管理上有一句名言：人們總是喜歡去做受到獎勵的事情。誠然，薪酬作為一種獎勵措施，無疑從根本上影響著員工的行為指向。但是，在企業(yè)實踐中，這種指向往往模糊不清，甚至根本沒有，更不用說體現(xiàn)公司戰(zhàn)略及文化的要求。因此，如何將公司戰(zhàn)略及文化所需要的產(chǎn)出和行為與薪酬體系進行有效連接，是薪酬設(shè)計要解決的問題。
　　
　　“發(fā)錢的依據(jù)比發(fā)錢的多少更重要”也說明了這一點。一位客戶對此深有感觸：“過去公司給員工發(fā)了那么多錢，員工也就干這么多活，表面上是掛鉤的，可實際卻是模模糊糊的。”重新梳理和設(shè)計薪酬體系后，發(fā)錢的依據(jù)清晰了，員工明確了努力的具體方向，知道哪方面做好了可以拿到更多，哪方面沒有做好薪酬就會受到影響?，F(xiàn)在那位客戶所在的公司還是發(fā)原來那么些錢，但員工的產(chǎn)出水平得到了明顯提高?？梢?，設(shè)計一個有效的薪酬制度過程。就是不斷明確為什么發(fā)工資和獎金的過程，而這里的“為什么”當(dāng)然要指向公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)文化的要求。
　　
　　薪酬體系不僅是一套對員工貢獻予以承認或回報的方案，更應(yīng)將公司戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程。薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制定、薪酬方案的設(shè)計、薪酬的發(fā)放及溝通，均應(yīng)體現(xiàn)對公司價值導(dǎo)向的細致考慮，否則公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心理念將得不到貫徹。比如有家科技型企業(yè)希望通過新產(chǎn)品開發(fā)形成新的增長點，但薪酬體系基本上還是沿用原來的，盡管銷售新產(chǎn)品的傭金比例比老產(chǎn)品高，但新產(chǎn)品銷售人員即使再努力往往也不如老產(chǎn)品銷售人員拿的傭金高，而且工資及其他獎勵、費用政策方面彼此也沒有什么區(qū)別。因此，最終結(jié)果是大家都不愿去銷售新產(chǎn)品，新產(chǎn)品總是長不大。如果這家公司真正下功夫去研究薪酬體系的設(shè)計和運作，使薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略和文化緊密結(jié)合，那么，企業(yè)戰(zhàn)略還是能得以體現(xiàn)的。
　　
　　薪酬體系不是存在于真空中的，它本身就是公司戰(zhàn)略與文化的組成部分。

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