論文摘要：榮事達集團的“和商”理念使中國傳統(tǒng)的經商管理理念與現(xiàn)代市場經濟體制相結合的產物；在美國多文化環(huán)境的背景下3M公司的“熱情奉獻”即協(xié)作精神與之結合形成3M公司特有的人力資源管理理念；在新趨勢下，中國企業(yè)與美國企業(yè)將如何進行人力資源管理。
　　
　　
　　1.隨著世界市場的融合和全球經濟一體化的進程發(fā)展，各國間經濟關系日益密切，不同國家之間在文化上的交流
　　和滲透日益頻繁。文化多原型和地理擴散性使國際人力資源管理面對更為復雜和不確定的外部環(huán)境，企業(yè)必須面對當?shù)氐奈幕?、政治和法律做出敏銳的反應并對當?shù)丨h(huán)境調整管理思想和實踐提供差異化的人力資源管理。
　　2.中國人力資源管理與企業(yè)文化：中國是個歷史悠久的國家，隨之形成優(yōu)秀思想、傳統(tǒng)道德理念和文化氛圍。而且這些傳統(tǒng)的民族文化也使經濟宏觀環(huán)境的重要因素，對企業(yè)的經營思想、經營方針、經營戰(zhàn)略等指令性計劃都會產生深刻的影響。
　　榮事達集團的“和商”理念就充分的體現(xiàn)了儒家思想所倡導的“以德為先”“以人為本”的思想精髓。“和”即以和為貴、和氣生財、和衷共濟、和平共處、共同發(fā)展。榮事達集團成立于1994年1月，地處中國安徽合肥，安徽使中國徽商文化的發(fā)祥地，具有數(shù)千年歷史的商業(yè)文化的積淀。該集團在長期的經營實踐中認真吸取其中的精髓并貫徹到企業(yè)對內對外關系中。榮事達的“和商”理念時在中國市場競爭日益激烈，惡性競爭，價格大戰(zhàn)導致企業(yè)、國家利益受損的情況下出臺的。“互相尊重，平等競爭，誠信至上，文明經商，以義主利，以德興企”的“和商”理念，對于提高企業(yè)間、人與人之間誠信道德水平和凈化社會風氣具有極為重要的現(xiàn)實意義。
　　榮事達認為，企業(yè)首先應該在內部積極營造“和商”的人文環(huán)境，形成即講競爭又講和諧，即將制度又講人情，即講誓約又講奉獻的良好氛圍。競爭雖然可以激發(fā)企業(yè)的活力消除惰性形成激勵機制，但一味強調競爭忽視和諧，將造成沖突破壞整體協(xié)調。個人價值的最大化來源于員工的競爭，集體價值的最大化來源于個體間的和諧。榮事達每年在公司內開發(fā)一次檢查評比活動來保證企業(yè)自律的實施。對執(zhí)行準則的模范員工進行表彰；對違反準則的員工及時進行教育；對造成不良社會影響的行為嚴肅處理。
　　其全體員工在貫徹自律準則的同時嚴格遵守企業(yè)競爭道德，向全社會倡導揚善棄惡，公平競爭的風尚，使各競爭主體的競爭行為得到科學公正的評價，自覺接受市場和廣大消費者的評價和監(jiān)督。并使全體員工強化這樣的意識，最終形成良好的競爭環(huán)境和文明體系。“和商”理念就是要大力營造有利于企業(yè)公平競爭的道德文化環(huán)境，防止不正當競爭和非法競爭。
　　3.美國人力資源與企業(yè)文化：在現(xiàn)代管理實踐中，激勵機制各式各樣，3M公司的熱衷奉獻，不畏失敗，鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)精神與價值觀，對國際企業(yè)開發(fā)多元化經營，創(chuàng)造和諧的文化氛圍起到了積極的借鑒作用。
　　3M公司坐落在美國中西部明尼蘇達州首都圣保羅市，它有一套獨特的管理文化哲學，在產品創(chuàng)新方面取得麗舉世矚目的成就。在這套企業(yè)價值觀的指導下，該公司多采取的多元化產品的發(fā)展策略，是這個巨型企業(yè)把創(chuàng)新滲透到各個領域、各個環(huán)節(jié)、企業(yè)管理的方面。在實施企業(yè)精神和對企業(yè)的培育中，3M公司極力培養(yǎng)員工一個重要的觀念，即“熱衷奉獻”的企業(yè)精神，公司決策層指出，熱衷、奉獻的企業(yè)精神是企業(yè)員工西任何工作所必需的。就拿新產品開發(fā)來說，沒有熱衷奉獻的企業(yè)精神公司新產品就不可能有今天這樣的成功。美國《財富》雜志對于這種觀念曾作如下評論：“最令3M感到欣慰的是，公司每個人在開發(fā)新產品是或是把別人沒有信心的產品成功的推入市場時或想出如何大量降低生產成本方案時，都能把產品當作自己的事業(yè)來處理，而且上司多半都放手讓他們這樣做。”3M公司的決策層明白，公司實施獎勵制度保證培育熱衷奉獻的企業(yè)精神和“創(chuàng)新斗士”的制度的施行。不論是對整個小組或是個人都有鼓勵作用。當他們的產品發(fā)展計劃越過重重障礙，有所成就時阻力每位成員都會因此獲得晉升，這樣創(chuàng)新斗士自然獲益匪淺。對公司而言，任何新產品的發(fā)展計劃都具有無限的市場潛力。
　　鼓勵創(chuàng)新、不畏失敗是3M公司的企業(yè)傳統(tǒng)。對于成功者給予英雄式的款待，對失敗者照樣給予鼓勵。創(chuàng)新斗士一旦發(fā)明成功了，立刻會受到3M公司英雄式的熱情款待，就是在這樣的鼓勵下3M公司年輕的工程師勇敢的帶著新思想跨出象牙塔到處冒險。在3M的價值觀里，幾乎任何新產品構想都時可接受的。盡管該公司是以上漆與砌合工業(yè)為主流，但它并不排斥其他類新產品。同樣，在3M公司失敗這是會受到鼓勵的，所謂“有志者事竟成”。公司決策層鼓勵員工這樣做，勉勵員工不要怕失敗即使失敗也切勿氣餒，應當發(fā)揚企業(yè)家奮斗的精神。董事長李爾說：“在3M公司你搞科研開發(fā)有堅持到底的自由，也就是意味著又不怕犯錯、不畏失敗的自由。”不屈不撓，堅持到底，在3M公司總有成功的一天。因此，在3M公司，到處都可以看到“創(chuàng)新斗士”在那兒認證的試驗著，但大多數(shù)都遭到了失敗，少數(shù)部分少有收獲，最后只有幾個通過重重考驗獲得成功。正如美國GE公司總裁韋爾其所指出那樣：“我們員工的潛能被大大低估了，他們的技能也未被充分利用起來，我們最主要的任務是建立一個能讓員工自由的發(fā)揮其創(chuàng)造力和體會其真實成就感，并能把每個員工的最大潛能挖掘出來的工作環(huán)境。”
　　3M公司的企業(yè)文化中的信條之一是：“你必須接受失敗。”公司對失敗的容忍精神已經成為公司的精神內涵之一。這種企業(yè)精神意味著企業(yè)在創(chuàng)新中必須經歷無數(shù)次的試驗，遭受多次失敗，否則就無法從失敗中學習新的知識。在這種環(huán)境中，成功絕不只是建立在一兩個因素上，眾多由小到大的開發(fā)研究方式，設備齊全完善的實驗場所，富有彈性的公司人事組織，激烈的內部競爭等因素共同發(fā)揮作用，使得3M公司創(chuàng)新產品的策略能有今日如此杰出表現(xiàn)。
　　4.在全球經濟多元化發(fā)展的今天，中國人力資源管理與美國人力資源管理的異同：
　　經濟全球化所帶來的管理上的文化差異和文化管理問題，已經成為人力資源管理領域的一個重要問題。當今和未來人力資源的一次重要的職責就是克服組織內文化差異而引起的文化沖突。在跨過文化管理中，有效的不同的文化的接受交流與對話，特別是深度對話已成為人力資源發(fā)展的重心所在。如何在全區(qū)范圍內有效識別，招聘和留住稀缺性人才，并通過在不同文化環(huán)境中有效的滿足來自不同國家員工的需要來激勵他們，是中美兩國的企業(yè)都面臨的特有難題。這就需要建立新的人力資源政策、采取新的人力資源管理，從而將企業(yè)的人力資源管理工作帶進全球人力資源管理階段。
　　加入WTO的新形勢、新使命、新的超越、新的組合。給企業(yè)帶來前所未有的巨大壓力和無限發(fā)展的空間。尤其是面對外國企業(yè)的高薪刺激發(fā)展誘惑，其正面臨著人才流失的巨大威脅，同時員工對企業(yè)的要求越來越高，員工希望企業(yè)有一個良好的工作環(huán)境和有能充分自我展示的自由空間。因此，在人力資源管理中強調員工的企業(yè)文化意識是當務之急的。企業(yè)文化意識是一個比較持久的信念，一旦員工的文化意識與企業(yè)文化意識融合為一體時，時刻關心企業(yè)的方針政策，形成互為動力的綜合發(fā)展，從而打造出高品質的企業(yè)文化。
　　成功的國際企業(yè)往往是那些懂得如何將不同的民族特性價值觀念和文化傳統(tǒng)與先進的管理方法有機的融為一體，并將至運用于管理各個方面的公司。美國是個多民族國家，也是世界上目前接納各國移民最多的國家。許多大公司在世界各地設立了分公司、子公司或其他機構。因此，無論是在美國本土還是在海外，美國公司里的雇員都具有多民族、多文化背景的特征。為了適應員工這方面的特點也為了美國公司在目前經濟全球化的大趨勢中盡快的想開外擴展，美國近年來大力提倡完善企業(yè)文化，已容納并促進多民族的員工協(xié)同工作，共創(chuàng)企業(yè)效益。
　　企業(yè)文化對企業(yè)的發(fā)展至關重要，但企業(yè)文化不會憑空而來，建立企業(yè)文化也好，改變企業(yè)文化也好，人力資源管理是一條最好的途徑。隨著經濟全球化的推進，跨國企業(yè)的人力資源管理已經是一個需要探索的重要問題。全球化會在很大程度上更新人們的觀念，改變人們的行為，這些變化都會對人力資源管理的傳統(tǒng)理念和方法提出挑戰(zhàn)。另一方面，全球化與會在很大程度上，變革組織的結構，調整組織的制度，也會對人力資源管理的傳統(tǒng)構架和內容提出變革要求。因此，全球化過程將從觀念上、文化上、一直到組織上、方法上促使人力資源管理產生全方位的變化，換句話說，人力資源管理必須在經濟全球化背景下有一個全方面創(chuàng)新。
　　參考文獻：
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