新航海時(shí)代：中國(guó)企業(yè)出海的戰(zhàn)略分析

培訓(xùn)時(shí)間/地點(diǎn)：2026年10月12~13日（星期一 ~ 星期二）/上 海

收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：￥5800/人

? 含授課費(fèi)、證書費(fèi)、資料費(fèi)、午餐費(fèi)、茶點(diǎn)費(fèi)、會(huì)務(wù)費(fèi)、稅費(fèi)

? 不包含學(xué)員往返培訓(xùn)場(chǎng)地的交通費(fèi)用、住宿費(fèi)用、早餐及晚餐

課程背景：

在全球化競(jìng)爭(zhēng)加劇、地緣政治波動(dòng)、供應(yīng)鏈重構(gòu)的背景下，中國(guó)企業(yè)出海已從“可選項(xiàng)”變成“生存必答題”。然而，海外市場(chǎng)政策差異大、合規(guī)門檻高、文化語(yǔ)境多元、渠道碎片化，再加上品牌認(rèn)知度低、本地資源薄弱，導(dǎo)致多數(shù)團(tuán)隊(duì)像“腳踩香蕉皮”——走一步算一步，試錯(cuò)成本高、機(jī)會(huì)窗口卻稍縱即逝。

我們把“出海”拆解為一條可落地、可復(fù)盤、可復(fù)制的端到端路徑：企業(yè)戰(zhàn)略→生命周期評(píng)審→資源評(píng)審→目標(biāo)市場(chǎng)篩選→出海模式選擇→合規(guī)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。每一階段再細(xì)化為關(guān)鍵任務(wù)、決策節(jié)點(diǎn)、量化指標(biāo)與常見陷阱，并用真實(shí)項(xiàng)目做沙盤推演——今天課堂里打磨的準(zhǔn)入清單和出海規(guī)劃，下周就能直接呈報(bào)給投資委員會(huì)作為決策依據(jù)。讓“學(xué)了就能用、用了就有效”不再停留在口號(hào)，而是成為出海團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程。

課程目標(biāo)：

1. 認(rèn)知層面：全面掌握中國(guó)企業(yè)出海的宏觀現(xiàn)狀、行業(yè)與區(qū)域分布特征，理解逆全球化浪潮下的出海新機(jī)遇與核心挑戰(zhàn)，明確“戰(zhàn)略性出海”的本質(zhì)的是服務(wù)企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值，而非單純追求國(guó)際化規(guī)模。

2. 能力層面：熟練運(yùn)用“階段-閘門-計(jì)分卡（SGS）”分析框架，結(jié)合企業(yè)生命周期、資源冗余率評(píng)估等工具，精準(zhǔn)判斷自身企業(yè)的出海時(shí)機(jī)、適配市場(chǎng)與資源匹配度；掌握海外市場(chǎng)進(jìn)入模式的選擇邏輯，以及跨文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)、責(zé)任中心設(shè)計(jì)的核心方法。

3. 實(shí)踐層面：能夠結(jié)合企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)，通過案例分析、分組研討等形式，搭建端到端的出海戰(zhàn)略路徑（從戰(zhàn)略定位、市場(chǎng)篩選到合規(guī)與團(tuán)隊(duì)搭建），制定可落地、可復(fù)盤的出海規(guī)劃與準(zhǔn)入清單，直接支撐企業(yè)全球化決策。

4. 思維層面：建立“出海即二次創(chuàng)業(yè)”的認(rèn)知，打破傳統(tǒng)出海的盲目試錯(cuò)思維，形成“戰(zhàn)略導(dǎo)向-數(shù)據(jù)支撐-靈活調(diào)整”的全球化運(yùn)營(yíng)思路，提升應(yīng)對(duì)海外政策、文化、渠道差異的風(fēng)險(xiǎn)把控能力。

參訓(xùn)對(duì)象：

CEO、CFO、總經(jīng)理、市場(chǎng)總監(jiān)、銷售總監(jiān)、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，也適用于企業(yè)其它致力于全球化業(yè)務(wù)拓展的骨干員工。

授課形式：

講師講授、現(xiàn)場(chǎng)研討、案例分析、分組討論、頭腦風(fēng)暴、共創(chuàng)共建。

課程大綱：

第一講：中國(guó)企業(yè)出?，F(xiàn)狀及核心特征

主要內(nèi)容：從宏觀層面了解中國(guó)企業(yè)出海的現(xiàn)狀。本講將為您全景式勾勒中國(guó)企業(yè)出海的宏觀圖景。我們將解讀出海如何從“可選項(xiàng)”變?yōu)椤吧€”的核心趨勢(shì)，剖析以“新三樣”為代表的制造業(yè)正如何席卷全球，并揭示傳統(tǒng)行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)與轉(zhuǎn)型。您將了解到企業(yè)出海首選東南亞、拉美等熱點(diǎn)區(qū)域的深層邏輯，并掌握“海外建廠”與“設(shè)立銷售公司”成為主流模式的根本原因。本講旨在為后續(xù)的深度學(xué)習(xí)奠定堅(jiān)實(shí)的宏觀認(rèn)知框架。

一、總體規(guī)模和增長(zhǎng)趨勢(shì)

二、行業(yè)分布特征

三、區(qū)域分布特點(diǎn)

四、常見出海模式

分組研討及分享：介紹一下自己所在公司和行業(yè)對(duì)出海的想法和現(xiàn)狀

第二講：逆全球化浪潮與中國(guó)企業(yè)的全球化新戰(zhàn)略

在當(dāng)前逆全球化浪潮下，中國(guó)企業(yè)出海并非退縮之時(shí)，而是迎來歷史性機(jī)遇。中國(guó)已積累技術(shù)突破、資本輸出和政治協(xié)作的系統(tǒng)性優(yōu)勢(shì)，能夠支撐企業(yè)從產(chǎn)品出口轉(zhuǎn)向生態(tài)化、高價(jià)值的全球化布局。依托國(guó)內(nèi)大市場(chǎng)與“雙循環(huán)”戰(zhàn)略，出海已成為中國(guó)企業(yè)獲取技術(shù)溢價(jià)、參與規(guī)則制定、重塑全球價(jià)值鏈的必然選擇，更是邁向高質(zhì)量發(fā)展、貢獻(xiàn)全球新治理模式的重要路徑。

一、逆全球化：現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)與深層影響

二、歷史的啟示：全球化的四次浪潮與周期規(guī)律

三、西方企業(yè)全球化之路

四、中國(guó)的全球化新基礎(chǔ)：技術(shù)、資本與政治賦能

五、 “雙循環(huán)”戰(zhàn)略與出海新邏輯

六、時(shí)代使命：中國(guó)企業(yè)的出海機(jī)遇與責(zé)任

集體討論：如何看待中國(guó)企業(yè)出海的宏觀背景

第三講：出海戰(zhàn)略還是戰(zhàn)略性出海？—— 企業(yè)全球化的戰(zhàn)略定位

在當(dāng)前復(fù)雜的全球環(huán)境下，企業(yè)必須清醒認(rèn)識(shí)到：出海本身不應(yīng)是戰(zhàn)略目標(biāo)，而是實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值的手段。許多企業(yè)錯(cuò)誤地將海外收入、跨國(guó)并購(gòu)數(shù)量等指標(biāo)當(dāng)作核心目標(biāo)追逐，卻忽略了提升毛利率、構(gòu)建核心技術(shù)或增強(qiáng)品牌溢價(jià)等根本目的。真正的戰(zhàn)略性出海，是將全球化布局視為一條可靈活調(diào)整的“高速公路”——當(dāng)路徑無法通達(dá)最終目的地時(shí)，企業(yè)應(yīng)果斷變道甚至駛離。成功的企業(yè)始終以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，讓出海服務(wù)于此；失敗者則往往將手段異化為目的，陷入為出海而出海的誤區(qū)。歸根結(jié)底，企業(yè)出海不是為了看似壯觀的國(guó)際化版圖，而是為了在未來十年活得更強(qiáng)、更好。 

一、公司戰(zhàn)略的演進(jìn)與核心內(nèi)涵

二、公司戰(zhàn)略：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的北極星與行動(dòng)綱領(lǐng)

三、出海的本質(zhì)：是高速公路，而非終點(diǎn)站

四、戰(zhàn)略性出海：如何將出海融入公司整體戰(zhàn)略

案例研討：深入分析正反兩方面企業(yè)出海案例

第四講：企業(yè)出海的戰(zhàn)略性分析

當(dāng)企業(yè)認(rèn)為“出?！笔枪緦?shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要途徑時(shí)，公司決策層需要展開進(jìn)一步的分析。企業(yè)出海永遠(yuǎn)不是“yes”或“No”的簡(jiǎn)單抉擇，而是“何時(shí)、何地、以何種方式”的問題。本講將給出一個(gè)分析框架，幫助企業(yè)決策者和核心管理層理清思路，做出合適的決策。

一、 “階段-閘門-計(jì)分卡“（SGS）分析框架總體介紹

二、 “階段”分析（Stage）：理解公司的發(fā)展階段

1、 Dickinson現(xiàn)金流組合法

2、 企業(yè)生命周期模型（Enterprise Lifecycle Pattern）

3、 Dickinson現(xiàn)金流法和ELP 企業(yè)生命周期模型的交叉驗(yàn)證

4、 企業(yè)發(fā)展階段的案例分析

5、 企業(yè)不同發(fā)展階段的出海決策

三、“閘門“分析（Stage）：盤點(diǎn)公司的出海資源

1、 為什么要盤點(diǎn)出海資源

2、 “海外擴(kuò)張冗余率”（Overseas Expansion Redundancy Ratio, OERR）評(píng)估體系

四、平衡記分卡決策框架

1、 財(cái)務(wù)維度(F)

2、 市場(chǎng)和客戶維度（C）

3、 內(nèi)部能力維度（A）

4、 學(xué)習(xí)和風(fēng)險(xiǎn)維度(R)

5、 基于平衡計(jì)分卡分析的熱力圖

分組案例：根據(jù)所給的材料，實(shí)際分析公司狀況，按照SGS框架分析并得出結(jié)論

第五講：出海模式選擇

對(duì)于志在開拓全球市場(chǎng)的出海企業(yè)而言，選擇一個(gè)恰當(dāng)?shù)倪M(jìn)入模式絕非簡(jiǎn)單的戰(zhàn)術(shù)決策，而是關(guān)乎企業(yè)生存與長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略基石。這一選擇如同遠(yuǎn)航的輪船決定其航行路線與?？糠绞剑瑢⑸羁逃绊懫浜叫械男?、安全乃至最終能否抵達(dá)成功的彼岸。本講將深入探討這個(gè)問題。

一、企業(yè)為什么要選擇合適的出海模式

二、海外擴(kuò)張的本質(zhì)是企業(yè)能力和資源的外部投射

三、前臺(tái)-中臺(tái)-后臺(tái)

四、能力投射的戰(zhàn)略性選擇

五、海外能力建設(shè)的方式

案例分析：H公司應(yīng)該采取什么樣的出海模式，為什么？

第六講：海外團(tuán)隊(duì)建設(shè)及跨文化管理

在全球化的浪潮中，中國(guó)企業(yè)的出海已從“可選項(xiàng)”變?yōu)椤氨剡x項(xiàng)”。然而，眾多企業(yè)在海外折戟沉沙，其首要障礙往往并非產(chǎn)品或資本，而是“人”的問題——如何組建一支高效、合規(guī)、能打硬仗的海外團(tuán)隊(duì)？傳統(tǒng)的“總部指揮，全球執(zhí)行”或“一刀切”的本地化模式已難以應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的國(guó)際市場(chǎng)。本講將探討團(tuán)隊(duì)建設(shè)和跨文化管理這兩個(gè)核心問題

一、海外團(tuán)隊(duì)建設(shè)

二、責(zé)任中心理論

三、責(zé)任中心類型決定本地化程度和人才結(jié)構(gòu)

四、海外團(tuán)隊(duì)的組建策略是動(dòng)態(tài)的

五、文化智商（CQ， Cultural Intelligence）

六、跨文化管理方法

第七講：出海是二次創(chuàng)業(yè)

在中國(guó)商業(yè)發(fā)展的宏大敘事中，“出?！币讶怀蔀橐粋€(gè)無法回避的關(guān)鍵詞。從產(chǎn)品貿(mào)易到資本輸出，再到品牌與商業(yè)模式的全球布局，中國(guó)企業(yè)的全球化進(jìn)程正進(jìn)入一個(gè)深水區(qū)。然而，無數(shù)案例表明，這片蘊(yùn)藏著無限機(jī)遇的藍(lán)海，同時(shí)也暗藏著令人生畏的驚濤駭浪。許多在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得輝煌成功的巨頭，在海外折戟沉沙的故事屢見不鮮。對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，出海并非一次簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，而是一場(chǎng)徹頭徹尾的“第二次創(chuàng)業(yè)”。本講將針對(duì)出海，給企業(yè)家一些建議。

一、出海是二次創(chuàng)業(yè)

二、給企業(yè)家的建議

講師介紹：杜老師

教育背景：

1994.09 - 1998.06

2003.10 - 2005.03

2008.04 - 2016.12

2004.06 - 2004.12

合肥工業(yè)大學(xué)

長(zhǎng)江商學(xué)院

英國(guó)杜倫大學(xué)(DURHAM)

美國(guó)-北卡教堂山

學(xué)士（電氣系-電力系統(tǒng)及其自動(dòng)化）

碩士（MBA，F(xiàn)ull Time）

博士（工商管理，公司金融方向）

MBA（交換學(xué)習(xí)，MKT方向）

工作經(jīng)歷：

2023年4月—至今

2021年5月—2023年4月

2020年6月--2021年5月

2020年1月--2020年6月

2015年12月--2019年12月

2012年12月-2015年12月

2009年10月

2005年10月-2009年10月

2004年10月

1998年6月

英飛特電子

蘇州匯川技術(shù)有限公司

蕪湖航天電纜有限公司

DEUTZ China

萊尼（Leoni）集團(tuán)

英特曼(ETMAN) 電氣

海格（Hager）電氣有限公司

泛達(dá)（PANDUIT）中國(guó)

3M中國(guó)有限公司

華為技術(shù)有限公司

董事長(zhǎng)業(yè)務(wù)助理&新能源事業(yè)部CEO

歐洲業(yè)務(wù)總經(jīng)理 / 運(yùn)營(yíng)管理專家

總經(jīng)理

大中國(guó)區(qū)COO

BG PS亞太總經(jīng)理&全球業(yè)務(wù)發(fā)展負(fù)責(zé)人

總經(jīng)理

大中國(guó)區(qū)市場(chǎng)經(jīng)理

大中國(guó)區(qū)銷售經(jīng)理

市場(chǎng)主管

研發(fā)工程師

工作成果：

英飛特電子（創(chuàng)業(yè)板上市公司）

? 建立了NE（新能源）事業(yè)部，短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)超億元的銷售額

? 從無到有，建立了EV、戶儲(chǔ)、工商儲(chǔ)、換電產(chǎn)品線

? 開發(fā)了全球業(yè)務(wù)渠道：歐洲，亞洲，非洲，南美

? 代理團(tuán)隊(duì)研發(fā)了PCS,戶儲(chǔ)逆變器，電池，管理云平臺(tái)，兩輪車換電柜等新產(chǎn)品

? 成功突破吉利、奇瑞、東風(fēng)、上汽、春風(fēng)動(dòng)力、寶時(shí)德等大客戶

匯川技術(shù)（創(chuàng)業(yè)板上市公司）

? 在疫情期間，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在匈牙利（白城）建立了匯川技術(shù)在海外的第一個(gè)工廠，并在2023年初量產(chǎn)

? 幫助公司在歐洲提升了大客戶銷量，在疫情期間供應(yīng)鏈不穩(wěn)定情況下，實(shí)現(xiàn)了大約30億銷售額（新能源汽車，通用自動(dòng)化，智能電梯，儲(chǔ)能）；客戶有通力電梯，沃爾沃，JLR，開利等

蕪湖航天

? 拓展軍工企業(yè)客戶，提供高端線纜和線束，主要包括二炮（東風(fēng)系列導(dǎo)彈），電子系統(tǒng)研究所，艦船和陸航（武裝直升機(jī)）

? 積極拓展民用客戶，上海商飛，奇瑞新能源汽車等

萊尼電氣 （德國(guó)主板上市公司）

? 接替德國(guó)同事，負(fù)責(zé)亞太區(qū)BG PS業(yè)務(wù)，扭虧為盈，并連續(xù)四年保持業(yè)績(jī)大幅增長(zhǎng)

? 由于在新產(chǎn)品、新市場(chǎng)開拓的突出表現(xiàn)，2017年被公司任命為全球業(yè)務(wù)發(fā)展負(fù)責(zé)人

? 成功進(jìn)入博世（Rivian項(xiàng)目），德國(guó)大陸集團(tuán)，匯川機(jī)器人，新時(shí)達(dá)（電梯和工業(yè)機(jī)器人），中國(guó)中車等大型客戶

? 主導(dǎo)研發(fā)新產(chǎn)品：柔性銅連接器，等電位連接帶，特種設(shè)備透明拖曳電纜等，獲得發(fā)明專利

海格電氣（德國(guó)第四大電氣公司）

? 連續(xù)3年實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，主要由新產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)：Tebis控制系統(tǒng)，智能配電柜

? 負(fù)責(zé)產(chǎn)品營(yíng)銷，Marcom，技術(shù)支持，BD，戰(zhàn)略發(fā)展，總工辦

PANDUIT（美國(guó)重要的電氣和通訊產(chǎn)品公司）

? 連續(xù)4年實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)

? 在亞太區(qū)開拓了高鐵、核電、石油（Off-shore）、醫(yī)療設(shè)備、石化、大飛機(jī)（ARJ-21,C919）、軍工（殲十等）新行業(yè)（主要產(chǎn)品為電氣連接器，組件，電氣附件）

? 榮獲集團(tuán)公司2008年度全球“年度經(jīng)理人獎(jiǎng)”

華為技術(shù)

? 作為主要研發(fā)人員，研發(fā)了中國(guó)歷史上第一臺(tái)高性能矢量控制變頻器（VC）

兩次獲得華為公司榮譽(yù)獎(jiǎng)，事跡刊登在2002年華為公司《華為人報(bào)》

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主題

上課時(shí)間

2026年10月12-13日 上海

參加人數(shù)

費(fèi)用

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先生 女士

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