企業(yè)競爭力由環(huán)境關系、資源、能力、知識四個要素組成。這些要素相互作用構成企業(yè)競爭力的層次結構，層次結構決定企業(yè)競爭力具有層次性、相互作用、動態(tài)性、內生性的特點。企業(yè)核心能力是競爭力構成要素中層次最高的部分，即企業(yè)中很難被模仿且不可交易的知識。企業(yè)績效管理是提升企業(yè)核心能力的重要手段，應從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，目的是獎勵長期競爭優(yōu)勢。

核心能力是企業(yè)競爭力中處于最核心地位的部分，是企業(yè)在長期的實踐中積累起來的，使企業(yè)在競爭中取得持續(xù)生存和發(fā)展的優(yōu)勢的知識。開展高水平的績效管理，對于提升企業(yè)的核心能力是非常重要的。

企業(yè)績效管理的主要內容

績效管理是識別、衡量、傳達和獎勵員工的重要才能和績效水平，從而使公司的生產(chǎn)力水平達到最高的一種逐步定位方法。它不僅可以對員工定位，也可以針對公司定位。

績效管理是提升企業(yè)核心能力的重要手段，其根本目的是建立企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。因此，績效管理首先應從公司的戰(zhàn)略出發(fā)，將企業(yè)核心能力的培養(yǎng)與提高作為績效管理的重要內容，在此基礎上確定公司績效目標，并將其逐一分解至每個員工。

績效管理是一個完整的系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括如下幾部：績效計劃、持續(xù)的績效溝通、績效計測、績效評價、績效診斷與輔導、員工激勵?？冃в媱澥强冃Ч芾淼闹攸c，計劃必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，以提升企業(yè)核心能力為目的，在充分溝通的基礎上確定；持續(xù)的績效溝通是績效管理體系的靈魂與核心，通過溝通消除障礙，確保目標的實現(xiàn)；績效計測是績效管理的基礎，績效評價及績效改進必須建立在真實可靠的績效計測基礎之上；績效評價是對過去一段時間里績效目標完成情況的評估，是員工激勵和績效改進的依據(jù)；績效診斷可以識別引起個人、部門甚至整個組織績效問題的真實原因。而輔導則是在某一方面有特殊知識的人員幫助員工開發(fā)自身知識和技能以提高績效的過程?？冃г\斷與輔導是一個持續(xù)的過程，必須滲透到績效管理的各個環(huán)節(jié)中去；員工激勵的目的在于發(fā)揮個體的潛能，它包含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力三種意義。上述幾個部分是一個系統(tǒng)的整體，績效管理是一個持續(xù)的過程，應該循序漸進。

用績效管理手段提升企業(yè)核心能力

績效管理是企業(yè)管理的重要組成部分，合理清晰的績效目標可以提高公司成功發(fā)展的可能性。美國最近對437家公司的研究表明使用績效管理方案的公司無論在財務績效還是生力水平都比不使用績效管理方案的公司高。

績效管理是提升企業(yè)核心能力的有力手段

企業(yè)績效管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要手段，是培養(yǎng)企業(yè)核心能力的重要工具。企業(yè)的績效管理經(jīng)歷了以人為中心、以工作為中心和以目標為中心的三個階段。目前在美國，對業(yè)績目標進行考核是評價經(jīng)營者績效的主要內容。

隨著管理實踐的不斷深入，企業(yè)業(yè)績目標的考核內容也發(fā)生著深刻變化。美國60年代對公司股票價格進行考核，70年代對公司的每股收益率進行考核，80年代對那些被認為能準確預測股票價格的財務指標（如資產(chǎn)回報率及權益回報率等）進行考核。90年代，注意力轉向能反映企業(yè)核心競爭力和價值的指標，很多非財務要素成為考核的重要指標，像產(chǎn)品質量、客戶服務、研究發(fā)展等要素指標。在90年代來，許多美國大公司如蘋果電腦公司、羅克沃特公司、高級微設備公司等采用的平衡計分卡就是一種將財務指標與非財務指標結合起來對公司的業(yè)績進行考核的方法，這種考核方法由財務指標、客戶服務指標、創(chuàng)新與學習指標及內部業(yè)務指標組成，其目的就是在考核員工業(yè)績的同時提升企業(yè)的核心能力，幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢。

在我國已有公司把績效管理作為培養(yǎng)提升公司核心能力的手段而進行實踐，取得了很好的效果。某集團公司以前對下屬二級公司考核主要采取財務指標形式，依據(jù)二級公司完成的

產(chǎn)值、利潤情況確定公司經(jīng)營者的年薪。經(jīng)過幾年的實踐后出現(xiàn)了一個問題，就是二級公司只注重上交利潤，不顧企業(yè)的長遠發(fā)展，出現(xiàn)了“順桿爬”現(xiàn)象。為了多交利潤，有的企業(yè)減少研發(fā)費用、教育經(jīng)費，甚至少提折舊。集團公司發(fā)現(xiàn)這種情況后，減少了二級公司每年的上交利潤指標，并提高了經(jīng)營者年薪的標準，想、通過這種措施引導經(jīng)營者消化潛虧，注重企業(yè)的長遠發(fā)展。但實際結果并不理想，二級公司并沒有將注意力放到企業(yè)的長遠發(fā)展。在這種情況下，集團公司在周密調查的基礎上決定采用平衡計分卡方法對二級公司進行績效評價（評價指標見表1），并將績效評價結果與經(jīng)營者年薪結合起來。該方法的推行對二級公司的觸動很大：財務指標不是反映企業(yè)績效的唯一指標，要想取得好的業(yè)績評價就必須全面提升企業(yè)的各項管理；提高企業(yè)管理水平不單純是企業(yè)經(jīng)營者的事情，企業(yè)的全體員工都有責任，有的二級公司甚至將績效評價作為公司的一項基本管理制度；企業(yè)有了更明確的管理目標，培養(yǎng)提升企業(yè)核心能力是企業(yè)全體員工共同的追求。

用績效管理手段提升核心能力應注意的問題

很多企業(yè)運用績效管理取得了成功，到1997年，美國財富500強企業(yè)已有60%左右實施了績效管理，而在銀行、保險公司等所謂財務服務行業(yè)，這一比例則更高。另一方面，由于績效管理的復雜性，也有不少失敗的例子?？冃Ч芾碛衅渥陨淼囊?guī)律性，在運用績效管理手段提升企業(yè)核心能力的具體實踐過程中要注意以下事項：

1、績效管理必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，圍繞提升企業(yè)核心能力進行。美國的兩個機構R e n a i s s an c e Worldwide和CFO期刊曾對數(shù)百家實施績效管理的企業(yè)進行調查分析。分析結果表明，實施績效管理失敗的原因，主要是這些企業(yè)的績效管理是圍繞企業(yè)年度預算和運營計劃建立的，鼓勵的是短期的、局部的和戰(zhàn)術性的行為，忽視了企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)及核心能力的培養(yǎng)。

2、企業(yè)核心能力的培養(yǎng)是企業(yè)全體員工的責任，在確定績效評價計劃時要注意從培養(yǎng)企業(yè)核心能力的角度出發(fā)，將核心能力指標分解成下一層次的競爭力要素，這樣層層分解，直到落實到具體的工作崗位上，使核心能力的培養(yǎng)成為全體員工的共同行動。制定評價計劃，確定評價指標的過程就是一個對企業(yè)進行競爭力分析的過程。通過這個過程可以對企業(yè)的核心能力有一個更清楚的認識。

3、企業(yè)的核心能力是指企業(yè)在一個特定時期的核心能力，隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化，外部環(huán)境對企業(yè)核心能力的要求會有所變化，這種變化要反映在企業(yè)的績效評價計劃中。企業(yè)的績效評價標準要隨企業(yè)外部環(huán)境的變化及企業(yè)自身的發(fā)展需求而改變，不同的時期有不同的標準。

4、企業(yè)核心能力是綜合運用各種能力的知識，由很多競爭力要素相互作用而形成。因此，企業(yè)評價要反映這種要求，不僅要有定量指標，而且要有定性指標，要能全面反映核心能力的要求。

5、員工激勵是績效管理系統(tǒng)中的重要環(huán)節(jié)，績效考核結果必須和員工激勵掛鉤。激勵體系必須和企業(yè)戰(zhàn)略相結合，為培養(yǎng)企業(yè)核心能力服務。對員工的激勵應是多層次的，要物質激勵和精神激勵相結合，長期激勵和短期激勵相結合。

6、核心能力的培養(yǎng)需要企業(yè)持續(xù)不斷地努力，是一個艱苦的過程，企業(yè)績效管理應反映這一過程。這里要十分注意兩個環(huán)節(jié)：一是績效管理指標的確定，指標確定的過程是對企業(yè)競爭能力的分析討論過程，是企業(yè)管理人員統(tǒng)一認識的過程，要十分注意這一環(huán)節(jié)；二是企業(yè)績效管理過程中要注意溝通，溝通反饋應貫穿于績效管理的各個環(huán)節(jié)，而且溝通反饋要站在戰(zhàn)略高度進行，不能只是一些瑣碎的戰(zhàn)術性信息的溝通，只有這樣，績效管理才能被員工接受，整個過程才能得以順利進行。

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