GE（通用電氣公司）多年以來一直就是為世人所關(guān)注的焦點，一直被譽為全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。GE取得如此驕人的業(yè)績自非一日 之功，其成功的關(guān)鍵就是不斷地進行改革：從重組、精簡機構(gòu)到“群策群力”運動，再從“無邊界行為”到“六個西格瑪”，GE一路領(lǐng)先，不斷創(chuàng)造 輝煌業(yè)績。而從1995年實施“六個西格瑪”管理概念以來，GE更上一層樓，公司的營業(yè)利潤從1995年的66億美元飆升為1999年的107億美元。如此飛速 的增長和巨大的成功，使人無法不對“六個西格瑪”這一理論產(chǎn)生極大的興趣，盡管，它象數(shù)學那樣神秘，象氣功那樣詭譎，但全世界數(shù)一數(shù)二的公 司管理人員都對其情有獨鐘。

“六個西格瑪”其實是一項以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美無暇的管理經(jīng)營方法。西格瑪是一個描述運作的結(jié)果與標準值之間偏差的數(shù)理統(tǒng)計術(shù)語。計 算方法是由具體運作人員（被稱為黑帶）將所加工的單位數(shù)量乘以每單位潛在的失誤，除以實際所出現(xiàn)的失誤，然后再乘以一百萬。這樣得出的結(jié)果 表示每百萬次操作中所產(chǎn)生的失誤。按此計算，六個西格瑪質(zhì)量水平表示在每百萬次生產(chǎn)和服務(wù)過程中僅出現(xiàn)不到3.4個錯誤，這已達到了99.9997％ 的精確度。

（其它：5個西格瑪＝230失誤/百萬機會；4個西格瑪＝6,210失誤/百萬機會；3個西格瑪＝66,800失誤/百萬機會……)。對某些人來說，“六個西格 瑪”是一個難以理解的概念，但是，這一最新的質(zhì)量管理概念，正在吸引越來越多的追隨者。摩托羅拉公司率先使用了“六個西格瑪”理論，聯(lián)信公 司也成功地采用了它，GE公司董事長兼首席執(zhí)行官約翰•韋爾奇更是對這一理論愛不能己，并借此創(chuàng)造了新的神話。從1995年下半年開始，“六個西 格瑪”運動“像野火一樣”燃遍整個GE，改造著GE人所做的一切。GE在開始實施“六個西格瑪”時期只有三至四個西格瑪水平（據(jù)估計，如只達到3到 4個西格瑪質(zhì)量水平，將使一家公司損失10％－15％的營業(yè)收入。對于GE來說，這意味著要損失80億－120億美元），而全面實施“六個西格瑪”管 理，意味著在本世紀末，GE能額外賺到以及因節(jié)省開支而獲得100至150億美元的收入。

GE把“六個西格瑪”應(yīng)用于公司所經(jīng)營的一切，如債務(wù)記帳、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時間租賃、法律合同設(shè)計等等。GE籍此運動基本消滅了公司每天 在全球從事生產(chǎn)的每一個產(chǎn)品、每一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。GE的“六個西格瑪”項目的工作包括五項基本活動：確定、估量、分析、改 進及最終控制生產(chǎn)或服務(wù)的工序。這些項目通常都把重點放在提高客戶的生產(chǎn)率和減少他們的資本支出上，這同時也就提高了GE自己的業(yè)務(wù)質(zhì)量、速 度和效率。GE公司的醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)集團、工業(yè)鉆石超級磨料部、鐵路火車租賃部以及塑料集團都非常具體地實施了“六個西格瑪”質(zhì)量標準。

采用“六個西格瑪”管理就如同重新訓練公司員工。它要求所有人員，包括市場營銷人員和勤雜工都采用象工程師那樣的思維和行為方式。所有的工 序，包括電話應(yīng)答，或裝配飛機，按照“六個西格瑪”要求，出現(xiàn)誤差的可能性都要縮小到百萬分之3.4以下，達到99.9997%的精確度。質(zhì)量管理不再 是那種目標不清，只是籠統(tǒng)地說質(zhì)量有所改善的實踐，而是根據(jù)顧客的要求來確定的管理活動。對顧客特別有幫助的項目就會受到高度重視。在 GE，“六個西格瑪”的實施由經(jīng)過嚴格培訓的被稱為“黑帶大師”和“黑帶”的員工來帶領(lǐng)和指導，他們時刻活躍于各種項目中，努力消除一切誤差 (“黑帶”這一術(shù)語借用于空手道，意味著大量的意念和實踐訓練)。訓練“黑帶”要花費四個月的時間， 但要成為一名精通諸樣分析工具，如Pareto 分析圖、Chi2圖、時間策劃圖、簡化設(shè)計試驗等統(tǒng)計工具以及一種叫做“數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析”的計算機軟件的“黑帶大師”，得花費兩年的時間。要獲得 正式認可的資格，“黑帶大師”還必須主持二十個獲得預定可節(jié)省效益的項目。在GE公司里，還有一支“綠帶”隊伍，他們業(yè)余時間參加質(zhì)量控制項 目，余下的時間做各自的本職工作。

運用“六個西格瑪”理論的一個精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家電公司，GE占有其51％的股份。該公司花了一年的時間，運用傳統(tǒng)的手段，想找 到一種方法解決因爐灶面堅硬度差而導致的大量廢品。據(jù)卡姆科公司的“黑帶大師”克里斯.米切爾說：“在裝配過程中，我們試過好幾種方法，這些 方法一 開始似乎很有道理，但最后都經(jīng)不起試驗，還使我們蒙受了不少經(jīng)濟損失”。接著“綠帶”道Ÿ馬丁化了八個月的時間運用“六個西格瑪”來 解決這個問題。他和同事們采用“實驗設(shè)計”試驗了10種不同原因的組合，用14種方法進行了試驗。待計算機得出結(jié)果后，馬丁采用“主效圖形分 析”和“圖形分析”確診出了誤差的根源－在搪瓷燒結(jié)的烤箱中，懸掛零件的方式有誤，還有爐灶正反兩面搪瓷比例不當。通過嚴密控制這些過程， 這一隊伍每年節(jié)省了五十萬美元并大大地提高了產(chǎn)品質(zhì)量。

另外一個應(yīng)用“六個西格瑪”理論于服務(wù)領(lǐng)域的例子是GE金融服務(wù)集團。GE金融服務(wù)的客戶告訴公司，他們常遇到的一個棘手的質(zhì)量問題是，銷售人 員如何不必去做大量的查詢工作就能直截了當?shù)鼗卮鹂蛻舻膯栴}。根據(jù)“六個西格瑪”的數(shù)據(jù)采集規(guī)則，每位銷售員每周要有一本詳細的記錄，當客 戶提問后，銷售員人員要立刻把問題記下來，然后記下是否立刻回答了這些問題。結(jié)論是只有50％的問題可以立刻回答。對此數(shù)據(jù)作進一步分析，還 發(fā)現(xiàn)什么樣的問題銷售人員沒有準備，無法回答，因而確定需要接受什么樣的培訓。此外，還可確定什么樣的人適合這項工作。同樣，GE金融服務(wù)抵 押貸款公司實行了“六個西格瑪”方法管理，在處理客戶的電話詢問方面收到了明顯的效果，于是他們就把這一模式移用于其它部門。韋爾奇說，過 去客戶有24％的機會接觸不到我們(抵押貸款公司)，而現(xiàn)在第一次打電話就有99％的機會與一位GE的銷售人員說話；由于這種電話有40％的生意，由 此而帶來的收益可達上百萬美元。

GE全面開展“六個西格瑪”運動也遇到過公司內(nèi)部的懷疑。一些既不在生產(chǎn)部門，也不屬于商業(yè)運作部門的人說：“這套方法不適用于我，你無法測 量出我的功能”。這種論調(diào)喊得最響的是NBC（全國廣播公司）。對此，GE一位 “六個西格瑪”項目推廣負責人以NBC的Seinfeld節(jié)目為例，問懷疑 者：“你們打算從他的笑話中抖出多少笑來？”回答說20次。“如果你們抖不出20次，那就是誤差。”負責人指出電視收看率與技術(shù)功能都是可測量 的數(shù)據(jù)。最后，韋爾奇消除了反對意見，NBC也任命了第一位質(zhì)量管理官員。“六個西格瑪”項目在第一季度內(nèi)，僅通過改進向供應(yīng)商付款的手續(xù)，就 為NBC節(jié)省了950萬美元。

現(xiàn)在，對于韋爾奇在GE實施“六個西格瑪”所會取得的成績，已幾乎沒有人持懷疑態(tài)度。1996年，也就是GE開展“六個西格瑪”運動的第二年，GE從 與質(zhì)量相關(guān)的節(jié)約中得到大約2億美元的收益。1997年，當“六個西格瑪”質(zhì)量標準深入到GE的各項營業(yè)活動中以后，GE的營業(yè)利潤率就突破了當時被 認為是高不可及的15％的大關(guān)，接近16％。到1998年，GE已為實施“六個西格瑪”質(zhì)量標準投入了10多億美元，它所產(chǎn)生的財務(wù)方面的回報已進入幾 何極數(shù)增長的階段：1998年在扣除了在同年所作投資后還節(jié)余了7.5億美元以上，GE的營業(yè)利潤率升至創(chuàng)記錄的16.7%，比1997年提高了整整一個百分 點。1999年，GE的年度銷售收入、利潤和現(xiàn)金流量都創(chuàng)歷史新高，六個西格瑪給公司帶來了20億美元的收益。韋爾奇說：“GE1999年兩位數(shù)增長速度 再次表明公司的全球化、服務(wù)和‘六個西格瑪’質(zhì)量標準的戰(zhàn)略措施給公司帶來的巨大效益。”

GE對“六個西格瑪”這個關(guān)系到產(chǎn)品、服務(wù)和人的主題有某種狂熱，因為它被認為是能夠使GE這家大公司成為GE夢想中的公司的最終道路。有人評價 說：“韋爾奇的‘六個西格瑪’理念就像他十幾年來的成績一樣令人驕傲，我們認為他把‘六個西格瑪’理論看作是留給GE的最寶貴的財產(chǎn)。”GE在 過去的幾年里曾經(jīng)發(fā)起過一系列全公司范圍的革新運動，但沒有一個能象“六個西格瑪”戰(zhàn)略這樣深刻地改變公司的運作，也沒有一個能擁有如此多 的人力和物力資源。“六個西格瑪”質(zhì)量標準在GE在全球的各個業(yè)務(wù)部門中燃起了火熱的激情，激勵和鼓舞了GE所有的人，使GE終于在1999年達到了 GE一直想要達到的目標：既要成為一家年收入1000億美元以上的全球大企業(yè)，又要具有小公司的靈活性、熱情和對客戶的重視。（注：GE1999年的銷 售收入達到1120億美元，比1998年增長11％）

擴展閱讀

版權(quán)聲明：