)主管人員的目標(biāo)都具有正常的“緊張”和“費(fèi)力”程度更是困難的，而這兩個(gè)問題恰是使目標(biāo)管理取得成效的關(guān)鍵。
(4)目標(biāo)一般是短期的。幾乎在所有實(shí)行目標(biāo)管理的組織中，所確定的目標(biāo)一般都是短期的，很少超過一年，常常是一季度或更短些。強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的弊病是顯而易見的，因此，為防止短期目標(biāo)所導(dǎo)致的短期行為，上級(jí)主管人員必須從長(zhǎng)期目標(biāo)的角度提出總目標(biāo)和制定目標(biāo)的指導(dǎo)方針。
(5)不靈活的危險(xiǎn)。目標(biāo)管理要取得成效，就必須保持其明確性和肯定性，如果目標(biāo)經(jīng)常改變，就難以說明它是經(jīng)過深思熟慮和周密計(jì)劃的結(jié)果，這樣的目標(biāo)是沒有意義的。但是，計(jì)劃是面向未來的，而未來存在許多不肯定因素，這又使得必須根據(jù)已經(jīng)變化了的計(jì)劃工作前提對(duì)目標(biāo)進(jìn)行修正。然而修訂一個(gè)目標(biāo)體系與制定一個(gè)目標(biāo)體系所花費(fèi)的精力相差無幾，結(jié)果可能迫使主管人員不得不中途停止目標(biāo)管理的過程。了解目標(biāo)管理的局限性，對(duì)于有效地實(shí)施目標(biāo)管理是很重要的。目標(biāo)管理在我國(guó)的管理發(fā)展中還是一種新的趨勢(shì)，各類組織的主管人員還需不斷探索，使之不斷完善。
 □ 技術(shù)預(yù)測(cè)法
由于技術(shù)進(jìn)步的步伐不斷加快，從技術(shù)發(fā)明到投入大規(guī)模商品化應(yīng)用的時(shí)間不斷縮短、“產(chǎn)品技術(shù)壽命周期”不斷縮短和加速，以及由于技術(shù)進(jìn)步對(duì)一個(gè)國(guó)家或一個(gè)企業(yè)的生存與發(fā)展的決定作用不斷加大、從技術(shù)進(jìn)步中獲取的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益越來越顯著等等，所有這些趨勢(shì)都使得技術(shù)預(yù)測(cè)日益引起人們的重視。技術(shù)預(yù)測(cè)對(duì)計(jì)劃工作的影響作用也日益增強(qiáng)，從而使它成為國(guó)家或企業(yè)計(jì)劃工作重要的基礎(chǔ)性工作。
凡堅(jiān)持按技術(shù)預(yù)測(cè)制定計(jì)劃工作前提的企業(yè)，一般是那些處于高技術(shù)領(lǐng)域的企業(yè)。這些企業(yè)將技術(shù)進(jìn)步視同企業(yè)的生命。在現(xiàn)時(shí)代，所謂的新產(chǎn)品，大多是某些尖端新技術(shù)結(jié)合的產(chǎn)物。例如，家用磁帶錄像機(jī)的商品化，是由于磁帶記錄密度技術(shù)和超精度機(jī)械加工技術(shù)兩方面進(jìn)步的結(jié)果；超 大規(guī)模集成電路技術(shù)中的最新突破是結(jié)晶生長(zhǎng)技術(shù)和電子顯微技術(shù)結(jié)合的成果；工業(yè)機(jī)器人則是以三維圖像傳感器、微處理機(jī)和傳動(dòng)裝置為基礎(chǔ)的，等等。日本的夏普計(jì)算器之所以非常單薄，是由于它始終堅(jiān)持最大限度地利用液晶技術(shù)；精工手表擊敗瑞士表的武器，是它開發(fā)的雙石英振蕩器技術(shù)，這一技術(shù)結(jié)束了在鐘表準(zhǔn)確性方面長(zhǎng)達(dá)幾世紀(jì)之
久的競(jìng)爭(zhēng)。
1.經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)
例如對(duì)乙烯的長(zhǎng)期需求量進(jìn)行預(yù)測(cè)，這是制定戰(zhàn)略目標(biāo)、選擇行動(dòng)措施和保證措施的主要依要據(jù)。
2.技術(shù)預(yù)測(cè)
乙烯生產(chǎn)是一種資金密集型和技術(shù)密集型結(jié)合的原材料工業(yè)，一方面投資大，建設(shè)周期長(zhǎng)；另一方面工藝流程的先進(jìn)性對(duì)乙烯生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效益起著決定性作用。因此，在投入大規(guī)模開發(fā)之前，必須對(duì)有關(guān)高溫分解和氣體分離過程的物理化學(xué)規(guī)律、熱解和分餾的高效工藝以及生產(chǎn)裝置進(jìn)行深入地研究。而技術(shù)預(yù)測(cè)有助于正確地選擇研究課題、確定研究方向和規(guī)劃研究項(xiàng)目。
3.決策效果預(yù)測(cè)
為了對(duì)乙烯生產(chǎn)規(guī)劃中是改造現(xiàn)有裝置，還是建設(shè)新裝置，或是進(jìn)口乙烯三種行動(dòng)措施方案進(jìn)行抉擇，就必須對(duì)每一方案的效果進(jìn)行預(yù)測(cè)。應(yīng)當(dāng)區(qū)分兩種不同類型的預(yù)測(cè)：①預(yù)測(cè)計(jì)劃工作的前提；②預(yù)測(cè)計(jì)劃本身和其實(shí)施效果。對(duì)計(jì)劃效果的預(yù)測(cè)主要包括對(duì)某項(xiàng)投資的預(yù)期收入和支出進(jìn)行預(yù)測(cè)，對(duì)某工程的直接經(jīng)濟(jì)效益和間接效益進(jìn)行預(yù)測(cè)，以及對(duì)某項(xiàng)工程可能給社會(huì)和生態(tài)環(huán)境帶來的不利影響進(jìn)行預(yù)測(cè)等等。對(duì)計(jì)劃效果的預(yù)測(cè)是評(píng)價(jià)決策方案和進(jìn)行最后抉擇的依據(jù)。對(duì)于一種連續(xù)的計(jì)劃工作過程來說，它又是為下一個(gè)周期的計(jì)劃工作提供前提條件。
 □ 投入產(chǎn)出法
一種更細(xì)致、更全面地對(duì)經(jīng)濟(jì)變量進(jìn)行預(yù)測(cè)和分析的方法稱為投入產(chǎn)出法。這是由哈佛大學(xué)的瓦西里•列昂剔夫(Wassily W. Leontief)教授創(chuàng)立的。該方法的核心是一張根據(jù)調(diào)查和統(tǒng)計(jì)結(jié)果精心編制的投入產(chǎn)出表，其簡(jiǎn)化的一般形式如表612所示。
表612〓高度簡(jiǎn)化的投入產(chǎn)出表結(jié)構(gòu)
產(chǎn)出
投入
中間產(chǎn)品 最終產(chǎn)品 總產(chǎn)出
物質(zhì)消耗(Xij)
新創(chuàng)造價(jià)值
總投入X
 式中：Xij——j部門進(jìn)行生產(chǎn)時(shí)消耗i部門產(chǎn)品的數(shù)量(或價(jià)值)；
(Xij)——消耗矩陣，反映的是國(guó)民經(jīng)濟(jì)各部門間的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系；
N——新創(chuàng)造價(jià)值向量，包括工資及勞動(dòng)報(bào)酬以及社會(huì)純收入(利潤(rùn)、稅金)等，反映了國(guó)民收入在物質(zhì)生產(chǎn)領(lǐng)域初次分配的情況；
Y——最終產(chǎn)品向量，包括積累、消費(fèi)、凈出口等，反映了國(guó)民收入分配和再分配的最終使用情況；
X——社會(huì)總產(chǎn)品向量。社會(huì)總產(chǎn)出與總投入的恒等是投入產(chǎn)出表的基本前提。
為了建立投入產(chǎn)出表的基本關(guān)系式，我們定義直接消耗系數(shù)aij，其含義為生產(chǎn)單位j部門的產(chǎn)品需直接消耗i部門產(chǎn)品的數(shù)量(或價(jià)值)。其計(jì)算公式為：
aij=〖SX(〗Xij〖〗Xi〖SX)〗，(i 、j=1,…，n)
于是可將Xij表示成：
Xij=aijXj
寫成矩陣的列式：
(Xij)=AXj
式中，A=a11a12 … a1n
… … … …
an1 an2 … ann
從而可建立投入產(chǎn)出分析的基本關(guān)系式：
AX+Y=X
或
X=(I-A)-1Y
基本關(guān)系式表明，在已知直接消耗系數(shù)aij,i、j=1,…，n的情況下，只要規(guī)劃出計(jì)劃期末的最終產(chǎn)品數(shù)量、構(gòu)成和分配比例(主要是積累與消費(fèi)的比例、生產(chǎn)性積累與非生產(chǎn)性積累的比例、居民消費(fèi)與社會(huì)消費(fèi)的比例等)，也就是確定出最終產(chǎn)品Y，就可以將計(jì)劃期內(nèi)各部門的總產(chǎn)品(或總產(chǎn)值)數(shù)量預(yù)測(cè)出來。這里計(jì)劃的前提是最終產(chǎn)品的預(yù)測(cè)，計(jì)劃的結(jié)果是對(duì)各部門總產(chǎn)量的預(yù)測(cè)規(guī)劃，而對(duì)各部門總產(chǎn)量的預(yù)測(cè)又成為各部門制定計(jì)劃的前提和依據(jù)。
自投入產(chǎn)出法創(chuàng)立以來，列昂剔夫教授首先在1945年運(yùn)用這種方法預(yù)測(cè)出戰(zhàn)后美國(guó)對(duì)鋼和其他原料的大量緊迫需求。幾年之后，美國(guó)政府公開發(fā)表了1947年的投入產(chǎn)出表。1965年，列昂剔夫教授根據(jù)美國(guó)政府公布的1958年的投入產(chǎn)出表預(yù)測(cè)了“削減軍備對(duì)各部門和各地區(qū)的經(jīng)濟(jì)影響。”
□ 專家預(yù)測(cè)法
目前，在長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)和技術(shù)預(yù)測(cè)中使用得最多的方法是專家調(diào)查法。起初，向?qū)＜艺{(diào)查是采用開調(diào)查會(huì)的形式，將有關(guān)專家召集起來，向他們提出要預(yù)測(cè)的題目，讓他們經(jīng)過討論作出判斷。這種方法有一定的效果，但也存在一些嚴(yán)重的缺點(diǎn)，例如，與會(huì)者可能由于迷信權(quán)威而使自己的意見“隨大流”，或是因不愿當(dāng)面放棄自己的觀點(diǎn)而固執(zhí)己見。鑒于傳統(tǒng)的專家調(diào)查會(huì)的這些缺點(diǎn)，蘭德公司(Rand Corporation)發(fā)展了一種新的專家調(diào)查法，取名為德爾斐法(Dephi method)。德爾斐是古希臘傳說中的神諭之地，城中有座阿波羅神殿可以預(yù)卜未來，故借用其名。
這種方法的特點(diǎn)是采用寄發(fā)調(diào)查表的形式，以不記名的方式征詢專家對(duì)某類問題的看法，在隨后進(jìn)行的一次意見征詢中，將經(jīng)過整理的上次調(diào)查結(jié)果反饋給各個(gè)專家，讓他們重新考慮后再次提出自己的看法，并特別要求那些持極端看法的專家，詳細(xì)說明自己的理由。經(jīng)過幾次這種反饋過程，大多數(shù)專家的意見趨向于集中，從而使調(diào)查者有可能從中獲取大量有關(guān)重大突破性事件的信息。
為了提高德爾斐法的預(yù)測(cè)效果，一方面要慎重地挑選專家組的成員；另一方面要將征詢的問題限制在以下幾個(gè)方面：
(1)對(duì)預(yù)測(cè)期間提出各種課題的重要性進(jìn)行評(píng)價(jià)；
(2)對(duì)課題范圍內(nèi)各種事件發(fā)生的可能性和發(fā)生時(shí)間進(jìn)行評(píng)價(jià)；
(3)對(duì)各種科學(xué)技術(shù)決策、技術(shù)裝備、課題任務(wù)等之間的相互關(guān)系和相對(duì)重要性進(jìn)行評(píng)價(jià)；
 (4)對(duì)為了達(dá)到某個(gè)目標(biāo)，需要采取的重大措施以及這些措施實(shí)施和完成的可能性和必要性進(jìn)行評(píng)價(jià)。
在提出問題時(shí)，應(yīng)該考慮到如何獲得同類的和可以相互比較的回答，以便于在專家調(diào)查的最后階段對(duì)評(píng)審資料進(jìn)行數(shù)字處理和匯總。
德爾斐法與其他許多預(yù)測(cè)方法不同，不是非要以唯一的答案作為最后結(jié)果。其目的只是盡量使多數(shù)專家的意見趨向集中，但不對(duì)回答問題的專家施加任何壓力。這種方法允許有合理的分歧意見。蘭德公司對(duì)德爾斐法的特征有過這樣的說明：讓作出相當(dāng)極端的答案的人負(fù)責(zé)證明自己的意見，這會(huì)對(duì)那些沒有確實(shí)可靠信息的人產(chǎn)生影響，使他們改變自己的估計(jì)而向中間靠攏；同時(shí)，也會(huì)使那些持不同意見又覺得自己有充分論據(jù)的人傾向于保留他們?cè)瓉淼目捶?，并為其辯護(hù)。
德爾斐法不是沒有缺點(diǎn)的，有人認(rèn)為這種方法的可靠性不夠高，容易對(duì)不明確的問題(問題的兩意性)過分敏感等。這些都需要預(yù)測(cè)者在提出問題和每一輪調(diào)查表的設(shè)計(jì)中特別注意防止。
 □ 頭腦風(fēng)暴法
關(guān)于群體對(duì)于個(gè)體“解決問題”的智力活動(dòng)是否真的具有助長(zhǎng)作用，或在什么條件下有助長(zhǎng)作用，目前還是個(gè)有爭(zhēng)論和正在研究的課題。1957年，英國(guó)的心理學(xué)家奧斯本(A. F. Osborn)在《應(yīng)用的現(xiàn)象》一文中提出了“頭腦風(fēng)暴法”(Brain Storming，簡(jiǎn)稱BS法)，即讓主持人提出待解決的問題，鼓勵(lì)群體成員盡量多地提出新穎創(chuàng)見，而不允許互相批評(píng)。由于每一個(gè)體受到其他人提出意見的刺激和啟發(fā)，激起發(fā)散性思維，結(jié)果在同樣時(shí)間產(chǎn)生兩倍于他獨(dú)立思考時(shí)的意見數(shù)量。據(jù)報(bào)道，這種方法在用于擬定可行方案的決策階段時(shí)，可以獲得大量的新穎的方案和設(shè)想。但另一些心理實(shí)驗(yàn)研究不支持這一假設(shè)。例如美國(guó)心理學(xué)家鄧尼特 (M. D. Dunnit)1963年以科研人員與設(shè)計(jì)師為對(duì)象，分別讓他們?cè)讵?dú)立思考和以四人為一組采用BS法的兩種情境中，對(duì)兩個(gè)問題提供解決的辦法。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，獨(dú)立思考時(shí)提出的意見較群體思考提出的意見更多、更高明。研究者認(rèn)為，在群體中采用BS法，個(gè)人常因注意別人發(fā)表意見或自己的表達(dá)機(jī)會(huì)受剝奪，使自己的思維受到干擾而中斷，因而它無助于新思想的產(chǎn)生。
還有一些研究者根據(jù)他們實(shí)驗(yàn)結(jié)果認(rèn)為，在群體中應(yīng)用BS法具有“預(yù)熱效應(yīng)”(Warm-up effect)，即由于大家交流想法的氣氛與互相啟發(fā)，會(huì)使個(gè)人對(duì)本來不大關(guān)注的問題或工作發(fā)生興趣，并把群體的創(chuàng)造行為當(dāng)作社會(huì)規(guī)范迫使自己去思考，從而起到創(chuàng)造性思維的準(zhǔn)備作用。一般認(rèn)為，在解決問題的初期使用BS法，而后再引導(dǎo)人們深入地去獨(dú)立思考，就會(huì)使社會(huì)助長(zhǎng)作用發(fā)揮遠(yuǎn)期的效果。
從根本上說，群體參與決策的潛在效益能夠發(fā)揮到什么程度，以及最終的效果如何，取決于主管人員的領(lǐng)導(dǎo)水平。作為群體的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)具有創(chuàng)造一種鼓勵(lì)每個(gè)成員作出充分貢獻(xiàn)的環(huán)境的才能。一方面主管人員必須引導(dǎo)群體的討論，這樣才能得到質(zhì)量最高、符合規(guī)定目標(biāo)的決策；另一方面，主管人員必須承擔(dān)起作出最后抉擇并堅(jiān)持實(shí)施的責(zé)任，而不應(yīng)濫用表決的方式，把責(zé)任推給大家。
 □ 決策樹法
決策是一個(gè)過程，包括四個(gè)主要階段，這些階段與人類解決問題的思維過程諸階段之間有緊密的聯(lián)系。正如思維離不開語言一樣，決策作為一種復(fù)雜的思維過程也需要一種“語言”，或者說需要通過一定的模型來表達(dá)。
通過比較現(xiàn)狀與目標(biāo)間的差距發(fā)現(xiàn)問題，根據(jù)問題的特征設(shè)計(jì)出幾個(gè)可行方案，每個(gè)方案都對(duì)應(yīng)一個(gè)最終的效果，而方案的實(shí)現(xiàn)具有一定的概率，決策者在權(quán)衡各方案時(shí)，除了考慮到方案實(shí)現(xiàn)的平均收益外，有時(shí)還加入主觀的傾向和偏好，最后的選擇是在全面衡量各方案的利弊，并參照目標(biāo)要求的基礎(chǔ)上做出的。把這一過程加以抽象就得到了決策樹。
決策樹是一種探索式?jīng)Q策過程的模型，實(shí)際上它早已存在于人們的思維過程中，一直被決策者有意無意地使用著。
 □ 現(xiàn)值分析法
所謂考慮資金的時(shí)間價(jià)值就是計(jì)入利息的影響。常用的方法有現(xiàn)值分析法。其基本原理是將不同時(shí)期內(nèi)發(fā)生的收益或追加投資和經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，都折算為投資起點(diǎn)的現(xiàn)值，然后與期初的投資比較，凈現(xiàn)值大于零的方案為可行方案；凈現(xiàn)值最大的方案為最佳方案。利息一般分為單利和復(fù)利兩種，在方案評(píng)價(jià)中多采用復(fù)利計(jì)算。
決策中還有一些常用的計(jì)量方法和理論，例如：
1.邊際分析法
評(píng)價(jià)抉擇方案可以使用邊際分析法，即把追加的支出和追加的收入相比較，二者相等時(shí)為臨界點(diǎn)，也就是投入的資金所得到的利益與輸出損失相等時(shí)的點(diǎn)取得最大利潤(rùn)。除了費(fèi)用和收入之外，邊際分析還能用于比較因素?？偟恼f來，不管目標(biāo)是否求得最優(yōu)利潤(rùn)，邊際分析總是有助于解決風(fēng)險(xiǎn)型決策問題的決策分析技術(shù)。
2.經(jīng)濟(jì)效益分析法
當(dāng)各個(gè)選擇方案的數(shù)量、目標(biāo)遠(yuǎn)不像利潤(rùn)、生產(chǎn)率、費(fèi)用等所表示的那樣具體明確時(shí)，經(jīng)濟(jì)效益分析是一種選擇方案的好辦法。它是傳統(tǒng)的邊際分析法的進(jìn)一步完善或變種。經(jīng)濟(jì)效益分析的主要特點(diǎn)是：把注意力集中在一個(gè)方案或系統(tǒng)的最終結(jié)果上，即根據(jù)每個(gè)方案在為目標(biāo)服務(wù)時(shí)的效果，來權(quán)衡它們的優(yōu)缺點(diǎn)。同時(shí)還要從效果著眼，比較每個(gè)方案的費(fèi)用(或成本)。經(jīng)濟(jì)效益分析是解決綜合性非程序決策問題的效益費(fèi)用(成本)分析。
3.概率論
它在科研、工商業(yè)和許多日常生活問題中起重要作用。分為兩個(gè)學(xué)派。一派叫客觀派，相信只有經(jīng)過大量的試驗(yàn)而反復(fù)出現(xiàn)的事件才能用概率論來分析；另一派叫主觀派，是第二次世界大戰(zhàn)后才應(yīng)用于決策的學(xué)派。按照它的概念，決策者根據(jù)所能得到的證據(jù)，對(duì)一事件的發(fā)生具有什么樣的信念，就是這事件的概率。 主觀概率對(duì)決策是有用的，且往往是必需的。因?yàn)樗越?jīng)驗(yàn)推理為基礎(chǔ)，推論事件發(fā)生的可能性。一般來說，主觀概率適合于非程序的、不重要的決策，而客觀概率卻可用于程序和重復(fù)的選擇。
4.效用論
這主要以決策者要求的最大值作根據(jù)。效用最大值的含義，就是決策者所要選擇的目標(biāo)，在于獲得最大量的滿足。計(jì)算效用論的方法雖然有幾種，但如果遇到大量的、性質(zhì)復(fù)雜而又結(jié)果很難確定的方案，任何一種計(jì)量方法都是沒有意義的。
5.期望值它是為了減少?zèng)Q策結(jié)果的不可靠性采用的一種方法。即決策者對(duì)一個(gè)方案可能出現(xiàn)的正反兩種結(jié)果，分別估計(jì)其得失數(shù)值，再以其可能實(shí)現(xiàn)的概率加權(quán)，求得兩項(xiàng)乘積的正或負(fù)的差額。再把各個(gè)方案的這個(gè)差額加以比較而作出決定。
6.博弈論博弈論含有沖突的因素，這種決策不能單顧自己一方，而要估計(jì)到對(duì)手一方，猶如兩人對(duì)弈，是一個(gè)勝負(fù)問題。它的理論基礎(chǔ)是數(shù)學(xué)。
7.線性規(guī)劃線性規(guī)劃是解決多變量、最優(yōu)決策的方法，是在各種相互關(guān)聯(lián)的多變量的約束條件下，解決或規(guī)劃一個(gè)對(duì)象的線性目標(biāo)函數(shù)最優(yōu)的問題，即給予一定數(shù)量的人力、物力、資源，如何應(yīng)用而取得最大經(jīng)濟(jì)效益?；蚪o于一定的任務(wù)，如何統(tǒng)籌安排，才能以最小的消耗去完成。其中目標(biāo)函數(shù)是指決策者要求達(dá)到目標(biāo)的數(shù)學(xué)表示式，用一個(gè)極大或極小值表示。約束條件是指實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力資源和內(nèi)部條件的限制因素，用一組等式或不等式表示之。
 □ 管理寬度確定法
70年代，美國(guó)洛克希德導(dǎo)彈與航天公司(Lockhead)對(duì)管理中依據(jù)的變量與管理寬度的關(guān)系進(jìn)行了研究。他們驗(yàn)證了若干決定管理寬度的重要變量。這些變量主要有以下幾方面。
1.職能的相似性
指一名主管人員領(lǐng)導(dǎo)下的各部門或人員所執(zhí)行的職能的異同程度。顯然，下屬職能相似程度高，則管理寬度可較大。
2.地區(qū)的鄰近性
指一位主管人員領(lǐng)導(dǎo)下的單位或個(gè)人在地理位置上的集中或分散程度。下屬較為集中的，管理寬度可較大。
3.職能的復(fù)雜性
指要完成的任務(wù)和要管理的部門的特點(diǎn)和工作性質(zhì)的難易程度。
4.指導(dǎo)與控制的工作量
它包括領(lǐng)導(dǎo)一方與被領(lǐng)導(dǎo)一方的工作能力、業(yè)務(wù)熟練程度、需要訓(xùn)練的工作量、授權(quán)的多少，以及需要親自關(guān)心的程度等。
5.協(xié)調(diào)的工作量
指本單位與上級(jí)單位、同級(jí)單位之間，以及與下屬各部門之間的協(xié)調(diào)配合所需花費(fèi)的精力和時(shí)間。
6.計(jì)劃的工作量
指用來反映主管人員及其所在單位的計(jì)劃工作職能的重要性、復(fù)雜性和時(shí)間要求。
在明確了決定管理寬度的變量依據(jù)之后，該公司把這些變量按困難程度分成五級(jí)，每級(jí)規(guī)定一個(gè)權(quán)數(shù)，表示影響管轄人數(shù)的重要程度。如表613所示。表中所列的權(quán)數(shù)是根據(jù)150個(gè)中層管理的實(shí)例得出的，具有一定的統(tǒng)計(jì)規(guī)律性。
在此基礎(chǔ)上，他們又分析了若干組織與管理較得法的企業(yè)，得出了一個(gè)由不同變量影響程度的權(quán)數(shù)總和所對(duì)應(yīng)的建議管理寬度標(biāo)準(zhǔn)值表，供各級(jí)主管人員參照和對(duì)比。
表613 管理寬度諸變量對(duì)主管工作負(fù)擔(dān)量
影響寬度的主要變量 工作量的級(jí)差與權(quán)數(shù) 職能相似性完全相同1基本相同2相似3基本不同4根本差別 5 地區(qū)鄰近性完全在一起1同一辦公樓2同一工廠不同辦公樓3地區(qū) 同一，不同地點(diǎn)4不在同一地區(qū)5 職能復(fù)雜性 簡(jiǎn)單的工作2 例行公事4 稍微復(fù)雜6 復(fù)雜多變8 非常 復(fù)雜而且多變10 指導(dǎo)與控制 管理訓(xùn)練工作量極少3 管理工作量有限6 適當(dāng)?shù)亩ㄆ讵す芾?9 經(jīng)常持續(xù)的管理12 始終嚴(yán)密的管理15 協(xié)調(diào) 與他人的關(guān)系極少2 明確規(guī)定的有限關(guān)系4適當(dāng)?shù)谋阌讵た刂频南?互關(guān)系6 相當(dāng)密切的關(guān)系8 相互間接觸面廣，但又不重復(fù)的關(guān)系10 計(jì)劃工作 規(guī)模與復(fù)雜性都很小2 規(guī)模與復(fù)雜性有限4 中等規(guī)模和復(fù)雜
性6 要求相當(dāng)?shù)莫づ?，有有關(guān)政策指導(dǎo)8 要求極大努力，范圍與政策均 不明確10
表614〓建議的管理寬度標(biāo)準(zhǔn)值表
影響管理寬度諸變量權(quán)數(shù)之和 建議的標(biāo)準(zhǔn)寬度人數(shù)
22－24 8-11
25－27 7－10
28—30 6—9
31—33 5—8
34—36 4—7
37—39 4—6
40—42 4—5
從表614可看出，權(quán)數(shù)總和越小，管理寬度越大；反之，則越小。但需要說明的是，對(duì)表614的具體運(yùn)用，由于尚有些未能考慮到的因素，諸如主管人員配備有秘書、助手，以及其他一些特殊情況，因此，還應(yīng)根據(jù)不同情況對(duì)所得的權(quán)數(shù)總和加以修正。例如，當(dāng)有擔(dān)負(fù)一部分主管人員工作的直線助理時(shí)，所得的權(quán)數(shù)總和乘以一定的系數(shù)，然后再同標(biāo)準(zhǔn)的寬度值相比較，這樣確定的管理寬度的數(shù)值才可能是比較適用的。
總之，管理寬度問題存在于各類、各級(jí)組織之中，它是研究和具體設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)要考慮的最基本的問題。我們知道，管理寬度的確定受許多因素的影響，但這諸方面因素影響程度的不同，決定了管理寬度的彈性是很大的，并沒有一個(gè)固定的數(shù)值。因此，這就要求處于各級(jí)主管職位的主管人員應(yīng)根據(jù)本單位的具體情況，隨機(jī)制宜地考慮各種影響因素，運(yùn)用各種方法，來確定自己理想的管理寬度。
 □ 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)法
“經(jīng)濟(jì)人”(Rational-economic man)又稱為“理性—經(jīng)濟(jì)人”也稱為實(shí)利人。這種假設(shè)起源于享樂主義，再經(jīng)19世紀(jì)合理主義的影響而形成。此假設(shè)認(rèn)為，人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，工作動(dòng)機(jī)是為了獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。美國(guó)管理學(xué)家麥格雷戈(D. M. McGregor)在他所著的《企業(yè)的人性面》一書中，提出了兩種對(duì)立的管理理論，其中，X理論就是對(duì)“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的概括。其基本觀點(diǎn)如下：
(1)多數(shù)人十分懶惰，他們總想方設(shè)法逃避工作。
(2)多數(shù)人沒有雄心大志，不愿負(fù)任何責(zé)任，而甘心情愿受別人指導(dǎo)。
(3)多數(shù)人的個(gè)人目標(biāo)都是與組織目標(biāo)相矛盾的，必須用強(qiáng)制、懲罰的方法，才能迫使他們?yōu)檫_(dá)到組織的目標(biāo)而工作。
(4)多數(shù)人干工作都是為了滿足基本的需要，只有金錢和地位才能鼓勵(lì)他們工作。
(5)人大致可以劃分為兩類，多數(shù)人都是符合于上述設(shè)想的人；另一類是能夠自己鼓勵(lì)自己，能夠克制感情沖動(dòng)的人，這些人應(yīng)擔(dān)當(dāng)管理的責(zé)任。
基于這種假設(shè)所引出的管理方式是，組織應(yīng)以經(jīng)濟(jì)報(bào)酬來使人們服從和作出績(jī)效；并應(yīng)以權(quán)力與控制體系來保護(hù)組織本身及引導(dǎo)員工，其管理的重點(diǎn)在于提高效率，完成任務(wù)。其管理特征是訂立各種嚴(yán)格的工作規(guī)范，加強(qiáng)各種法規(guī)和管制。為了提高士氣則用金錢刺激，同時(shí)對(duì)消極怠工者嚴(yán)厲懲罰，即采取“胡蘿卜加大棒”政策。泰羅制就是“經(jīng)濟(jì)人”觀點(diǎn)的典型代表。
 □ 社會(huì)人假設(shè)法
霍桑試驗(yàn)研究的最大意義在于，它使大家注意到：社會(huì)性需求的滿足往往比經(jīng)濟(jì)上的報(bào)酬更能激勵(lì)人們。人們?cè)陂L(zhǎng)期的社會(huì)生活中發(fā)現(xiàn)，只有在顧全群體利益時(shí)，個(gè)人利益才能得到保障。“社會(huì)人”(Social man)的基本假設(shè)就是：
(1)從根本上說，人是由社會(huì)需求而引起工作的動(dòng)機(jī)的，并且通過與同事的關(guān)系而獲得認(rèn)同感。
(2)工業(yè)革命與工業(yè)合理化的結(jié)果，使工作本身失去了意義，因此只能從工作上的社會(huì)關(guān)系去尋求意義。 (3)員工對(duì)同事們的社會(huì)影響力，更比對(duì)管理者所給予的經(jīng)濟(jì)誘因及控制更為重視。
(4)員工的工作效率隨著上司能滿足他們社會(huì)需求的程度而改變。
此假設(shè)得出的管理方式與根據(jù)“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)得出的管理方式完全不同。他們強(qiáng)調(diào)除了應(yīng)注意工作目標(biāo) (指標(biāo))的完成外，更應(yīng)注意從事此項(xiàng)工作的人們的要求。不應(yīng)只注意指揮、監(jiān)督等，而更應(yīng)重視員工之間的關(guān)系，培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和體認(rèn)。不應(yīng)只注意對(duì)個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)，應(yīng)提倡集體獎(jiǎng)勵(lì)制度。
 □ 自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)法
“自我實(shí)現(xiàn)人”(Self-actualizing man)是美國(guó)管理學(xué)家、心理學(xué)家馬斯洛(Abraham Maslow)提出的。所謂自我實(shí)現(xiàn)指的是，“人都需要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能，只有人的潛力充分發(fā)揮出來，人的才能充分表現(xiàn)出來，人才會(huì)感到最大的滿足。”這就是說，人們除了上述的社會(huì)需求之外，還有一種想充分運(yùn)用自己的各種能力，發(fā)揮自己自身潛力的欲望。
1.Y理論
麥格雷戈總結(jié)并歸納了馬斯洛與其他類似的觀點(diǎn)，相對(duì)于X理論，提出了Y理論。
(1)一般人都是勤奮的，如果環(huán)境條件有利，工作就如同游戲或休息一樣自然。
(2)控制和懲罰不是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一手段。人們?cè)趫?zhí)行任務(wù)中能夠自我指導(dǎo)和自我控制。
(3)在適當(dāng)條件下，一般人不僅會(huì)接受某種職責(zé)，而且還會(huì)主動(dòng)尋求職責(zé)。
(4)大多數(shù)人而不是少數(shù)人，在解決組織的困難問題時(shí)，都能發(fā)揮出高度的想象力、聰 明才智和創(chuàng)造性。 (5)有自我滿足和自我實(shí)現(xiàn)需求的人往往以達(dá)到組織目標(biāo)作為自己致力于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最大報(bào)酬。
(6)在現(xiàn)代社會(huì)條件下，一般人的智能潛力只得到了一部分的發(fā)揮。
2.X理論
X理論認(rèn)為，組織的目標(biāo)與其所屬成員的個(gè)人目標(biāo)是相矛盾的。因而這種理論主要利用權(quán)威作為指揮和控制的手段。而Y理論認(rèn)為，只要人們被說服去接受組織任務(wù)，也就是說，一個(gè)組織的主管人員若能把工作安排得比較富有意義或挑戰(zhàn)性，能使組織的成員認(rèn)為能夠以從事這一工作而引以自豪，或者以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而得到自我滿足，就不需要組織的其他特別激勵(lì)，而且組織成員能自我激勵(lì)來完成組織的目標(biāo)。這可說是一種理想的管理方法。Y理論與X理論，這兩種理論的基本差別在于：Y理論為動(dòng)機(jī)誘導(dǎo)技術(shù)的發(fā)展開辟了道路，而X理論造成的社會(huì)心理約束則堵塞了這樣的道路。
 □ 復(fù)雜人假設(shè)法
“復(fù)雜人”(Complex man)是60年代末至70年代初提出的假設(shè)。上述三種假設(shè)雖各有一定的合理性，但不能適用于一切人。因?yàn)槿耸菑?fù)雜的。不僅因人而異，而且一個(gè)人本身在不同的年齡、地點(diǎn)、時(shí)期也會(huì)有不同的表現(xiàn)。人的需求隨著各種變化而改變，人與人的關(guān)系也會(huì)改變。
1.超Y理論
根據(jù)上述假設(shè)，提出了新的理論，稱為超Y理論，含義如下：
(1)人的需要是多種多樣的，而且這些需要隨著人的發(fā)展和生活條件的變化而發(fā)生改變。每個(gè)人的需要都各不相同，需要的層次也因人而異。
(2)人在同一時(shí)間內(nèi)有各種需要和動(dòng)機(jī)；這些需要和動(dòng)機(jī)會(huì)發(fā)生相互作用并結(jié)合為統(tǒng)一的整體，形成錯(cuò)綜復(fù)雜的動(dòng)機(jī)模式。
(3)人在組織中的工作和生活條件是不斷變化的，因而會(huì)產(chǎn)生新的需要和動(dòng)機(jī)。
(4)一個(gè)人在不同單位或同一單位的不同部門工作，會(huì)產(chǎn)生不同的需求。
(5)由于人的需要不同，能力各異，對(duì)不同的管理方式會(huì)有不同的反應(yīng)，因此沒有適合于任何組織、任何時(shí)間、任何個(gè)人的統(tǒng)一的管理方式。
2.權(quán)變理論
在上述假設(shè)下，要求主管人員根據(jù)具體的人的不同，靈活地采取不同的管理措施，即因人因事而異，不能千篇一律。通常人們認(rèn)為這是管理學(xué)的“權(quán)變理論”(Contingent theory)。
在實(shí)際生活中，人是千差萬別的，并非幾種類型所能全部概括得了的，因而過分依賴于關(guān)于人的性質(zhì)的各種假設(shè)是危險(xiǎn)的。但是我們應(yīng)該看到的是，這些分類假設(shè)對(duì)我們研究管理工作有很大幫助。它至少可以使我們認(rèn)識(shí)到，作為社會(huì)環(huán)境中的個(gè)人是一個(gè)非常重要的因素，他們是社會(huì)系統(tǒng)中的組成部分，而決不是被動(dòng)的成員。
 □ 行為方式理論法
領(lǐng)導(dǎo)才能與追隨領(lǐng)導(dǎo)者的意愿都是以領(lǐng)導(dǎo)方式為基礎(chǔ)的。所以許多人開始從研究領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)在特征轉(zhuǎn)移到外在行為上。這就是領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式理論。這種理論認(rèn)為，依據(jù)個(gè)人行為方式可以對(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行最好的分類。然而，至今還沒有一個(gè)公認(rèn)的“最好的”分類。因而就有各種各樣的分類法，這里只著重介紹幾種比較有代表性的理論。
1. 美國(guó)管理學(xué)家懷特(Ralph K. White)和李皮特(Ronald Lippett)的三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論懷特和李皮特所提出的三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論：權(quán)威式(Authoritarian)、民主式(Democratic)及放任式(Lassea-faine)是一般人所最熟悉的分類。
(1)權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)。所有政策均由領(lǐng)導(dǎo)者決定；所有工作進(jìn)行的步驟和技術(shù)，也由領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)號(hào)施令行事；工作分配及組合，多由他單獨(dú)決定；領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬較少接觸，如有獎(jiǎng)懲，往往對(duì)人不對(duì)事。
(2)民主式領(lǐng)導(dǎo)。主要政策由組織成員集體討論決定，領(lǐng)導(dǎo)者采取鼓勵(lì)與協(xié)助態(tài)度；通過討論，使其他人員對(duì)工作全貌有所認(rèn)識(shí)，在所設(shè)計(jì)的完成工作的途徑和范圍內(nèi)，下屬人員對(duì)于進(jìn)行工作的步驟和所采用的技術(shù)，有相當(dāng)?shù)倪x擇機(jī)會(huì)。
(3)放任式領(lǐng)導(dǎo)：組織成員或群體有完全的決策權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者放任自流，只管給組織成員提供工作所需的資料條件和咨詢，而盡量不參與、也不主動(dòng)干涉，只偶爾表示意見。工作進(jìn)行幾乎全依賴組織成員、各人自行負(fù)責(zé)。
這三種領(lǐng)導(dǎo)方式中，一般認(rèn)為以民主領(lǐng)導(dǎo)方式的效果較好。
2.領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流
美國(guó)管理學(xué)家坦南鮑姆(Robert Tannenbaum)和施萊特(Warren Schliect)所表達(dá)的領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流(Leadership as a continum)。這種連續(xù)流也稱作主管者—非主管者的行為連續(xù)流。他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)方式有各式各樣。一個(gè)適宜的領(lǐng)導(dǎo)方法取決于環(huán)境和個(gè)性。描述了從主要以領(lǐng)導(dǎo)人為中心到主要以下屬為中心的一系列領(lǐng)導(dǎo)方式，這些方式依領(lǐng)導(dǎo)者把權(quán)力授予下屬的大小程度而不同。因此，領(lǐng)導(dǎo)方式不是在兩種方法(獨(dú)裁的或民主的)中任選其一，領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流提供的是一系列的領(lǐng)導(dǎo)方式，說不上哪一種方式總是正確的，而另一種方式總是錯(cuò)誤的。
應(yīng)強(qiáng)調(diào)指出，他們還在領(lǐng)導(dǎo)方式周圍放置了圓形以表示組織環(huán)境與社會(huì)環(huán)境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式施加的影響。這樣做，強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)方式具有開放系統(tǒng)的性質(zhì)。這就對(duì)主管人員的權(quán)力提出了挑戰(zhàn)，也就是要求他們?cè)谧鞒鰶Q定或管轄下屬時(shí)應(yīng)考慮組織外部的利益。
3.美國(guó)管理學(xué)家利克特(Rensis Likert)的“工作中心”與“員工中心”理論
1947年以后，利克特及密執(zhí)安大學(xué)社會(huì)研究所的有關(guān)研究人員，曾進(jìn)行了一系列的領(lǐng)導(dǎo)研究，其對(duì)象包括企業(yè)、醫(yī)院及政府各種組織機(jī)構(gòu)。
1961年，他們把領(lǐng)導(dǎo)者分為兩種基本類型，即“以工作為中心”(Job-centered)的領(lǐng)導(dǎo)與“以員工為中心”(Employee-centered)的領(lǐng)導(dǎo)。前者的特點(diǎn)是：任務(wù)分配結(jié)構(gòu)化、嚴(yán)密監(jiān)督、工作激勵(lì)、依照詳盡的規(guī)定行事；而后者的特點(diǎn)是：重視人員行為反應(yīng)及問題、利用群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，給予組織成員較大的自由選擇的范圍。
據(jù)此，利克特倡議員工參與管理。他認(rèn)為有效的領(lǐng)導(dǎo)者是注重于面向下屬的，他們依靠信息溝通使所有各個(gè)部門像一個(gè)整體那樣行事。群體的所有成員(包括主管人員在內(nèi))實(shí)行一種相互支持的關(guān)系，在這種關(guān)系中，他們感到在需求價(jià)值、愿望、目標(biāo)與期望方面有真正共同的利益。由于這種領(lǐng)導(dǎo)方式要求對(duì)人采取激勵(lì)方法，因此利克特認(rèn)為，它是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)群體的最為有效的方法。利克特假設(shè)了四種管理方法，以此作為研究和闡明他的領(lǐng)導(dǎo)原則。
管理方法之一：“利用—命令式”方法。主管人員發(fā)布指示，決策中沒有下屬參與；主要用恐嚇和處分，有時(shí)也偶爾用獎(jiǎng)賞去激勵(lì)人們；慣于由上而下地傳達(dá)信息，把決策權(quán)局限于最高層；等等。
管理方法之二：“溫和—命令式”方法。用獎(jiǎng)賞兼某些恐嚇及處罰的方法去鼓勵(lì)下屬；允許一些自下而上傳遞的信息；向下屬征求一些想法與意見，并允許把某些決策權(quán)授予下屬，但加以嚴(yán)格的政策控制。
管理方法之三：“商議式”方法。主管人員在做決策時(shí)征求、接受和采用下屬的建議；通常試圖去酌情利用下屬的想法與意見；運(yùn)用獎(jiǎng)賞并偶爾兼用處罰的辦法和讓員工參與管理的辦法來激勵(lì)下屬；既使下情上達(dá)，又使上情下達(dá)；由上級(jí)主管部門制定主要的政策和運(yùn)用于一般情況的決定，但讓較低一級(jí)的主管部門去作出具體的決定，并采用其他一些方法商量著辦事。
管理方法之四：“集體參與”方法。主管人員向下屬提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)，并對(duì)他們能夠達(dá)到目標(biāo)表示出信心；在諸如制定目標(biāo)與評(píng)價(jià)目標(biāo)所取得的進(jìn)展方面，讓群眾參與其事并給予物質(zhì)獎(jiǎng)賞；既使上下級(jí)之間的信息暢通，又使同級(jí)人員之間的信息暢通；鼓勵(lì)各級(jí)組織作出決定，或者將他們自己與其下屬合起來作為一個(gè)群體從事活動(dòng)。
利克特發(fā)現(xiàn)，那些用管理方法之四去從事管理活動(dòng)的管理人員，一般都是極有成就的領(lǐng)導(dǎo)者，以此種方法來管理的組織，在制定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面是最有成績(jī)的。他把這些主要?dú)w之于員工參與管理的程度，以及在實(shí)踐中堅(jiān)持相互支持的程度。
4.美國(guó)管理學(xué)家阿吉里斯(Chris Argyris)的不成熟—成熟連續(xù)流阿吉里斯的不成熟—成熟連續(xù)流理論，主要集中在個(gè)人需求與組織需求問題上的研究。他主張有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助人們從不成熟或依賴狀態(tài)轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)，如表615所示。
表615〓阿吉里斯的不成熟—成熟連續(xù)流
不成熟的特點(diǎn) 成熟的特點(diǎn)
被動(dòng)性 能動(dòng)性
依賴性 獨(dú)立性
辦起事來方法少 辦起事來方法多
興趣淡漠 興趣濃厚
目光短淺 目光長(zhǎng)遠(yuǎn)
從屬的職位 顯要的職位
缺乏自知之明 有自知之明，能自我控制
他認(rèn)為如果一個(gè)組織不為人們提供使他們成熟起來的機(jī)會(huì)，或不提供把他們作為已經(jīng)成熟的個(gè)人來對(duì)待的機(jī)會(huì)，那么人們就會(huì)變得憂慮、沮喪、并且將會(huì)以違背組織目標(biāo)的方式行事。
5.俄亥俄州立大學(xué)的二維構(gòu)面理論
美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)的研究者們從1945年起，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)問題進(jìn)行了廣泛的研究。他們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)行為可以利用兩個(gè)構(gòu)面(dimensions)加以描述：①關(guān)懷(consideration)；②“定規(guī)”(initiating structure)。一般稱之為“俄亥俄學(xué)派理論”或“二維構(gòu)面理論”(two dimension theory)。
所謂“關(guān)懷”是指一位領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其下屬所給予的尊重、信任以及互相了解的程度。從高度關(guān)懷到低度關(guān)懷，中間可以有無數(shù)不同程度的關(guān)懷。而所謂“定規(guī)”，也就是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于下屬的地位、角色與工作方式，是否都制訂有規(guī)章或工作程序。這也可有高度的定規(guī)和低度的定規(guī)。因此，二維構(gòu)面可構(gòu)成一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)行為坐標(biāo)，大致可分為四個(gè)象限或四種領(lǐng)導(dǎo)方式。
這些學(xué)者企圖發(fā)掘這些領(lǐng)導(dǎo)方式與一些績(jī)效指標(biāo)，例如曠職、意外事故、申訴、流動(dòng)率等之間的關(guān)系。他們發(fā)現(xiàn)，在生產(chǎn)部門內(nèi)，工作技巧評(píng)定結(jié)果與定規(guī)程度呈正相關(guān)；而與關(guān)懷程度呈負(fù)相關(guān)。但在非生產(chǎn)部門內(nèi)，這種關(guān)系恰恰相反。一般來說，高定規(guī)和低關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)方式效果最差。
雖然其他人的研究未必都支持上述結(jié)論，但這些研究激發(fā)了日后對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)問題愈來愈多的研究和探討。
6.美國(guó)管理學(xué)家布萊克(Robert R. Blake)和穆頓(Jane Mouton)的管理方格圖
布萊克和穆頓于1964年設(shè)計(jì)了一個(gè)巧妙的管理方格圖，令人醒目地表示主管人員對(duì)生產(chǎn)關(guān)心程度和對(duì)人的關(guān)心程度。橫坐標(biāo)與縱坐標(biāo)分別表示對(duì)生產(chǎn)和對(duì)人的關(guān)心程度。每個(gè)方格就表示“關(guān)心生產(chǎn)”和“關(guān)心人”這兩個(gè)基本因素以不同程度相結(jié)合的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)方式。對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心表示為主管者對(duì)各種事物所持的態(tài)度，例如政策決定的質(zhì)量、程序與過程；研究的創(chuàng)造性；職能人員的服務(wù)質(zhì)量，工作效率及產(chǎn)品產(chǎn)量等。對(duì)人的關(guān)心含義也很廣泛，例如個(gè)人對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所承擔(dān)的責(zé)任；保持職工的自尊；建立在信任而非順從基礎(chǔ)上的職責(zé)；保持良好的工作環(huán)境以及只有滿意感的人際關(guān)系等。這和上述二維構(gòu)面理論極為相似；①它也是采取二維構(gòu)面來說明領(lǐng)導(dǎo)方式：對(duì)人的關(guān)心程度(Concern for people)和對(duì)工作的關(guān)心程度(Concern for production)；②它也以坐標(biāo)方式表現(xiàn)上述二維構(gòu)面的各種組合方式，各有9種程度，因此可以有81種組合，形成81個(gè)方格。這就是所謂“管理方格”，其中有5種典型的組合，表示典型的領(lǐng)導(dǎo)方式。
1.1型方式：表示對(duì)工作和人都極不關(guān)心，這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者只做一些維持自己職務(wù)的最低限度的工作，也就是只要不出差錯(cuò)，多一事不如少一事，因而稱為“貧乏型的管理”。9.1型方式：表示對(duì)工作極為關(guān)心，但忽略對(duì)人的關(guān)心，也就是不關(guān)心工作人員的需求和滿足，并盡可能使后者不致干擾工作的進(jìn)行。這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者擁有很大的權(quán)力，強(qiáng)調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項(xiàng)工作。因而稱為“獨(dú)裁的、重任務(wù)型的管理”。
1.9型方式：表示對(duì)人極為關(guān)心，也就是關(guān)心工作人員的需求是否獲得滿足，重視搞好關(guān)系和強(qiáng)調(diào)同事和下級(jí)同自己的感情。但忽略工作的效果。因而被稱為“鄉(xiāng)村俱樂部型的管理”。
5.5型方式：表示既對(duì)工作關(guān)心，也對(duì)人關(guān)心，兼而顧之，程度適中，強(qiáng)調(diào)適可而止。這種方式的領(lǐng)導(dǎo)既對(duì)工作的質(zhì)量和數(shù)量有一定要求，又強(qiáng)調(diào)通過引導(dǎo)和激勵(lì)去使下屬完成任務(wù)。但是這種領(lǐng)導(dǎo)往往缺乏進(jìn)取心，樂意維持現(xiàn)狀。因而被稱為“中庸之道型管理”。
9.9型方式：表示對(duì)工作和對(duì)人都極為關(guān)心。這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者能使組織的目標(biāo)與個(gè)人的需求最有效地結(jié)合起來，既高度重視組織的各項(xiàng)工作，又能通過溝通和激勵(lì)，使群體合作，下屬人員共同參與管理，使工作成為組織成員自覺自愿的行動(dòng)，從而獲得高的工作效率，因而被稱為“戰(zhàn)斗集體型管理”。這種管理方式充分顯示在管理過程中，指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)工作的作用表現(xiàn)為使組織更有效、更協(xié)調(diào)地實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。也就是說，充分調(diào)動(dòng)組織成員的積極性，把個(gè)人與組織目標(biāo)結(jié)合起來，形成人人為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力的生動(dòng)活潑的局面。其關(guān)鍵在于如何協(xié)調(diào)個(gè)人與組織的目標(biāo)。
應(yīng)該指出，上述五種典型，也僅僅是理論上的描述，都是一種極端的情況。在實(shí)際生活中，很難會(huì)出現(xiàn)純之又純的典型領(lǐng)導(dǎo)方式。
7.美國(guó)管理學(xué)家雷定(William J. Reddin)的三維
構(gòu)面理論由二維構(gòu)面理論進(jìn)而到三維構(gòu)面理論(three dimensional theory)，是70年代以來雷定的貢獻(xiàn)。他所利用的三維構(gòu)面是：①任務(wù)導(dǎo)向(Task orionted)；②關(guān)系導(dǎo)向(Relationships-oriented)；③領(lǐng)導(dǎo)效能(Leadership effectiveness)。如前所述，管理方格理論中對(duì)人的關(guān)心和對(duì)生產(chǎn)(工作)的關(guān)心構(gòu)面相似，雷定把領(lǐng)導(dǎo)方式簡(jiǎn)要地分為四種基本領(lǐng)導(dǎo)方式。
(1)密切者(related)是指這種領(lǐng)導(dǎo)者重視人際關(guān)系，但不重視工作和任務(wù)。只要能使群體和睦相處，關(guān)系融洽，時(shí)間和效率均屬次要。
(2)分立者(separated)是指這種領(lǐng)導(dǎo)者，既不重視工作，也不重視人際關(guān)系，與下屬人員似乎各不相干，一切照規(guī)定行事，不考慮個(gè)人差異和創(chuàng)新。
(3)盡職者(dedicated)是指這種領(lǐng)導(dǎo)一心只想完成任務(wù)，鐵面無私、秉公辦事。
(4)整合者(integrated)是指這種領(lǐng)導(dǎo)兼顧群體需求及任務(wù)完成，能通過群體合作達(dá)到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，故屬于整合性質(zhì)。
雷定的理論特點(diǎn)在于第三構(gòu)面——領(lǐng)導(dǎo)效能。雷定不認(rèn)為上列四種領(lǐng)導(dǎo)方式中有哪一種最具效能，而是每一方式都可能發(fā)生效能，也都可能缺乏效能，因而他認(rèn)為效能是另一種單獨(dú)的構(gòu)面。為此，雷定分別給每一方式兩個(gè)名稱，一個(gè)代表有效的領(lǐng)導(dǎo)方式：另一代表無效的領(lǐng)導(dǎo)方式。
雷定認(rèn)為，一種領(lǐng)導(dǎo)方式有效或無效，決定于當(dāng)時(shí)所處的環(huán)境；用得對(duì)了，便是有效的領(lǐng)導(dǎo)方式；用得不對(duì)時(shí)便無效。這就包含了環(huán)境因素對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)效能的影響。
□ 盈虧分析非預(yù)算控制法
所謂盈虧分析，就是根據(jù)銷售量、成本和利潤(rùn)三者之間的相互依賴關(guān)系，對(duì)企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)和盈利情況的變化進(jìn)行分析的一種方法，又稱“量、本、利”分析。它是一種很有用的控制方法和計(jì)劃方法。在盈虧分析中，將企業(yè)的總成本按照性質(zhì)分為固定成本和變動(dòng)成本(或可變成本)。所謂固定成本是指不隨銷售量變化的那部分成本，例如折舊費(fèi)、設(shè)備大修理費(fèi)、辦公費(fèi)、新產(chǎn)品研制費(fèi)等。變動(dòng)成本則是指隨銷售量變化而變化的那部分成本，例如原材料、工時(shí)費(fèi)、燃料和動(dòng)力費(fèi)等。固定成本、變動(dòng)成本、銷售量和利潤(rùn)之間的關(guān)系可用一種稱之為“盈虧平衡圖”的坐標(biāo)圖來描述。
I=C+P
C=CF+C′v•Q
I=M•Q
式中，I——銷售收入，它等于總成本C加上利潤(rùn)P或者產(chǎn)品單價(jià)M與銷售量Q的乘積；
CF——固定居本；
C′v——單位變動(dòng)成本；
Q0——盈虧平衡點(diǎn)銷售量，它是利潤(rùn)恰好為零，也就是銷售收入恰好等于總成本的那一點(diǎn)。
由此，我們可以建立盈虧分析的兩個(gè)基本公式：
Q=CF+P M-C′ (公式1)
Q0=CF M-C′ (公式2)
盈虧分析在控制工作中的應(yīng)用主要有以下幾方面：
(1)預(yù)測(cè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的銷售量。這只要將計(jì)劃達(dá)到的目標(biāo)利潤(rùn)(記作P*)代入公式1，就可得出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的銷售量。
(2)分析各種因素變動(dòng)對(duì)利潤(rùn)的影響。通過公式1的全微分，然后經(jīng)過整理后，得到如下的增量分析公式：
dp=(M-C′v)dQ+QdM-QdC′v-dCF
寫成增量的形式為：
△P=(M-C′v)△Q+Q•QmM-Q△C′v-△CF
上式說明了銷售量、單位售價(jià)、單位變動(dòng)成本以及固定成本的變動(dòng)對(duì)利潤(rùn)的影響，既可用來作綜合分析，又可分別進(jìn)行分析。
(3)進(jìn)行成本控制。在盈虧分析中，盈虧平衡點(diǎn)是一個(gè)最主要的分析的指標(biāo)和控制指標(biāo)。所以，分析構(gòu)成固定成本和變動(dòng)成本的那些成本因素的變動(dòng)對(duì)盈虧平衡點(diǎn)的影響，可以用來進(jìn)行成本控制。通過求公式2的全微分，可以建立用于成本控制的增量公式，其形式如下：
dQ0=1 M-C′dCF+ CF (M-C′v)2 dC′v-CF (M-C′v)2 dM
寫成增量的形式為：
△Q0=1 M-C′v•△CF+ CF (M-C′v)2•△C′v-]CF (M-C′v)2•△M
上式表明固定成本和變動(dòng)成本的變化對(duì)盈虧平衡點(diǎn)銷售量的影響是同方向的，而銷售價(jià)格的變化對(duì)盈虧平衡點(diǎn)銷售量的影響是反方向的，這與理論分析的結(jié)論是一致的。
(4)判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)的安全率。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況可以用企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全率指標(biāo)進(jìn)行粗略的判斷。經(jīng)營(yíng)安全率是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模(一般是以銷售量來表示)超過盈虧平衡點(diǎn)的程度。經(jīng)營(yíng)安全率的計(jì)算公式如下：
經(jīng)營(yíng)安全率=Q-Q0 Q
一般認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)安全率大于30%表示安全；10%以下表示危險(xiǎn)，應(yīng)發(fā)出警告。
 □ 損益控制法
損益法是根據(jù)一個(gè)組織(企業(yè))的損益表，對(duì)其經(jīng)營(yíng)和管理成效進(jìn)行綜合控制的方法。由于損益表能夠反映該企業(yè)在一定期間內(nèi)收入與支出的具體情況，從而有助于從收支方面說明影響企業(yè)績(jī)效的直接原因，并有利于從收入和支出的方面進(jìn)一步查明影響利潤(rùn)的原因。所以，損益控制的實(shí)質(zhì)，是對(duì)利潤(rùn)和直接影響利潤(rùn)的因素進(jìn)行控制。顯然，如果損益表能采取預(yù)測(cè)的形式，將會(huì)使控制更為有效。表616是一張經(jīng)過簡(jiǎn)化的某企業(yè)19××年上半年的損益表，通過將其與計(jì)劃和去年同期的損益表進(jìn)行對(duì)比，顯然可以發(fā)現(xiàn)許多造成利潤(rùn)下降的問題(見表617和表618)。
表616〓××企業(yè)19××年6月的損益表 單位：萬元
項(xiàng)目 行次 本期 去年同期 計(jì)劃
本期數(shù) 累計(jì)數(shù) 本期數(shù) 累計(jì)數(shù) 本期數(shù) 累計(jì)數(shù)
一、產(chǎn)品銷售收入 1 620.21 3758.68 840.87 4209.19 750.00 4500.00
其中：應(yīng)交專款收入 2 - - - - - -
減：銷售稅金 3 36.50 221.20 45.12 182.11 41.50 240.00
銷售工廠成本 4 438.12 2653.10 644.86 3024.20 537.00 3220.00
工廠增長(zhǎng)費(fèi)用 5 - - - - - -
銷售費(fèi)用 6 39.01 217.30 34.96 152.22 35.00 170.00
教育費(fèi)附加 7 0.34 2.07 -0.16 1.70 -
技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi) 8 - - - - - -
產(chǎn)品銷售利潤(rùn) 9 106.24 665.01 116.09 849.36 136.50 870.00
二、其他銷售收入 10 18.05 154.15 45.20 158.57 25.00 150.00
減：其他銷售稅金 11 0.08 1.24 0.76 -5.01 - -
其他銷售成本 12 7.10 119.53 22.21 115.46 19.20 115.0
其他教育附加 13 0.00 0.02 0.01 -0.04 - -
其他銷售利潤(rùn) 14 10.87 33.36 22.23 43.08 5.80 35.00
三、營(yíng)業(yè)外收入 15 - -0.07 0.07 0.31 - -
四、營(yíng)業(yè)外支出 16 11.66 87.25 17.57 67.27 12.00 70.00
五、利潤(rùn)總額 17 105.45 611.19 120.75 825.48 130.30 835.00
表617 損益分析表1. 單位：萬元
分析項(xiàng)目 與去年同期累計(jì)比較 與計(jì)劃累計(jì)數(shù)比較
增減數(shù) 增減率(%) 增減數(shù) 增減率(%)
產(chǎn)品銷售收入 -450.51 -10.7 -741.32 -16.5
銷售利潤(rùn) -184.35 -21.8 -204.99 -21.8
其他銷售收入 -4.42 -2.8 +4.15 +2.8
其他銷售利潤(rùn) -9.72 -30.8 -1.64 1.1
營(yíng)業(yè)外支出 +19.98 +29.7 +17.25 +24.6
利潤(rùn)總額 -214.29 -26.5 -223.81 -24.8
表618〓損益分析表2.
分析項(xiàng)目 與去年同期比較(%) 與計(jì)劃比較(%)
本年實(shí)際 去年同期 增減數(shù) 本年實(shí)際 計(jì)劃 增減數(shù)
銷售稅金率 5.95 4.3 +1.6 5.9 5.3 +0.6
銷售工廠成本率 70.6 71.8 -1.2 70.6 71.6 -1.0
銷售費(fèi)用率 5.8 3.6 +2.2 5.8 3.8 +2.0
銷售利潤(rùn)率 17.7 20.2 -2.5 17.7 18.9 -1.2
其他銷售利潤(rùn)率 21.6 30.4 -8.8 21.6 22 -0.4
通過對(duì)損益表的初步分析表明，銷售收入的減少和銷售費(fèi)用率的增加是造成銷售利潤(rùn)和銷售利潤(rùn)率下降的直接原因，是主要問題所在。而在銷售收入大幅度下降的情況下，工廠銷售成本率不但沒有上升，反而較去年同期和計(jì)劃水平略有下降。這說明，銷售形勢(shì)面臨惡化，企業(yè)在內(nèi)部管理方面作出了很大的努力，并且取得了一定的成績(jī)。問題主要出在經(jīng)營(yíng)方面，特別是銷售上。可見，損益分析有助于發(fā)現(xiàn)全局性的問題，有助于把控制工作的重點(diǎn)集中在那些直接影響利潤(rùn)的方面。
一般說來，損益控制法主要適用于那些實(shí)行分權(quán)制或事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，它將受控制的單位看作利潤(rùn)中心，也就是直接對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)的單位。實(shí)行損益控制意味著充分地授權(quán)。作為利潤(rùn)中心的單位或部門，可以按照他們認(rèn)為是有利于實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的方式相對(duì)獨(dú)立地開展經(jīng)營(yíng)。他們往往有權(quán)決定銷售價(jià)格；有權(quán)訂貨、采購、制造、雇傭和解聘員工；有權(quán)決定工資及獎(jiǎng)金的分配制度等。由此可見，一個(gè)組織其所屬各部門各單位的職能越是完整，就越有利于實(shí)行嚴(yán)格的損益控制法。反之，為了充分發(fā)揮損益控制法的積極作用，應(yīng)當(dāng)使受控制的單位或部門的職能盡可能完整，從而能夠最大限度地承擔(dān)起對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任。
由于損益控制法的優(yōu)點(diǎn)，使得一些以職能制和專業(yè)化原則為基礎(chǔ)組織起來的企業(yè)，在其內(nèi)部的各部門之間也實(shí)行損益控制。例如，在一些大型機(jī)構(gòu)制造企業(yè)中，將鑄造、熱處理、板金、機(jī)加工、裝配車間也看作是“利潤(rùn)中心”。鑄造車間將鑄件“出售”給機(jī)加工車間；而后者又將它的半年品“出售”給裝配車間；裝配車間再將產(chǎn)成品“出售”給銷售部門；最后由銷售部門出售給客戶。嚴(yán)格地說，這種形式的利潤(rùn)中心只是一種“模擬利潤(rùn)中心”，相應(yīng)的損益控制應(yīng)當(dāng)稱為“模擬損益控制”。這種情況下，“利潤(rùn)”是根據(jù)預(yù)先制訂的“內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格”來計(jì)算的。這種“模擬損益控制”的好處是，可以強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部各部門的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，
強(qiáng)化各部門主管人員的成本意識(shí)和質(zhì)量意識(shí)，使部門的目標(biāo)與組織的目標(biāo)取得較大程度的一致性。當(dāng)然，這種做法也存在一些缺點(diǎn)。一個(gè)主要的缺點(diǎn)是，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制訂和核算工作要花遇大量的精力，而且很難完全準(zhǔn)確，從而使內(nèi)部利潤(rùn)并不能真正反映一個(gè)部門的工作績(jī)效，結(jié)果形成“假帳真算”，失去了應(yīng)有的控制作用。所以，模擬損益控制只適用于產(chǎn)品比較單一、生產(chǎn)相對(duì)穩(wěn)定、管理基礎(chǔ)工作較好的企業(yè)。而一般不適用于政府部門或是企業(yè)的職能管理部門。
 □ ABC分析法
ABC分析法又稱巴累托分析法、ABC分類管理法、重點(diǎn)管理法等。它是根據(jù)事物有關(guān)方面的特征，進(jìn)行分類、排隊(duì)，分清重點(diǎn)和一般，以有區(qū)別地實(shí)施管理的一種分析方法。 ABC分析法起源于意大利數(shù)理經(jīng)濟(jì)學(xué)家、社會(huì)學(xué)家維爾雷多•巴累托對(duì)人口和社會(huì)問題的研究。約上個(gè)世紀(jì)末至本世紀(jì)初，巴累托依據(jù)一些國(guó)家的歷史統(tǒng)計(jì)資料，對(duì)資本主義國(guó)家國(guó)民收入分配問題進(jìn)行研究時(shí)，發(fā)現(xiàn)收入少的占全部人口的大部分，而收入多的卻只占一小部分。他將這一關(guān)系利用坐標(biāo)繪制出來，就是著名的巴累托曲線。1951年，管理學(xué)家戴克將其應(yīng)用于庫存管理，定名為ABC分析，使巴累托法則從對(duì)一些社會(huì)現(xiàn)象的反映和描述發(fā)展成一種
重要的管理手段。
ABC分析法的基本原理，可概括為“區(qū)別主次，分類管理”。它將管理對(duì)象分為A、B、C三類，以A類作為重點(diǎn)管理對(duì)象。其關(guān)鍵在于區(qū)別一般的多數(shù)和極其重要的少數(shù)。
ABC分析法包括“開展分析”與“實(shí)施對(duì)策”兩個(gè)基本程序。
1開展分析
這是“區(qū)別主次”的過程。它包括以下步驟：(1)收集數(shù)據(jù)。即確定構(gòu)成某一管理問題的因素，收集相應(yīng)的特征數(shù)據(jù)。以庫存控制涉及的各種物資為例，如擬對(duì)庫存物品的銷售額進(jìn)行分析，則應(yīng)收集年銷售量、物品單價(jià)等數(shù)據(jù)。(2)計(jì)算整理。即對(duì)收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行加工，并按要求進(jìn)行計(jì)算，包括計(jì)算特征數(shù)值，特征數(shù)值占總計(jì)特征數(shù)值的百分?jǐn)?shù)，累計(jì)百分?jǐn)?shù)；因素?cái)?shù)目及其占總因素?cái)?shù)目的百分?jǐn)?shù)，累計(jì)百分?jǐn)?shù)。(3)根據(jù)一定分類標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行ABC分類，列出ABC分析表。各類因素的劃分標(biāo)準(zhǔn)，并無嚴(yán)格規(guī)定。習(xí)慣上常把主要特征值的累計(jì)百分?jǐn)?shù)達(dá)70%～80%的若干因素稱為A類，累計(jì)百分?jǐn)?shù)在10%～20%區(qū)間的若干因素稱為B類，累計(jì)百分
數(shù)在10%左右的若干因素稱C類。A類因素通常占累計(jì)因素?cái)?shù)目的5%～15%，為主要因素或重點(diǎn)因素；B類因素占累計(jì)因素?cái)?shù)目的20%～30%，為次要因素；C類因素占累計(jì)因素?cái)?shù)目的60%～80%，為最次要因素。ABC分析表有兩種形式。
一種是將全部因素逐個(gè)列表的大排隊(duì)式。它適用于因素?cái)?shù)目較少的分析項(xiàng)目。另一種是對(duì)各種因素進(jìn)行分層的分析表。它適用于因素?cái)?shù)目較多，無法全部排列于表中或沒有必要全部排列的情況。列表時(shí)要先按主要特征值進(jìn)行分層，以減少因素欄內(nèi)的項(xiàng)數(shù)，再根據(jù)分層結(jié)果將A類因素逐一列出，進(jìn)行個(gè)別管理。(4)繪制ABC分析圖。以累計(jì)因素百分?jǐn)?shù)為橫坐標(biāo)，累計(jì)主要特征值百分?jǐn)?shù)為縱坐標(biāo)，按ABC分析表所列示的對(duì)應(yīng)關(guān)系，在坐標(biāo)圖上取點(diǎn)，并聯(lián)結(jié)各點(diǎn)成曲線，即繪制成ABC分析圖。除利用直角坐標(biāo)繪制曲線圖外，也可繪制成直方圖。
2實(shí)施對(duì)策
這是“分類管理”的過程。根據(jù)ABC分類結(jié)果，權(quán)衡管理力量和經(jīng)濟(jì)效果，制定ABC分類管理標(biāo)準(zhǔn)表，對(duì)三類對(duì)象進(jìn)行有區(qū)別的管理。以庫存管理為例如表619所示。
表619 ABC分類管理標(biāo)準(zhǔn)表
分類
項(xiàng)目 A B C
管理要點(diǎn) 為了壓縮庫存投入較大力量精心管理，將庫存量壓縮到最低水平 按經(jīng)營(yíng)方針調(diào)節(jié)庫存水平，有時(shí)控制嚴(yán)一些，有時(shí)松一些 集中力量訂貨，以較高的庫存來節(jié)省訂貨費(fèi)用訂貨方式 計(jì)算每一種物資的訂貨總量，按經(jīng)濟(jì)訂購批量，采用定期訂貨的方式。每種物資訂貨總量由預(yù)測(cè)決定 采用定量訂貨方式，當(dāng)庫存降到訂貨點(diǎn)時(shí)便提出訂貨，訂貨量為經(jīng)濟(jì)批量 采用雙堆法，用兩個(gè)庫位儲(chǔ)存物資，一個(gè)庫位發(fā)貨完了，由另一庫位發(fā)，同時(shí)補(bǔ)充第一個(gè)庫位的存貨定額水平 按品種，甚至按規(guī)格控制 按大類品種控制 按總金額控制檢查方式 經(jīng)常檢查 一般檢查 按年度或季度檢查統(tǒng)計(jì)方法 詳細(xì)統(tǒng)計(jì)，按品種、規(guī)格規(guī)定統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目 一般統(tǒng)計(jì)，按大類規(guī)定統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目 按金額統(tǒng)計(jì)
ABC分析法較多地應(yīng)用于企業(yè)物資管理，但也可應(yīng)用于企業(yè)管理的其他領(lǐng)域，如生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、設(shè)備管理或作為其他現(xiàn)代化管理技術(shù)(如價(jià)值工程)的輔助工具。
□ 訂貨點(diǎn)法
訂貨點(diǎn)法又稱訂購點(diǎn)法，是一種在庫存物資由于消費(fèi)下降到一定數(shù)量(這個(gè)數(shù)量稱為訂貨點(diǎn))時(shí)，就派員進(jìn)行訂貨，以期在庫存耗盡之時(shí)所訂物資正好到貨的方法。這種方法的特點(diǎn)是：假定訂貨提前期tp(即市場(chǎng)供應(yīng)、裝運(yùn)條件)是不變的(即tp是個(gè)常量)，每次訂貨的批量是相等的，訂貨時(shí)間是隨著物資庫存量降到訂貨點(diǎn)時(shí)間的不同而變化的。因此，在生產(chǎn)對(duì)物資的消耗速度不均衡的情況下，可以利用在訂貨點(diǎn)派人訂貨來適應(yīng)物資消費(fèi)速度的變化，保持物資儲(chǔ)備的合理性。
訂貨點(diǎn)也稱警戒點(diǎn)，是指訂貨點(diǎn)庫存量qp。它是個(gè)用指示某種物資已到訂貨時(shí)間的參數(shù)。訂貨點(diǎn)庫存量的大小取決于物資的訂貨提前期tp和日耗量cm。訂貨提前期的長(zhǎng)短取決于派員前往和辦理訂貨手續(xù)的時(shí)間、供方備貨時(shí)間和辦理運(yùn)輸計(jì)劃與托運(yùn)時(shí)間、承運(yùn)單位裝車、運(yùn)輸時(shí)間和卸貨、轉(zhuǎn)運(yùn)、驗(yàn)收入庫所需時(shí)間的總和。訂貨提前期乘日耗量，就是訂貨點(diǎn)庫存量qp。在生產(chǎn)不均衡的條件下，物資消費(fèi)速度時(shí)快時(shí)慢，庫存量下降到訂貨點(diǎn)的時(shí)間也就有早有遲。因此，按照物資實(shí)際庫存量下降到訂貨點(diǎn)的時(shí)間派員訂購物資，可以防止在等批量訂購條件下由于消費(fèi)速度變化所造成的物資缺貨和超儲(chǔ)問題。
1訂貨點(diǎn)的確定方法
設(shè)物資的訂貨提前期為tp，平均日耗量為cm，則訂貨點(diǎn)(即訂貨點(diǎn)庫存量)pq的計(jì)算公式為：
qp=tp•cm (1)
式中的tp在一般情況下是個(gè)常量。tp可用兩種方法確定：
(1)查定法。即精確地查定訂貨提前期各個(gè)構(gòu)成環(huán)節(jié)所需的時(shí)間，并加總求和。即：
tp=派員外出辦理 訂貨手續(xù)時(shí)間 + 供方備貨辦 理托運(yùn)時(shí)間 + 運(yùn)方裝 運(yùn)時(shí)間 + 轉(zhuǎn)運(yùn)檢驗(yàn) 入庫時(shí)間
(2)統(tǒng)計(jì)法。即使用tp的歷史資料，并消除訂貨提前期中由于偶然因素造成的波動(dòng)(即剔除歷史數(shù)據(jù)中少數(shù)偏離平均值較大的數(shù)據(jù))，進(jìn)行算術(shù)平均，得出tp：
tp=1 n ∑n i=1 tpi(i=1,2,…，n) (2)
n是數(shù)據(jù)個(gè)數(shù)，式中的cm是在正常消費(fèi)速度下的日耗量。如果消費(fèi)速度發(fā)生變化，則cm和訂貨點(diǎn)也要隨之發(fā)生變化。
“定量不定期”購買條件下訂貨點(diǎn)的應(yīng)用〓在物資可以隨時(shí)購買的條件下實(shí)行等批量訂貨，稱為“定量不定期”購買方式。
在“定量不定期”的購買條件下，如果企業(yè)的物資消費(fèi)速度(日耗量)變化不大，可以直接用訂貨點(diǎn)庫存量進(jìn)行訂管理。即在qp確定后，采用限額法或分堆法控制購買。
(1)限額法。即將qp作為訂貨時(shí)點(diǎn)的庫存限額，標(biāo)在庫存卡片和庫存明細(xì)帳頁上。當(dāng)庫存量下降到qp點(diǎn)時(shí)，發(fā)出訂貨信息，派員訂貨。
(2)分堆法。即將庫存實(shí)物分為三堆，第一堆堆放保險(xiǎn)庫存量，第二堆堆放訂貨提前期庫存量，余數(shù)為第三堆。在物資出庫時(shí)，先發(fā)第三堆。第三堆發(fā)完時(shí)，說明已到訂貨點(diǎn)，要發(fā)出訂貨信息。然后發(fā)第二堆，第二堆發(fā)完時(shí)，訂貨應(yīng)該到貨。第一堆是保險(xiǎn)儲(chǔ)備，一般不動(dòng)用。但因物資本身有保管限期，所以應(yīng)定時(shí)更新。
如果企業(yè)由于生產(chǎn)任務(wù)調(diào)整或由于生產(chǎn)不均衡，造成消費(fèi)速度(日耗量)發(fā)生較大變化時(shí)，則要對(duì)訂貨點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整。
假設(shè)當(dāng)消費(fèi)速度處于正常狀態(tài)時(shí)，訂貨批量為q，供應(yīng)周期為ts，訂貨提前時(shí)間為tp，訂貨點(diǎn)為p，訂貨點(diǎn)庫存量為qp，日耗量cm=q／ts=qptp。當(dāng)消費(fèi)速度加快時(shí)，訂貨批量q不變，供應(yīng)周期縮短為t′s，庫存量先于正常狀況下降到
qp線，p點(diǎn)左移到p1點(diǎn)，由p1點(diǎn)到經(jīng)常儲(chǔ)備耗盡的時(shí)間為t′p。由于t′p小于tp，故在p1點(diǎn)開始訂貨，當(dāng)經(jīng)常儲(chǔ)備耗盡時(shí)訂貨不能到達(dá)，這就需要把訂貨點(diǎn)再向左移到1點(diǎn)，即對(duì)訂貨時(shí)間加以修正，修正量為tp-t′p=Δt′。同時(shí)，對(duì)訂貨點(diǎn)庫存量也
要進(jìn)行修正。新訂貨點(diǎn)p′的庫存量為：q′p=qp+Δq′。此時(shí)，消費(fèi)速度(日耗量)c′m為：
c′m=q／t′s=qp／t′p
t′p=qp／c′m
訂貨時(shí)間和訂貨點(diǎn)庫存量的修正量分別為：
Δt′=tp-t′p=qp／cm-qp／c′m=qp(cm-1c′m)
=qp(c′m-cm)cm•c′m=(1-c′m cm)tp (3)
Δq′=c′mΔt′=qp(c′mcm-1 (4)
式(3)是訂貨提前期由于消費(fèi)速度加快而增加的提前時(shí)間，式(4)是因而增大的庫存量。如果c′m=cm，即消費(fèi)速度沒有變化則(3)、(4)式均等于零，即不需修正。
由式(3)可知Δt′為tp的(1- cm c′m )倍。
由式(4)可知Δq′為qp的( c′m cm -1)倍。
表6110列出了當(dāng)消費(fèi)速度加快時(shí)，cm／c′m的不同比值對(duì)Δt′和Δq′的影響。
 表6110 消費(fèi)速度加快的影響

c′m cm／c′m Δt′ c′m／cm Δq′
11cm 0909 00909tp 11 01qp
12cm 08333 01666tp 12 02qp
13cm 07692 02307tp 13 03qp
14cm 07142 02857tp 14 04qp
15cm 06666 03333tp 15 05qp
16cm 0625 0375tp 16 06qp
17cm 05882 04117tp 17 07qp
18cm 05555 04444tp 18 08qp
19cm 05263 04736tp 19 09qp
20cm 05 05tp 20 1qp
當(dāng)消費(fèi)速度減慢時(shí)，同理可知，訂貨量為q，供應(yīng)周期加長(zhǎng)為t″s，庫存量遲于正常狀況到達(dá)qp線，即p點(diǎn)右移到p2點(diǎn)，由p2點(diǎn)到經(jīng)常儲(chǔ)備耗盡時(shí)間為t″p，t″p大于tp，即在p2點(diǎn)訂貨，下一批物資到達(dá)入庫時(shí)庫內(nèi)有剩余存量，將出現(xiàn)超儲(chǔ)。為此，訂貨點(diǎn)應(yīng)再向右移到p′2點(diǎn)。這時(shí)，訂貨提前期的修正量為：
Δt″=(t″p-tp)
訂貨點(diǎn)庫存量的修正量為：
Δq″=qp-q″p
消耗速度(日耗量)為：
c″m=q／t″s=qp／t″p
t″p=qp／c″m
訂貨時(shí)間和訂貨點(diǎn)庫存量的修正量分別為：
Δt″=t″p-tp=qp c″m-qp cm
=qpcm-c″mc″m•cm=(cm c″m-1)tp (5)
Δq″=c″mΔt″=qp(1-c″m cm) (6)
表6111列出了當(dāng)消費(fèi)速度減慢時(shí)，cm／c″m的不同比值對(duì)Δt″和Δq″的影響。
表6111 消費(fèi)速度減慢的影響

c″m cm／c″m Δt″ c″m／cm Δq″
09cm 11111 01111tp 09 01qp
08cm 125 025tp 08 02qp
07cm 14285 0 4285tp 07 03qp
06cm 16666 06666tp 06 04qp
05cm 2 1tp 05 05qp
04cm 25 15tp 04 06qp
03cm 33333 2333tp 03 07qp
02cm 5 4tp 02 08qp
01cm 10 9tp 01 09qp
 “定期不定量”購買條件下訂貨點(diǎn)的應(yīng)用 訂貨周期不能改變、訂貨量可以調(diào)整的購買的方式稱為“定期不定量”購買方式。
在“定期不定量”購買條件下，物資消費(fèi)速度變化對(duì)訂貨點(diǎn)庫存量有影響，從中可以看出，在“定期不定量條件下，訂貨點(diǎn)(即訂貨日期)是固定的，當(dāng)消費(fèi)速度變化時(shí)，庫存曲線到達(dá)訂貨日期的實(shí)際庫存量qa小于(消費(fèi)速度加快)或大于(消費(fèi)速度減慢)訂貨點(diǎn)庫存量qp。設(shè)其差額為±Δq，則：
±Δq=qp-qa (7)
2確定訂貨點(diǎn)訂貨量的具體作法
將訂貨提前期tp標(biāo)注在物資卡片和帳頁上，每到訂貨點(diǎn)(日)時(shí)即檢查實(shí)際庫存量qa，計(jì)算qp-qa的差。如為+Δq，則按q+Δq訂貨；如為-q，則按q-Δq訂貨。這樣調(diào)整訂貨量后，可以防止缺貨或超儲(chǔ)現(xiàn)象的發(fā)生。
3物資提前或延期到貨的處理方法
在訂貨點(diǎn)法中，假定訂貨提前期是不變的，即物資是按預(yù)定時(shí)間到貨的。但是，由于受到各種因素的影響，會(huì)經(jīng)常發(fā)生提前或延期到貨現(xiàn)象。這種由供方、運(yùn)方造成的問題，同樣會(huì)使企業(yè)遭受超儲(chǔ)或缺貨損失。
物資提前或延期到貨，事先如缺乏聯(lián)系，是不能通過訂貨點(diǎn)庫存量來發(fā)現(xiàn)和調(diào)整的。而且企業(yè)消費(fèi)速度的變化和到貨的提前或延期，往往是交織在一起發(fā)生的。這就要對(duì)庫存物資超儲(chǔ)和缺貨的原因進(jìn)行具體分析，對(duì)于因消費(fèi)速度變化造成的超儲(chǔ)和缺貨，可以通過訂貨點(diǎn)庫存量發(fā)現(xiàn)，并可用調(diào)整訂貨周期或訂貨量的方法加以調(diào)整和防止；對(duì)于因到貨提前或延期造成的超儲(chǔ)和缺貨只能通過事前聯(lián)系、事后積極調(diào)整補(bǔ)救的辦法進(jìn)行處理。(1)事前密切聯(lián)系。企業(yè)對(duì)所需物資，應(yīng)采用ABC分析法，將占用資金很多而品種較少的A類物資和一部分B類物資(指占用資金較多，品種數(shù)也較多的物資)同C類物資區(qū)分開來，進(jìn)行重點(diǎn)管理。對(duì)A類和少
數(shù)B類物資的需用量要詳細(xì)核算，訂貨量和庫存量要以嚴(yán)控制，在訂貨后要與供方密切聯(lián)系，互通信息，避免發(fā)生提前或延期到貨。具體措施可在訂貨合同中寫明本企業(yè)的要求，在執(zhí)行合同中雙方密切聯(lián)系或派員駐廠催發(fā)催運(yùn)等。這是一種預(yù)防為主的方法。(2)事后積極調(diào)整補(bǔ)救。在已經(jīng)發(fā)生提前或延期到貨時(shí)，應(yīng)當(dāng)采取以下措施：①在可能發(fā)生超儲(chǔ)時(shí)，必須研究多余量如何處理，如準(zhǔn)備存放條件和所需資金，積極外調(diào)或調(diào)整生產(chǎn)任務(wù)等，力爭(zhēng)減少損失。在可能發(fā)生缺貨時(shí)，則應(yīng)籌措所缺物資或調(diào)整生產(chǎn)任務(wù)。②總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，改進(jìn)與供方的聯(lián)系辦法和駐廠催貨工作，以避免類似事件再次發(fā)生。③根據(jù)實(shí)際超儲(chǔ)或缺貨數(shù)量調(diào)整下一個(gè)周期的訂購量，使之符合儲(chǔ)備定額的要求。
 □ 價(jià)值工程法
價(jià)值工程(簡(jiǎn)稱VE)是一門新興的科學(xué)管理技術(shù)，是降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益的一種有效方法。它40年代起源于美國(guó)。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束前不久，美國(guó)的軍事工業(yè)發(fā)展很快，造成原材料供應(yīng)緊缺，一些重要的材料很難買到。當(dāng)時(shí)在美國(guó)通用電氣公司有位名叫L•D•麥爾斯的工程師，他的任務(wù)是為該公司尋找和取得軍工生產(chǎn)用材料。麥爾斯研究發(fā)現(xiàn)，采購某種材料的目的并不在于該材料的本身，而在于材料的功能。在一定條件下，雖然買不到某一種指定的材料，但可以找到具有同樣功能的材料來代替，仍然可以滿足其使用效果。一次，該公司汽車裝配廠急需一種耐火材料——石棉板，當(dāng)時(shí)，這種材料價(jià)格很高而且奇缺。他想：只要材
料的功能(作用)一樣，能不能用一種價(jià)格較低的材料代替呢?他開始考慮為什么要用石棉板?其作用是什么?經(jīng)過調(diào)查，原來汽車裝配中的涂料容易漏灑在地板上，根據(jù)美國(guó)消防法規(guī)定，該類企業(yè)作業(yè)時(shí)地板上必須鋪上一層石棉板，以防火災(zāi)。麥爾斯弄清這種材料的功能后，找到了一種價(jià)格便宜且能滿足防火要求的防火紙來代表石棉板。經(jīng)過試用和檢驗(yàn)，美國(guó)消防部門通過了這一代用材料。這就是價(jià)值工程史上有名的“石棉事件”。
麥爾斯從研究代用材料開始，逐漸摸索出一套特殊的工作方法，把技術(shù)設(shè)計(jì)和經(jīng)濟(jì)分析結(jié)合起來考慮問題，用技術(shù)與經(jīng)濟(jì)價(jià)值統(tǒng)一對(duì)比的標(biāo)準(zhǔn)衡量問題，又進(jìn)一步把這種分析思想和方法推廣到研究產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造及經(jīng)營(yíng)管理等方面，逐漸總結(jié)出一套比較系統(tǒng)和科學(xué)的方法。1947年，麥爾斯以《價(jià)值分析程序》為題發(fā)表了研究成果，“價(jià)值工程”正式產(chǎn)生。
 價(jià)值工程首先在美國(guó)得到廣泛重視和推廣，由于麥爾斯《價(jià)值分析程序》的發(fā)展，1955年價(jià)值工程傳入日本后，他們把價(jià)值工程與全面質(zhì)量管理結(jié)合起來，形成具有日本特色的管理方法，并取得了極大成功。我國(guó)運(yùn)用價(jià)值工程是70年代末開始。1984年國(guó)家經(jīng)委將價(jià)值工程作為十八種現(xiàn)代化管理方法之一，向全國(guó)推廣。1987年國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)局頒布了第一個(gè)價(jià)值工程標(biāo)準(zhǔn)《價(jià)值工程基本術(shù)語和一般工作程序》。
價(jià)值工程是一種用最低的總成本可靠地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或勞務(wù)的必要功能，著重于進(jìn)行功能分
析的有組織的活動(dòng)。價(jià)值的表達(dá)式為：
價(jià)值(V)= 功能(F) 成本(C)
這里所講的價(jià)值是指某種產(chǎn)品(勞務(wù)或工程)的功能與成本(或費(fèi)用)的相對(duì)關(guān)系，也就是功能與成本的對(duì)比值。功能是指產(chǎn)品的用途和作用，即產(chǎn)品所擔(dān)負(fù)的職能或者說是產(chǎn)品所具有的性能。成本指產(chǎn)品周期成本，即產(chǎn)品從研制、生產(chǎn)、銷售、使用過程中全部耗費(fèi)的成本之和。衡量?jī)r(jià)值的大小主要看功能(F)與成本(C)的比值如何。人們一般對(duì)商品有個(gè)“價(jià)廉物美”的要求，“物美”實(shí)際上就是反映商品的性能，質(zhì)量水平；“價(jià)廉”就是反映商品的成本水平，顧客購買時(shí)考慮“合算不合算”就是針對(duì)商品的價(jià)值而言的。
價(jià)值工程的主要特點(diǎn)是：以提高價(jià)值為目的，要求以最低的壽命周期成本實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能；以功能分析為核心；以有組織、有領(lǐng)導(dǎo)的活動(dòng)為基礎(chǔ)；以科學(xué)的技術(shù)方法為工具。提高價(jià)值的基本途徑有5種即：
(1)提高功能，降低成本，大幅度提高價(jià)值
F↑ C↓ =V↑↑
(2)功能不變，成本降低，提高價(jià)值
F→ C↓ =V↑
(3)功能有所提高，成本保持不變，從而提高價(jià)值
F↑ C→=V↑
(4)功能略有下降，成本大幅度降低，從而提高價(jià)值
F↓ C↓↓ =V↑
(5)以成本的適當(dāng)提高換取功能的大幅度提高，從而提高價(jià)值
F↑↑ C↑ =V↑
麥爾斯在長(zhǎng)期實(shí)踐過程中，總結(jié)了一套開展價(jià)值工程的原則，用于指導(dǎo)價(jià)值工程活動(dòng)的各步驟的工作。這些原則是：(1)分析問題避免一般化，概念化，要作具體分析。(2)收集一切可用的成本資料。(3)使用最好、最可靠的情報(bào)。(4)打破現(xiàn)有框框，進(jìn)行創(chuàng)新和提高。(5)發(fā)揮真正的獨(dú)創(chuàng)性。(6)找出障礙，克服障礙。(7)充分利用有關(guān)專家，擴(kuò)大專業(yè)知識(shí)面。(8)對(duì)于重要的公差，要換算成加工費(fèi)用來認(rèn)真考慮。(9)盡量采用專業(yè)化工廠的現(xiàn)成產(chǎn)品。(10)利用和購買專業(yè)化工廠的生產(chǎn)技術(shù)。(11)采用專門生產(chǎn)工藝。(12)盡量采用標(biāo)準(zhǔn)。(13)以“我是否這樣花自己的錢?”作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。這13條原則中，第1條至第5條是屬于思想方法和精神狀態(tài)的要求，提出要實(shí)事求是，要有創(chuàng)新精神；第6條至第12條是組織方法和技術(shù)方法的要求，提出要重專家、重專業(yè)化、重標(biāo)準(zhǔn)化；第13條則提出了價(jià)值分析的判斷標(biāo)準(zhǔn)。
1基本應(yīng)用步驟
價(jià)值工程已發(fā)展成為一門比較完善的管理技術(shù)，在實(shí)踐中已形成了一套科學(xué)的實(shí)施程序。這套實(shí)施程序?qū)嶋H上是發(fā)現(xiàn)矛盾、分析矛盾和解決矛盾的過程，通常是圍繞以下7個(gè)合乎邏輯程序的問題展開的：(1)這是什么?(2)這是干什么用的?(3)它的成本多少?(4)它的價(jià)值多少?(5)有其他方法能實(shí)現(xiàn)這個(gè)功能嗎?(6)新的方案成本多少?功能如何?(7)新的方案能滿足要求嗎?順序回答和解決這七個(gè)問題的過程，就是價(jià)值工程的工作程序和步驟。即：選定對(duì)象，收集情報(bào)資料，進(jìn)行功能分析，提出改進(jìn)方案，分析和評(píng)價(jià)方案，實(shí)施方案，評(píng)價(jià)活動(dòng)成果。
2選定對(duì)象
價(jià)值工程對(duì)象選擇的原則是，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上迫切要求改時(shí)，同時(shí)在改時(shí)功能、降低成本上有較大潛力的，選擇對(duì)象的方法常用的有經(jīng)驗(yàn)分析法，ABC分析法，百分比分析法。
3搜集情報(bào)資料
圍繞選定對(duì)象，收集各方面資料。價(jià)值工程成果大小，在一定程度上取決于情報(bào)收集的數(shù)量、質(zhì)量和是否及時(shí)。
4進(jìn)行功能分析
功能分析是價(jià)值工程的核心。功能分析一般包括功能定義，功能分類，功能整理，功能評(píng)價(jià)4個(gè)步驟。
5提出、分析和評(píng)價(jià)分案
經(jīng)過功能分析和評(píng)價(jià)，明確了奮斗目標(biāo)，價(jià)值工程活動(dòng)的參加者應(yīng)當(dāng)在充分地運(yùn)用情報(bào)資料的基礎(chǔ)上，盡可能從各種角度提出方案，以便篩選出最優(yōu)方案提交實(shí)施，制定方案的基本步驟有二個(gè)：提出改進(jìn)方案；評(píng)價(jià)選出最佳方案。
6實(shí)施方案
排出實(shí)施計(jì)劃，提出工作內(nèi)容，落實(shí)進(jìn)度要求，還要制訂質(zhì)量要求。驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，以及明確責(zé)任單位。
7評(píng)價(jià)活動(dòng)成果
方案實(shí)施后，經(jīng)過一段時(shí)間的應(yīng)用，應(yīng)由主管業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)對(duì)成果進(jìn)行評(píng)價(jià)、鑒定，以成果的經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益的評(píng)價(jià)為主。
8主要應(yīng)用領(lǐng)域
價(jià)值工程雖然起源于材料和代用品的研究。但這一原理很快就擴(kuò)散到各個(gè)領(lǐng)域，有廣泛的應(yīng)用范圍，大體可應(yīng)用在兩大方面：一是在工程建設(shè)和生產(chǎn)發(fā)展方面。大的可應(yīng)用到對(duì)一項(xiàng)工程建設(shè)，或者一項(xiàng)成套技術(shù)項(xiàng)目的分析，小的可以應(yīng)用于企業(yè)生產(chǎn)的每一件產(chǎn)品，每一組部件或每一臺(tái)設(shè)備，在原材料采用方面也可應(yīng)用此法進(jìn)行分析，具體做法有：工程價(jià)值分析，產(chǎn)品價(jià)值分析，技術(shù)價(jià)值分析，設(shè)備價(jià)值分析，原材料價(jià)值分析，工藝價(jià)值分析，零件價(jià)值分析和工序價(jià)值分析等等。二是在組織經(jīng)營(yíng)管理方面。價(jià)值工程不僅是一種提高工程和產(chǎn)品價(jià)值的技術(shù)方法，而且是一項(xiàng)指導(dǎo)決策，有效管理的科學(xué)方法，體現(xiàn)了現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)的思想。在工程施工和產(chǎn)品生產(chǎn)中的經(jīng)營(yíng)管理也可采用這種科學(xué)思想和科學(xué)技術(shù)。例如：對(duì)經(jīng)營(yíng)品種價(jià)值分析，施工方案的價(jià)值分析，質(zhì)量?jī)r(jià)值分析，產(chǎn)品價(jià)值分析，管理方法價(jià)值分析，作業(yè)組織價(jià)值分析等。

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