我一直認為績效與薪酬是人力資源各板塊中最核心的管理業(yè)務單元，越往下深入，越覺得困難重重，我也很想將績效考核漸漸向績效管理導入，可是往往很難如意。自己也不堅決不贊成為了考核而考核的形而上的考核方式，浪費時間不說，還傷害了大家的工作熱情。
我想以我公司為例，談一下我們所開展的績效考核方式（我們采用的是KPI，也是比較通用的易于操作的），也希望行家們把把脈，為我們指導一下：
（1）、開展績效考核一定切忌心血來潮，必須要與公司高層取得良好的溝通，與他們達成一致，取得他們的支持與幫助。沒有他們的支持，一點成功的把握都沒有。
（2）、不要急著召開績效輔導會議，我先放出風去，從側面告訴了一些經(jīng)理要實施績效考核的打算，然后觀察他們的反應。對一些有著嚴重顧慮的經(jīng)理們私下里與他們溝通，單獨對他們進行輔導，打消顧慮是關鍵，取得他們的諒解。
（3）、時機差不多后，召開績效輔導會議，這個時候一定要發(fā)揮自己的公關能力，我邀請了公司所有的高層，另外通知各位經(jīng)理全部出席，不允許他們指派二把手參加，更不得請假！同時，我自己給總經(jīng)理擬定了一個會議發(fā)言稿，稿子里充滿了對績效考核的贊成與支持，對反對績效考核的經(jīng)理們“殺無赦”?；{(diào)定好了，就看我們的了！
（4）、接下來，開始演示幻燈片，幻燈片里包括績效考核的原理闡述，實施意義，實施流程，評價方法，角色定位等等一系列的行業(yè)操作標準。準備這個幻燈片花了我將近半個月的時間，也專門參加了一個相關培訓（主要目的是請教管理咨詢老師，內(nèi)容并不太關心），課件完畢后，發(fā)到了各位公司高層的郵箱中（主要是他們能不能看得懂）。在這里，我想說一下我的經(jīng)驗，往往很多HR們?yōu)榱孙@示自己知識淵博，喜歡弄一些自己都未必懂的專業(yè)術語，想一下我們自己都解釋困難的東西，非人力資源管理者們怎么能懂？通俗易懂的專業(yè)解釋才是最佳的介紹?；脽羝菔玖巳齻€小時后，自由提問，事先準備好了一些經(jīng)理們有可能發(fā)問的問題，果不其然，大家一般都會問到：績效評價的具體方法，績效結果如何與薪酬合理搭配，績效指標如何變更，績效申訴的要求等等一些大家比較關心的問題。最終圓滿回答這些問題后，老總們最后對實施績效考核的要求作了一個高度的濃縮與歸納，各經(jīng)理們表態(tài)支持績效考核的開展?？冃h目的達到。
（5）、接下來，我鼓動成立了績效管理委員會，將老總們吸收進來，自己當然也得進去。這時，我沒有考慮將各部門經(jīng)理們吸收進來，因為績效實施的前期就讓他們進來會有太多的麻煩，我不想每天與他們忽悠打嘴仗。
（6）、再接下來就是指標的確定了，說實話，這個環(huán)節(jié)充滿了挑戰(zhàn)與刺激。當然，我們采用的方法也是行業(yè)規(guī)范，先分解公司戰(zhàn)略目標到各部門去，再引導各部門制定部門目標。首先，我們給予了各部門充分的自由討論時間（我們給了半個月），這個階段，人力資源部門還得參與績效輔導，并不是說績效會議完畢后，績效輔導工作就結束了，因為我們很難保證通過幾個小時，各職能部門的經(jīng)理們就可以將我們積累了幾年的知識消化掉。我把人力資源部的同事們化整為零，參與到各部門的討論中。（切忌不要涉足他們的專業(yè)領域，僅僅對績效考核的內(nèi)容開展討論）討論完畢后他們提交了他們的部門目標，這時候我們的工作就是要對各部門的部門目標進行整理與歸納了。（為了逃避責任，各部門中肯定有一些目標制定的不理想，主要就是一些行動起來便于實施的而與公司目標不是很緊密的）
可以嘗試著與經(jīng)理們一對一討論指標，但是理想的是拉上一位公司分管人力資源的副總（總經(jīng)理更佳了），他在場可以給你提供后臺，起到壓制對方的作用（當然談還得由我來談），因為在級別上你最多就是和他們對等，無法傳遞壓力。指標談判時，不要把氣氛弄得過于緊張，輕松一點，用談心的方式來進行就比較好！其實指標談判的過程就是一個博弈的過程，你得充分尊重你的對手，重視他的意見，該妥協(xié)的時候就不要過于僵硬了，因為指標的最終執(zhí)行是他們而不是你。千萬不要把指標制定的過高或者過低，切合公司實際的，需要努力能夠完成的，不偏離公司目標的指標就是科學的指標。
（7）、指標確定后，一定要設法簽訂“績效合同”，鼓動總經(jīng)理與各部門的經(jīng)理們?nèi)グ押贤灹?，以這種方式來規(guī)范實施的效果，找到一個“法理依據(jù)”，同時也可以對自己前期的工作蓋棺定論了。
（8）、績效評價階段。在考核季度界點時收集數(shù)據(jù)，針對數(shù)據(jù)進行分析，由于前期指標一般都是可以量化的，因此評價起來是比較方便的。（但是，必須注意甄別虛假數(shù)據(jù)，我們選取的數(shù)據(jù)來源盡量不要單一，數(shù)據(jù)來源最好兩個以上，但也不要太多，要不鑒別工作就會很累了）對各部門內(nèi)員工的評價，我們不要過多參與，我們只需要對績效分數(shù)過高及過低的人員進行監(jiān)控就可以了，充分尊重部門內(nèi)的考核結果。
（9）、績效結果反饋。我會把考核的結果向績效管理委員會匯報，聽取一下領導們的意見，然后將結果反饋給各職能部門（千萬不要公開，更不能公示，要不自己得準備好犧牲了）。是時候準備好經(jīng)理們的訴苦與質詢了，允許他們申訴，也建議他們把不滿向績效管理委員會申訴。因為結果已經(jīng)先期向績效管理委員會通報了，頭們都認可了。這時候，一般申訴比較難成功，也到了樹立我們?nèi)肆Y源部門權威的時候了。當然，對于一些有理有據(jù)的申訴，尤其是一些因為內(nèi)、外部環(huán)境影響，造成指標實在難以達成的申訴，我們必須支持，也需要適時地對考核結果作出修正。
（10）、指標調(diào)整與修正。針對考核結果，對一些難以達成的、偏離實際的指標作出調(diào)整與修正，然后重新簽訂一期“績效合同”，循環(huán)實施。
很多同仁都覺得績效考核工作很難，壓力很大。初期時，我也的確有這樣的感覺，但是，慢慢深入后，發(fā)現(xiàn)其實績效考核是一項很有趣的工作，尤其是和各部門經(jīng)理們討論績效指標時，那種討價還價的狀態(tài)還真有在菜場買菜的感覺。在參與績效考核時，我建議同仁們以游戲的心態(tài)來開展工作，不要背負過大的壓力，要不然會吃力不討好！

疑問：
1、 績效考核數(shù)據(jù)是由人力資源部門來收集嗎？
2、分數(shù)是由人力資源部來打分、統(tǒng)計嗎？
3、怎么樣安排時間，讓被考核者談指標又不至于影響工作？
4、全員考核嗎？
2、 解答
（1）、績效考核的數(shù)據(jù)肯定由人力資源部門負責收集，但是我們必須要做好數(shù)據(jù)的甄別工作。
（2）、由于KPI指標都是可以量化的，所以完全可以比照著收集來的數(shù)據(jù)進行打分（我們在績效合同中對各指標都有一個評價標準，小分也可以算出來）。我們將數(shù)據(jù)及分數(shù)提交到績效管理委員會，并重新演算一遍（各位老總對自己分管的部門都比較感興趣），沒有誤差后，考核結果由總經(jīng)理簽字發(fā)布。
（3）、績效考核是一個大家都比較關注的問題，因為它直接影響到薪酬福利、培訓機會、晉升等方方面面，所以只要我們提出與各位經(jīng)理談績效指標時，大家都說“隨時恭候”，一般我們都在中午休息的時候來談指標（當然在經(jīng)理們工作中不是很忙的時候也可以），泡杯咖啡，像嘮家常一樣。前期最好與他們做一個溝通，將可能要確定的指標以書面的形式發(fā)放給他們，讓他們做一個準備，同時也方便爭取他們的意見，節(jié)省時間（個人認為，這一個環(huán)節(jié)比較重要，溝通很關鍵）
（4）、是不是采用全員考核得看公司的實際情況，初次實施考核的公司以及績效管理意識薄弱的公司，不合適采用全員考核的方式，只適合采用先從部門考核，然后再慢慢向全員考核進行導入的模式。
最后，想說一點，不要對績效考核急功近利，這個體系的建設是一項長期的工程，要不斷修正彌補實施過程中的缺陷。如果老總們沒有耐心時，有必要進行必要的勸解。

疑問：
1、你們企業(yè)屬于什么性質的？國有還是民營，規(guī)模多大，有多少人？
2、我很想知道你們公司績效考核是如何與獎金來掛鉤的，也就是說如何對員工起到激勵作用，如何消除員工的抵觸情緒？
3、目前我剛到一家民營企業(yè)，人數(shù)在100多，他們目前是人力資源部對各個崗位進行考核打分，而不是考核到部門，員工有很大的抵觸情緒，工作積極性反而不高，請問樓主，在這方面您是不是有好的建議？
回答：
個人曾參與過績效考核作業(yè)（不管稱做MBO、BSC或JPI），深覺由上而下或由下而上之方式，均有其優(yōu)缺點，最好還是協(xié)商整合出適合之績效考核指標，根據(jù)文中提出些個人見解：
1.即使初次實施考核的公司以及績效管理意識薄弱的公司，更需要“全員考核”而非單一部門來做，只不過初期先以部門主管再逐步下推至轄下小單位（課、班、個人）＿畢竟KPI看似各部門單獨事件，其實許多時候甚至跨部門（這時候就必須有獨立審判單位來裁決責任歸屬，如上述“績效管理委員會”），必須透過全廠主管會議共同討論及互相質疑批評、腦力激蕩，以避免部分單位為求高分只報喜不報憂！
2.必須打破所謂定點（單一期間）高分之迷失，最少必須考慮一季度（多期間），從“80分進步到90分”VS.從“40分進步到60分”，一般高層只看單點成績不在意一段時間成績！造成下位者故意只拿出十拿九穩(wěn)的高分指標，但事實上該單位甚至全廠統(tǒng)合問題還是沒有解決！＿應先請各單位列出最急于解決前十項中之前五項，等前五項改善到某一階段后，就該拿其余五項出來考核！
3.很多量化信息絕大部分來自會計單位財務報表及考核單位自我內(nèi)部管理報表，單從人事單位以“薪酬福利、培訓機會、晉升等”或“軍令狀”來卡的話，那就得看評分及日后獎懲之執(zhí)行力，一旦不公自然瓦解大伙彼此之默契，最后變成陽奉陰違！
4.相同單位之間還好評比，畢竟基礎一致性，但若跨部門積分評比那還得考慮“系數(shù)”相對性比較，不能用絕對性比較來處理！
5.人事等后勤單位同樣也要列入績效考核，同樣要將平日事務用數(shù)量化來評估，例如：廠務后勤單位對于部門客訴（例如：電燈故障通報處理天數(shù)等）之達標率等
6.提一個敏感問題讓大家考慮一下：“全廠離職率”該算在誰頭上？大多數(shù)人一定覺得是人事單位責任，其實深入探討下去就會發(fā)現(xiàn)某些部門離職率偏高這時候是否該將此指針打散至各單位以做為績效考核項目之一呢＿那就是部門主管帶兵能力之考核！
首先，我必須承認民營企業(yè)的人力資源工作是比較難以開展的，尤其遇到規(guī)模較小、老板HR意識薄弱的企業(yè)就是難上加難了。因為人力資源工作是一項投資時間長，難以獲得較大短期收益的項目，而民企老板一般最關注就是企業(yè)的利潤環(huán)節(jié)，哪項工作最能夠在最短的時間內(nèi)獲得較大的回報就是他們最關注的，所以很多規(guī)模較小的民營企業(yè)的人力資源部都是做一些事務性特別強的工作（薪資的發(fā)放、考勤的統(tǒng)計、甚至還得擔負著行政工作等等）。
我服務的是一家國有企業(yè)，企業(yè)規(guī)模不大（現(xiàn)有員工不到500人，是某大型國企的全資子公司），也是一家以勞動密集型為主的制造企業(yè)?？偨?jīng)理與幾位副總都讀過或正在讀MBA，應該說對現(xiàn)代企業(yè)的管理模式是有一定了解的，所以在與他們進行績效考核及人力資源體系建設的溝通時，不存在太多的溝通障礙，他們也比較了解與支持，并且嚴令各中層干部必須全力配合，所以這就為開展績效考核工作奠定了堅實的基礎。因此，我建議如果老板觀念不強意識薄弱，僅僅因為心血來潮而要求你實施績效考核的話，你必須與老板充分溝通，找一個合適的時間與老板長談一次，與他詳細地說明績效考核究竟該如何開展，開展后究竟該如何去做，然后讓老板下定決心去開展績效考核工作，如果有必要還可以與老板演出“雙簧”，向“陳舊勢力”開展，“殺”掉一兩個老板的“股肱之臣”。如果沒有實務操作經(jīng)驗的話，一定要參加一些系列的培訓，千萬不要閉門造車。
另外，在運行績效考核系統(tǒng)時，不要急于將結果與薪酬掛鉤，因為一個體系在剛運行時肯定會有漏洞，肯定會有一些不完善的地方，這個時候如果急于將結果與薪酬掛鉤，會非常容易激發(fā)矛盾（一個不成熟的體系用來挑戰(zhàn)強大的阻擾勢力的話注定要失敗的），一方面企業(yè)出現(xiàn)內(nèi)耗，另一方面實施績效考核的熱度會逐漸消退，這個時候老板一般會犧牲你來化解矛盾了。所以，在績效考核后試運行這一環(huán)節(jié)必不可少，我們公司是在試運行半年后才正式與薪酬掛鉤的（我們實行的是季度考核）。
考核結果與薪酬掛鉤也是一個非常有趣的問題。我們將考核結果對應相應的系數(shù)，而系數(shù)又對應相應的工資總量（部門的），例如：90～95分可以對應系數(shù)1，那么它就可以獲得標準工資總量；85～90分對應系數(shù)0.9，那么它就可以獲得標準工資總量的0.9，依此類推。當然，通過考核可以體現(xiàn)薪酬，實現(xiàn)激勵，但是從實際操作中我們發(fā)現(xiàn)，差據(jù)不可以拉得太大，要不部門與部門之間，部門與人力資源之間，老總與人力資源之間被產(chǎn)生較大的裂痕。所以我們將最終的薪酬總量控制在0.8～1.2之間?？冃Э己藘H僅是一個游戲，沒必要因為實施考核將自己、將人力資源部獨立于整個公司之外。
回答一下第三個問題。我前面已經(jīng)說過了民企的人力資源工作不好做，理解你的難處。但是并是說工作不好做我們就不做了，或者說做得少了
首先，從你簡單的介紹里，我發(fā)現(xiàn)你們的績效考核工作其實是有問題。我一直反對那種自下而上的考核方式，因為如果我們不先確定部門的考核目標而先考慮員工的考核目標，這意味著什么？部門（主要就是一些中層干部）他們其實與老板一樣是既得利益者，如果我們沒有對他們實施考核，而將考核先凌駕于員工之上的話，那員工肯定是不服氣的，抵觸情緒、悲觀情緒肯定會蔓延開來。所以，我堅決認為，開展考核工作，必須先分解公司戰(zhàn)略目標到各部門，各部門再將部門目標分解到其所屬員工，通過這樣逐級分解，逐級傳遞壓力的方式，建立考核指標與考核體系。
回答一下您的第六個問題。 尤其是勞動密集型的企業(yè)員工的流失率比較高。
這個問題我們在設計績效考核指標時也遇到過，“全公司的員工流失率”及“核心員工流失率”肯定要算在人力資源部的考核里。但是這里也有一個問題：后者一般沒有什么異議，但是前者人力資源部肯定會有意見的。所以在設定這一指標時，我采用的是這樣的方法：與負責生產(chǎn)的幾個分廠在談指標時，我將“員工流失率”這樣的指標也納入到他們的考核中，因為對一線員工的管理主要還得靠一線部門來操作，造成員工流失他們肯定是有責任的（經(jīng)過幾次舌戰(zhàn)，最后在老總的支持下，他們同意了將“員工流失率”算在了分廠考核指標里，但是權重不要太高）當然，人力資源部必須要對全公司的員工流失率負責，因為我們可以通過改善福利待遇、用工制度等等來挽留員工，同時也肩負著與生產(chǎn)部門共同管理員工的責任。
做績效考核真的很困難，考核方法和考核結果，都不容易被員工接受，但不做更不利于工作行為和結果的管理。
我們必須承認職能部門的指標不太好制定，因為如果想很好地進行評價，就必須要讓指標可以量化，而在很多時候，職能部門的工作卻很難來量化，我們在實施績效考核時，在選取這類績效指標方面也很棘手。
因為每個公司的情況都不一樣，戰(zhàn)略目標當然也不能茍同，所以指標名稱也應該不一樣。這里只列舉一些常用指標僅供參考。
對于行政類的部門（例如：行政部可以主要考量工作完成時間、完成數(shù)量等的指標，制度發(fā)布數(shù)量，后勤服務被投訴的次數(shù)、信息化平臺建設完成時間、行政費用控制率等等）
對于人力資源部門（例如：培訓計劃完成率、核心員工流失率、招聘計劃完成率、考核完成時間等等）
……其他職能部門就不一一贅述了。
總之，一定先編制公司的戰(zhàn)略地圖，用平衡計分卡分解到各部門，再做魚刺圖，就一定能找到適合各部門的績效指標。
因為每個公司的實際情況都不一樣，所以堅決反對套用別公司的指標，否則就會誤入“為了考核而考核”的窠臼，切記切記！
站在項目管理的角度而不是績效考核本身的角度去解決問題，提高了一個高度。
考核結果與薪酬掛鉤也是一個非常有趣的問題。我們將考核結果對應相應的系數(shù)，而系數(shù)又對應相應的工資總量（部門”的），例如：90～95分可以對應系數(shù)1，那么它就可以獲得標準工資總量；85～90分對應系數(shù)0.9，那么它就可以獲得標準工資總量的0.9，依此類推。當然，通過考核可以體現(xiàn)薪酬，實現(xiàn)激勵，但是從實際操作中我們發(fā)現(xiàn)，差據(jù)不可以拉得太大，要不部門與部門之間，部門與人力資源之間，老總與人力資源之間被產(chǎn)生較大的裂痕。所以我們將最終的薪酬總量控制在0.8～1.2之間?？冃Э己藘H僅是一個游戲，沒必要因為實施考核將自己、將人力資源部獨立于整個公司之外。”
1、lz的意思我深化下
97-100 1.2
95-97 1.1
90-95 1
85-90 0.9
80-85 0.8
2、如果我沒猜錯的話：貴公司最后績效考核出來的分數(shù)的正態(tài)分布肯定都集中在0.9-1之間
3、我想問的是你們lm的考核有沒有和中層分開？
4、你們分解公司戰(zhàn)略目標到個部門去，然后LM直接討論這個指標？-------如果你們沒有指標庫，以后操作會出問題的，然后你們的指標設定流程上好像有一點點問題
5、從字里行間發(fā)現(xiàn)人治的現(xiàn)象比較嚴重，比如績效反饋機制，如果細化的好，按流程走見證簽字就可以了，績效的改動也不是HR能決定的，每個指標的收集都有相關的部門的，（還是那句老話，按公司戰(zhàn)略意圖人力資源部制定游戲規(guī)則，讓各個部門都行動起來協(xié)調(diào)起來充分展示專業(yè)的力量）
績效管理不是一門科學，但企業(yè)可以盡量使其科學化、系統(tǒng)化、客觀化，雖然這中間會有相當?shù)娜藶橐蛩?，但這些主觀因素都是可以降到最小。人力資源的工作就是創(chuàng)建一個績效評估流程，讓管理層能及時給予持續(xù)的反饋，并培訓經(jīng)理人員怎樣給予反饋。一直以來，人力資源管理最重要的職能是巡邏式管理。例如，每年都要為了從各級管理人員那里獲得員工的績效評估結果而奔忙。獲得這些填寫完滿的績效考核表格成了HR最為重要的工作，導致在績效評估的質量與貫徹方面投入的時間與精力都非常有限。
這一現(xiàn)象對經(jīng)理人員的發(fā)展、員工的工作效率與士氣、公司未來的成功都有非常不利的影響。不管是人力資源管理人員還是其他部門的雇員，都不愿意做績效考核。但問題是，績效管理對組織的業(yè)績有著最重大的影響，如果忽視了績效管理，企業(yè)難逃失敗的命運?？梢韵胂?，當那些表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，他們努力工作，得到的回報與表現(xiàn)一般的員工卻沒有什么差別時，矛盾與不滿就產(chǎn)生了。
績效管理不是一門科學，但企業(yè)完全可以實現(xiàn)科學化、系統(tǒng)化和客觀化管理，雖然這中間會有相當?shù)娜藶橐蛩兀@些主觀因素都是可以降到最小。人力資源的工作就是創(chuàng)建一個績效評估流程，并培訓經(jīng)理人員怎樣給予反饋，讓管理層能及時給予員工持續(xù)的反饋。
了解績效考核的基礎
績效評估的確是改善員工績效最強有力的工具，但也是最容易被誤用的工具。這緣于績效考核的基礎一直被誤解。
據(jù)翰威特管理咨詢公司最近的一項調(diào)查顯示，將近三分之二的企業(yè)將績效評估結果作為是否加薪的依據(jù)，過半數(shù)企業(yè)使用考核結果計算福利。由此可見，有效的績效管理不僅非常重要，而且已經(jīng)成為企業(yè)年度的一項重要工作。但調(diào)查同時顯示，很少企業(yè)關心怎樣進行優(yōu)質的績效評估，近一半的企業(yè)只關心評估表格是否按照規(guī)定提交，將近三分之一的企業(yè)并沒有就整個系統(tǒng)進行評估。
People IQ的調(diào)查則顯示，只有30%的員工和經(jīng)理人員認為他們的績效評估系統(tǒng)是有效的。接受調(diào)查的人表示，他們的績效評估系統(tǒng)并沒有將高績效與低績效的員工有效地區(qū)分開來，整個系統(tǒng)執(zhí)行起來非常煩瑣，而且缺乏有意義的回饋。而員工無法獲得建設性回饋是非常危險的，缺乏有效反饋，員工不知道他們正在做的什么是對的，什么是錯的，更不知道是繼續(xù)這樣做還是改變行為方式。
蓋洛普公司的員工參與調(diào)查顯示，影響員工參與（包括員工的工作效率）的一個重要因素，是員工是否知道公司希望從他們的工作中獲得什么。而績效評估則是傳達這些期望值的一條重要溝通途徑。同樣，這也可能影響員工的保留。一般情況下，人們離職的一個重要因素是沒能實現(xiàn)他們預期工作的工作目標，沒有獲得應有的支持、指導和學習，因而選擇離開。
重視考核方法的使用
從績效考核執(zhí)行開始，企業(yè)就要鼓勵績效評估的公平與徹底性，形式可以是單一的，但評分的標準與方法應以能力為尺度，并且衡量出每個職務和所有員工所要求的能力標準，但對每個評估寫書面評價時也要考慮個人的因素。
當前，我們許多企業(yè)考核方式形式化，評分也帶有明顯的隨意性是一個很典型的現(xiàn)象，也是一個突出的問題。如不采取任何措施就實現(xiàn)考核形式的改善是不現(xiàn)實的，可這個考核僅僅只是形式上的，那就沒有存在的必要。但如果我們能做到確保在同等的標準下進行有效的評估，并同時推動管理人員與雇員之間的直接交流的話，考核必能取得顯著效果。

因此，在實施考核時，必須確保管理人員與雇員之間的溝通對話能夠定期進行，HR需要制定出帶有標準性截止時間的貫穿全年的、正式的對話計劃和相應的文字資料。
并建議用相互制約的三種方法，如下：
考核中的相互制約必須始終貫徹整個評估過程。高管層、人力資源部和雇員本身都對考核結果負有管理責任。而在這三者中，高管層對績效評估是否始終如一和及時執(zhí)行有著最重要的影響。
頂級軟件公司人力資源副總裁羅斯。懷斯認為：“HR無需過于在意一些沒有意義的細節(jié)，所有的結果將在上一級管理層進行整理并得出結論。這樣，如果某一環(huán)節(jié)不能按時完成，下一環(huán)節(jié)的經(jīng)理人員就將無法完成工作。副總裁不得不去回顧組織的信息，有些人的信息漏失了，必須重新整理。”這往往是HR管理人員在執(zhí)行考核時的一個困境。
相互制約的第一個方法是逐步融合或重新校檢，即讓企業(yè)各個部門的經(jīng)理人員能夠看到下屬的一些相矛盾的評價。也就是讓管理人員對比各方的評估結果，以確保一致性。然后每個部門經(jīng)理與其他經(jīng)理人員一起開會面談，判斷對每一個員工的評估結果。最后將這些評估結果與每一個部門經(jīng)理進行溝通，直至最后得到結論。
例如，如果下屬是六個科研人員，在保持公正與一致性的前提下，先對他們進行一對一評估。然后在與其他經(jīng)理人員的會議中將這些評估結果一一羅列出來進行討論，這種方法可以有效縮小組織內(nèi)各個部門經(jīng)理人員之間的分歧。
這種方法鼓勵管理人員就雇員的表現(xiàn)給出的評價等級進行對比。當將同事之間的評估結果匯總進行對比時，經(jīng)理人員對于員工評審結果的差異就很容易察覺。此外，這一方法還有一個附加好處，即員工能力的內(nèi)部溝通會變得極為明確，可以為晉升時確定候選人提供更為有效的機制。
瑞士生物技術巨頭雪蘭諾擁有4700名員工，雪蘭諾的員工績效評估系統(tǒng)主要分為三塊：年初制定目標、年中和年終評估。這三部分都由高管層、HR及員工三方同步協(xié)調(diào)進行，以確保其貫徹。人力資源部的工作目標之一就是將經(jīng)理人員的評價差異降至最小程度，以確保在整個流程中對每個員工的評估都是公平公正的。
雪蘭諾公司采用聯(lián)機式的績效管理系統(tǒng)，給高管層提供了相同的信息。所有的管理人員都能在線發(fā)現(xiàn)任何一個失職的雇員，能清楚地看到組織內(nèi)所有員工的績效分布情況。部門經(jīng)理也能看到每一個管理人員是怎樣評估自己的下屬雇員的。此外，高管層在部門業(yè)績與部門員工的整體平均績效中建立了關聯(lián)。
第二種方法是，高管層和HR一起對績效評估結果進行隨機抽樣檢查。例如，從每個工作組中選取兩名雇員，查看其三年的績效評估。然后對管理人員做出的評估結果給出評價并送交管理人員。這里的重點放在反饋信息的數(shù)量、建設性評價的數(shù)量及設定目標的質量上，投入了相當?shù)臅r間充分討論書面評價的重要性。每次的年度評估都由人力資源部員工執(zhí)行，整個評估的統(tǒng)計結果匯總成表格匯報給高層或管理委員會。
第三種方法是雇員對管理人員的指導能力提供反饋。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，年紀較大的管理人員與Y時代的雇員在交流上存在很大困難。而如果完成績效評估項目后，不立刻做進一步的向上評估，就無法達到管理人員順利傳遞期望的效果。
重視對管理人員的培訓
管理人員是績效考核做到公平公正的關鍵。不幸的是，多數(shù)管理人員的晉升更多的是基于對其個人業(yè)績表現(xiàn)出色的獎勵，并沒有考慮其合理指導和培養(yǎng)下屬的能力問題。為了讓管理人員更好地理解怎樣和下屬溝通自己的期望值、怎樣對所有的下屬運用同一的標準，HR應給他們提供充分的培訓。這種培訓應該是強制性的，并包括以下幾個部分：術語：績效管理包含了大量的專業(yè)術語，而這些術語能否被準確定義，決定了產(chǎn)生歧義及信息誤傳的幾率。例如，如果讓經(jīng)理人員就雇員的適應能力給予績效評定，HR就應先明確適應能力的定義。也就是說，績效評估要求經(jīng)理人員評估員工的“適應能力”，表格就應該界定適應能力所代表的意涵。如適應能力表示“支持變革”，而不是“抵制變革，甚至對變革感到懼怕”。
雇員績效等級舉例：大多數(shù)的績效評估包括5個等級。每一個等級代表不同的意義，如1表示沒有達到預期的目標；2代表有待改善；3是一般；4是高于平均水平，5則是優(yōu)秀。
接下來，舉個例子來說明不同等級的員工績效所代表的業(yè)績表現(xiàn)。例如，雇員與同事適時溝通的標準，1表示沒有回電話或是e-mail；2表現(xiàn)回電話或信的時間不及時，經(jīng)常是晚了一周；而三天內(nèi)給予回復則是3，一天內(nèi)則能得到4，而5則是幾個小時內(nèi)給以予回復。
無論公司期待的績效期望是怎樣的，一定要弄清楚各個等級的具體標準是什么樣的。
制定目標：經(jīng)理人員應該根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展制定清晰的、可測量的目標。這聽起來很簡單，但做起來卻非常困難。目標與組織的可測量的關鍵產(chǎn)出緊密掛鉤，如客戶滿意度。
同樣重要的是，這些目標要以適當?shù)姆绞脚c雇員一起分享。確保公平的唯一方式是在評估初期就與員工一起討論決定衡量標準。按照這些既定的衡量標準進行評估，最后懲罰的時候也是按照這些標準，就能夠說明績效管理的公平性。
怎樣反饋：用適當?shù)姆绞教峁┘皶r反饋，雇員就能夠在實踐中熟練應用和改善。
波特蘭的一家經(jīng)營高效的保險公司，績效評估培訓是管理培訓課程的一個部分。“指導、教練、咨詢、激勵是經(jīng)理人員職責所在。”該公司人力資源副總裁安。豪爾說，“這四者緊密相關，使績效評估系統(tǒng)得以有效進行。如果企業(yè)能有效地處理這些問題，看似可怕的年度評估就會變得非常輕松。”
檔案記錄：保持準確詳盡的記錄對提供具體而有建設性的反饋是非常重要的。如果沒有每天做記錄，一年下來，沒有人能準確地對全年的工作做出總結。
經(jīng)理人員需要記錄些什么呢？簡而言之，就是要記錄那些能幫助和支撐評估結果的內(nèi)容。只有采取保持記錄的方法，管理人員才能記住這么多東西。管理人員對績效的理解分為：日常的工作職責、管理項目、主動性和行為。
人力資源專家設計了很多表格用于經(jīng)理人員記錄雇員的工作表現(xiàn)。一些公司也會邀請外部專家協(xié)助建立能力與工作績效評估表格。但大多數(shù)仍然使用內(nèi)部員工做培訓。因為績效管理是所有公司的一個重要基礎，而內(nèi)部人力資源專家更對企業(yè)的業(yè)務與文化理解得更為透徹。而且，這種類型的培訓需要定期進行，這樣，由內(nèi)部HR專家舉行的培訓就更為經(jīng)濟與合理。
被忽視的員工培訓
盡管多數(shù)公司都會培訓管理人員怎樣做績效評估，但卻鮮有企業(yè)對員工怎樣參與考核進行培訓。實際上，對員工的培訓也應該是強制性的，培訓內(nèi)容應包括相關術語、績效等級的意義、怎樣接受反饋、能從管理人員提供的反饋中獲得什么，以及沒有獲得需要的反饋時該怎么辦。
此外，員工應充分認識到在績效評估中，自己并不是被動的傾聽者。一般情況下，員工認為在績效評估面談中，他們所要做的就是坐在那聽就得了，這其實是錯誤的理解，績效評估是一個互動的溝通。員工應帶上列有一年來所做的工作成果、收到的有效反饋、參加的培訓以及下一年的工作目標等詳細的清單與經(jīng)理溝通，在溝通過程中分享自己的理解。
“如果員工沒有獲得足夠的反饋時，他們可以向上反映，提出要求。同時也可以就得到的缺乏公平或建設性的反饋與公司的監(jiān)督檢查人員聯(lián)系。”頂級軟件公司的公共關系負責人埃米爾。維爾說，“培訓中最重要的事就是對不同績效等級的期望值給予清楚而明確的解釋。”

提問：
第一次考核下來的結果的運用、反饋非常重要！
很容易形成期望落差
不知怎么解決的
回答：
這種現(xiàn)象我也遇到過！不要困擾，你可以從下面工作入手：
（1）、端正心態(tài)，不要被困難擊倒！只要我們的模式是科學的，適應企業(yè)實際的，就一定會成功，不要因為暫時的困難就退縮。
（2）、重新審視一下，我們所制定的指標，找到那些落差大的指標，一方面自己分析，另一方面被考核部門分析，如果是內(nèi)、外部環(huán)境影響而造成落差的，適時調(diào)整修正指標。
（3）、注意溝通，多于同事、領導溝通，會帶來意想不到的好處，他們會給你很多你在書本上難以學到的知識，同時通過溝通你可以反思績效考核在執(zhí)行過程中各環(huán)節(jié)的弊病，有助于調(diào)整。
（4）、不要過分注重考核反應，對我們HR來說，從事績效考核是我們的一項工作，工作其實就是掙錢養(yǎng)家糊口而已，不要太在意別人的看法，更不要因為考核把自己、人力資源部弄成企業(yè)的孤島，游戲而已！我們只不過是游戲的規(guī)則制定者同時也是游戲的參與者。千萬不要背負過重的精神負擔！
平常心很重要！
好專業(yè)的問題，贊！～
績效結果落差普遍存在，不僅初次實施績效考核的企業(yè)肯定存在而且成熟的企業(yè)也難免出現(xiàn)落差！
您說的這些情況應該是初次實施績效考核的或者成熟度還不高的企業(yè)。
（1）、企業(yè)高層領導的信心不能喪失，必須與他們做好溝通，他們的信心一喪失，績效考核可以不用做了。
（2）、直線經(jīng)理人們肯定會抓住這樣一個機會，攻擊績效考核制度！必須作出反擊，你的力量不夠，必須動用高層來鎮(zhèn)壓他們，先殺下去他們的氣焰再考慮安撫。
（3）、等到直線經(jīng)理們被狠殺一通后，開始安撫工作，這個時候得心平氣和地與他們一道分析造成落差的原因，是不是當初指標設置的不科學，不合理？需要調(diào)整的就必須修正
（4）、有的問題不好在公司面談就可以尋找一個輕松的環(huán)境，周末找個時間一起喝個茶，深入細致地交流下，也是很有必要的。
恩威并重，施以權術！應該會較好地解決矛盾！
整個績效過程中，與各部門領導溝通考核細則與考核指標是最難的，定量指標還可以參考公司給部門的指標，定性部分的討論比較花時間。同時，市場部、業(yè)務部比較容易制定，最多在指標上多安排溝通，最終的結果肯定還是需要大領導出臺明確。但職能部門的考核這個關鍵指標就比較難制定，需要財務部及本部門提供很多參數(shù)來討論制定?？傊捌谥贫冃Ш芸简濰R的綜合能力。

擴展閱讀

版權聲明：