創(chuàng)意企業(yè)CEO談創(chuàng)新體驗

目前隨著全球經(jīng)濟日益走向低迷，企業(yè)比以往任何.r候更需要創(chuàng)新求存。假如公司希望保有現(xiàn)有市場份額，甚或在艱難時期破繭而出、取得業(yè)務進展，突破口就是“創(chuàng)新”。

為了更透徹地解析創(chuàng)新對企業(yè)取得成功的影響至關重要，INSEAD和羅蘭貝格戰(zhàn)略顧問公司(Roland Berger Strategy Consultants)合作對九家大型跨國公司的創(chuàng)新政策與實踐進行了探研。這九家公司以銳意創(chuàng)新而著稱，它們分別是美國明尼蘇達礦務及制造業(yè)公司（3M）、「黑莓」手機生產(chǎn)商Research In Motion Ltd (RIMM)、德國基因技術公司(Genentech)、美國聯(lián)合利華公司（Unilever）、德國軟件巨擘（SAP）、德國博世（Bosch）、芬蘭諾基亞（Nokia）、印度信息技術公司（Infosys）以及日本豐田汽車（Toyota）。

這項調研的成果被匯編成一本新書--《自上而下創(chuàng)新：企業(yè)總裁如何推動創(chuàng)新以謀求業(yè)務發(fā)展》（Innovation at the Top: How global CEOs drive innovation for growth and profit）。該書意在評鑒那些被CEO們認為最令人信服的、最有利于推動創(chuàng)新的價值觀念和方式。

“自上而下”的創(chuàng)新模式

雖然就創(chuàng)新而言沒有所謂的“萬靈丹”，該書的合著者之一、羅蘭貝格工商技術管理學講座教授蘇米特拉·杜塔(Soumitra Dutta)表示，參與調查的九家跨國公司的CEO達致的共識是：某些條件的確有利于創(chuàng)新，成功的概率也因此而提高。

他補充說，這些CEO均將創(chuàng)新視為其核心職責的一部分，所以他們不僅從技術角度重視產(chǎn)品創(chuàng)新，而且從更寬廣的層面來審視公司的各種創(chuàng)新活動，同時也把自己定位為整個企業(yè)創(chuàng)新的“領頭羊”。

不過，諾基亞董事長兼CEO康培凱(Olli-Pekka Kallasvuo)主張透過漸進式變革實現(xiàn)創(chuàng)新，或者不易得到認同。他認為“東西還沒壞，就別急去修補”這種理念完全是固步自封的想法；相反，他主張“挑戰(zhàn)及質疑”現(xiàn)有模式。

即使CEO為企業(yè)創(chuàng)新之路搭建了平臺，新建的企業(yè)創(chuàng)新文化也必須得到各級員工的由衷擁護才會奏效。諾基亞的成功故事離不開它的四個核心價值理念之一：熱愛創(chuàng)新。而Genentech則把它的成功歸功于對現(xiàn)狀永不滿足、永不因循守舊和迷信于傳統(tǒng)思維和智慧。

知識共享

鑒于創(chuàng)新的過程可以激發(fā)更多的創(chuàng)新，CEO們也相信以知識共享的方法來延攬更多的創(chuàng)新伙伴，將會帶來更大裨益。

SAP公司聯(lián)席首席執(zhí)行官孔翰寧(Henning Kagermann)說：“我們知道獲得知識的最佳方法就是知識共享。如果時時刻刻設法保護自己，那么這場游戲已經(jīng)輸了一半。重要的是通過開放與共享走在競爭者前面。”盡管SAP公司在與美國微軟公司和國際商用機器公司（IBM）等幾家共同開發(fā)軟件的大型伙伴合作時也會設法保護自己，但絕大多數(shù)時候它是門戶大開的。

同樣地，Genentech總是盡早將其發(fā)現(xiàn)和發(fā)明公諸于世，僅依賴專利體制來保護其知識產(chǎn)權。這種開放政策使其得以與頂尖學術機構進行專業(yè)合作及聯(lián)合研發(fā)，由此推動生物技術領域取得新的進展。

杜塔對此表示：“一般來說，沒有一家公司能夠獨自地完成創(chuàng)新活動。企業(yè)和同行的關系是既競爭又合作的關系。而且，很多情況下創(chuàng)意點子來自與供應商、消費者以及市場營銷伙伴的緊密合作。”

兼容多元化

正如知識共享，多元化同樣重要。多元化有利于促進員工之間的磨合，使他們有機會取長補短。然而，把不同國籍的員工融合成一個整體可說是一項艱巨的任務，尤其是對原本只雇用同類型員工的公司而言更是如此。但是，博世集團董事長弗朗茨·菲潤巴赫(Franz Fehrenbach)卻將文化多元化看成是公司的核心價值觀念之一，他說人們必須學會接受和包容文化改變。考慮到博世未來的業(yè)績增長目標在于新興市場，這無疑是明智的戰(zhàn)略抉擇。

諾基亞CEO康培凱對“離岸經(jīng)營(off-shoring)”這個術語不以為然。他說：“所謂全球性企業(yè)就是在全球范圍內經(jīng)營，根本不存在‘離岸’的概念。公司只不過是在不同的地點發(fā)展業(yè)務。”

顧客至上

假如沒有顧客的意見反饋，任何創(chuàng)新循環(huán)都是不完整的。豐田汽車董事長張富士夫 (Fujio Cho)對此評論說：“建基于顧客需求的創(chuàng)新才是更迅速、http://m.fanshiren.cn更省錢且更可靠的方 法。”

Infosys派主要研究人員與顧客親身互動，因為“如果研發(fā)人員對外部世界不了解，他們不知道競爭最為激烈的第一線發(fā)生什么事情，那么他們的創(chuàng)新對于顧客可說是毫無價值的。

為了更進一步落實顧客至上的創(chuàng)新理念，好幾位CEO都熱衷于讓研發(fā)小組參與設計商業(yè)模式。商業(yè)模式設計曾幾何時是高級管理層的禁臠，如今也已經(jīng)成為研發(fā)小組的舞臺。這全歸因于數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)和新的市場及銷售渠道創(chuàng)造了有時令人眼花繚亂的商業(yè)模式選擇，左右著企業(yè)的發(fā)展方向。

然而，正確評估研發(fā)的進展及其實施成果，比起創(chuàng)新點子的萌發(fā)更意義深遠。如果沒有對創(chuàng)新活動進行適當?shù)暮饬颗c評估，本來很有前景的研發(fā)點子可能會被過早否決。

新生力量 = 創(chuàng)新靈感

正因新生力量能夠帶來創(chuàng)新靈感，像Infosys這樣的跨國公司便積極聘用有作為的年輕人來開發(fā)新的軟件。Infosys董事會主席和首席顧問那拉耶那．默西 （N.R. Narayana Murthy）表示，“我們必須多鼓勵青年人，因為他們充滿創(chuàng)意…我們要創(chuàng)造適當?shù)沫h(huán)境，讓年輕人充滿自信；他們精力旺盛、充滿活力，總是懷著滿腔熱情為公司添磚加瓦。”

Infosys設立長達3天的“創(chuàng)新日”，讓30歲以下的年輕人借此期間向公司的最高管理層提呈自己的想法和建議。

盡管如此，創(chuàng)新點子需要正確地執(zhí)行才能取得成果。這些跨國公司的CEO們有一個重要共識，那就是設計妥善的執(zhí)行程序，為創(chuàng)新之舉排除障礙并創(chuàng)造有利的條件。

杜塔稱，成功的企業(yè)往往善于打造所謂的“創(chuàng)新平臺”。他說：“這些執(zhí)行程序不是官僚式的繁瑣手續(xù)，而是創(chuàng)造創(chuàng)新氛圍，鼓勵企業(yè)內部人人參與。

「黑莓」智能手機制造商RIM的聯(lián)席CEO吉姆·巴爾西利(Jim Balsillie)說：“我認為，創(chuàng)新的執(zhí)行過程比僅擁有適當?shù)狞c子更為重要，其能見度、透明度以及各級員工的合作度都至關重要，這些對創(chuàng)新活動大有助益。”

即使高管已經(jīng)采納了上述所有關鍵的創(chuàng)新“驅動力”，還不能算是大功告成，他們還要不斷地激勵員工以保持創(chuàng)新思維。

因此，Genentech用頗為可觀的股票期權以及其他形式的報酬來獎勵那些創(chuàng)新能力強的員工。而在SAP公司，個人的報酬則主要由團隊的業(yè)績來評定，而高級經(jīng)理的報酬則根據(jù)他們的團隊對公司整體業(yè)績所做的貢獻大小來定。

多位公司的CEO指出，消費者選用他們的產(chǎn)品和服務也是一種莫大的激勵。公司在市場上取得成功，反過來也會有助于創(chuàng)新循環(huán)和提升創(chuàng)新力。

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