為什么企業(yè)明明知道過度遷就“能人”是飲鴆止渴，但還是會越陷越深？ 為什么員工的勝任力不足已經(jīng)成為制約中國企業(yè)持續(xù)發(fā)展的主要障礙？ 為什么提供了高額的薪酬和福利，但核心員工的積極性卻依然得不到改進？
任職資格在中國企業(yè)的四大應(yīng)用：

人才選拔：基于“勝任力”的“人/崗”匹配客觀標準
培養(yǎng)/培訓(xùn)：基于“能力差距”的培訓(xùn)體系設(shè)計
職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：基于任職資格的人才梯隊建設(shè)
能力薪酬：基于“勝任能力”的寬帶薪酬體系設(shè)計

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費　　用：3200元/人(含培訓(xùn)費、資料費、會務(wù)費、午宴等)
學(xué)員對象：企業(yè)中、高級管理者 人力資源專業(yè)人士。

培訓(xùn)內(nèi)容：
背景

為什么企業(yè)明明知道過度遷就“能人”是飲鴆止渴，但還是會越陷越深？

為什么員工勝任能力的不足，往往會成為制約企業(yè)持續(xù)發(fā)展一大障礙？

為什么采取競聘上崗，而員工卻認為這只是領(lǐng)導(dǎo)玩弄的人事調(diào)整“把戲”？

為什么提供了高額的薪酬和福利，但核心員工的積極性卻依然沒有改進？

為什么……？

☆ 案例：華為1998年建立任職資格體系的初衷

☆ 案例：國內(nèi)一家大型企業(yè)所面臨的人才困境

☆ 問題討論：中國企業(yè)推行任職資格管理的現(xiàn)實意義？

一、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計

1、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計模型

☆ 案例：華為的“五級雙通道”

2、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計原則

3、職業(yè)發(fā)展通道的應(yīng)用

☆ 案例分析：如何解決“下崗干部”的安置問題

二、任職資格標準的設(shè)計

1、標準設(shè)計的基本原則

☆ 案例分析：如何實現(xiàn)人與崗位的“完美匹配”

2、標準設(shè)計的基本方法

☆ 為什么“基于行為的標準”才是有效的標準

☆ 行為標準設(shè)計的難點

☆ 案例：區(qū)別“行為標準”與“非行為標準”

☆ 標準設(shè)計的三種基本模式

☆ 演練：行為標準模擬設(shè)計

3、管理類任職資格標準設(shè)計全景案例

☆ 案例：二家著名企業(yè)管理者任職資格標準模型

4、專業(yè)/技術(shù)類任職資格標準設(shè)計全景案例

☆ 演練：技術(shù)類員工任職資格標準模擬設(shè)計

☆ 案例：人力資源管理專業(yè)的任職資格標準設(shè)計示例

三、資格認證

1、初次認證與周期性認證

2、資格認證的基本步驟

☆ 案例討論：為什么一般都要先進行試認證？

3、如何簡便有效的進行資格認證

☆ 案例：舉證庫設(shè)計與IT系統(tǒng)支持

四、任職資格體系的典型應(yīng)用

1、人才選拔——建立人/崗匹配的客觀標準

☆ 案例：企業(yè)該如何有效實施“競聘上崗”

2、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃——企業(yè)梯隊建設(shè)計劃

☆ 案例：某著名企業(yè)人才梯隊建設(shè)計劃

3、基于任職資格要求的培訓(xùn)體系設(shè)計

☆ 案例：華為基于任職資格的培訓(xùn)體系設(shè)計方案

4、基于“勝任能力”的寬帶薪酬體系設(shè)計

☆ 案例：從“職位工資”發(fā)展為“職能工資”

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主講嘉賓介紹
吳建國                 《華為的世界》作者
實戰(zhàn)型人力資源管理專家。澳大利亞悉尼大學(xué)MBA，中科院研究員，日本東北大學(xué)客座教授，清華大學(xué)特聘教授，中山大學(xué)特聘教授，《IT經(jīng)理世界》資深顧問。1996年～2002年，任職華為技術(shù)有限公司，歷任人力資源部副總裁、產(chǎn)品策略總監(jiān)、公司總裁助理等，主持參與華為薪酬改革項目、績效管理項目，任職資格管理項目，私募與上市籌備項目等。
受益企業(yè)：
IBM（中國）、西門子（中國）、華為技術(shù)、聯(lián)想集團、中國電信、中國網(wǎng)通、中國移動、中國聯(lián)通、中興通訊、美的集團、TCL、一汽集團、上海大眾、廣州本田、海馬汽車、比亞迪、金蝶軟件、長城電腦、中海油、萬科地產(chǎn)、中海地產(chǎn)、招商地產(chǎn)、華僑城地產(chǎn)、聯(lián)合證券、清華大學(xué)、云天化工、步步高、三一重工、玉柴機器、東軟集團、中國郵政、赤灣碼頭等

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