獨(dú)具慧眼的人
1609年的一天，伽利略站在他家的涼臺上，用一種全新的方法觀察世界，從此掀開了歷史新的一頁。他取得這一劃時代成就的方法其實(shí)很簡單。他不過是使用了信手拈來的材料一一根兩端裝有曲面透鏡的風(fēng)琴管一然后從中向外窺視。
他將望遠(yuǎn)鏡指向碧波萬頃的大海，看到了別人從未見過的奇景。兩艘遠(yuǎn)在天際的海船，鼓起風(fēng)帆，乘風(fēng)破浪地朝他馳來。他意識到，將視野放大有巨大的實(shí)際效用。如果敵人來犯，就能在他們開始進(jìn)攻前發(fā)現(xiàn)他們。如果友船遠(yuǎn)航，就能在它們返家前發(fā)現(xiàn)它們，繼而安慰牽腸掛肚的親人。他的發(fā)明引起了轟動。
接著，他把視線轉(zhuǎn)向十七世紀(jì)的廣闊天空，看到了前人從未見過的景象。在望遠(yuǎn)鏡放大的星空中，伽利略發(fā)現(xiàn)，巨大的木星四周，環(huán)繞著四顆小月亮。他還驚奇地發(fā)現(xiàn)，太陽耀眼的表面竟有黑色的斑點(diǎn)。月亮的陽面突然變得歷歷在目。
他意識到，這些天體在運(yùn)動。但是為什么？
在伽利略時代，人們認(rèn)定，地球是宇宙的中心。地球四周的一切在運(yùn)動時，是一個整體，而不是單個的星體。
伽利略知道，他的發(fā)現(xiàn)與當(dāng)時的公理格格不入，就象此前哥白尼提出日心說的激進(jìn)觀點(diǎn)一樣。伽利略還知道，挑戰(zhàn)堅(jiān)如磐石的教條是有生命危險(xiǎn)的。1600年，一個名叫喬達(dá)諾•布魯諾（Giordano Bruno）的多明我會的修道士由于堅(jiān)持地球不是靜止地處于宇宙的中心，而被活活燒死在羅馬的刑柱上。
無庸諱言，對于當(dāng)時的許多人而言，推翻他們自幼篤信的世界觀是無比可怕的。用望遠(yuǎn)鏡看海不過是把他們熟悉的景物“拉近”而已；但是伽利略所揭示的天空卻造成了混亂。這一切說明了什么？他們該如何應(yīng)對？他們會受傷害嗎？他們必須改變生活方式嗎？他們所熟悉的世界受到了質(zhì)疑，而他們卻沒有現(xiàn)成的答案。所以，他們不去努力理解新的天體論的含義，而是懲罰帶來“壞”消息的使者。
過了很長時間，伽利略的敏銳觀察終于改變了人們對宇宙規(guī)律的理解。人們開始用新的眼光看地球本身及其與太空的聯(lián)系。如果沒有這些知識，就不會有宇航員登月。
伽利略向未知世界邁出的至關(guān)重要的一步，開辟了通往一個他當(dāng)時無法想象的新世界的路徑。

新世界的老辦法
與伽利略時代相比，今天的商業(yè)世界并無不同。只要不動搖傳統(tǒng)觀念，許多發(fā)明一例如技術(shù)一都受到歡迎。對于機(jī)器，我們能控制和修理。我們熟知它們能干什么，不能干什么。我們珍視它們對商業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)。
但是驅(qū)動商業(yè)發(fā)展的另一個體系一人性一卻是完全不同的。人是情感驅(qū)動的，而情感是混雜無序的。由于我們對情感所知甚少，不善預(yù)測，情感就可能顛覆常規(guī)，制造混亂，甚至引起恐懼。無庸諱言，人類的這一揮之不去的特點(diǎn)被視為令人討厭的障礙，必須加以掩蓋或全力避開。你不妨回想一下，有沒有管理過下述員工：
•“思想家”朱迪，目不轉(zhuǎn)睛地遙望星空，沉思冥想。
•“坐立不安”的艾德，迫不及待地投入每一個新項(xiàng)目。
•“沉默寡言”的拉菲爾，做起事來一絲不茍，精確無誤。
•“愛操心”的斯臺芬尼，把每個人加入公司的日子都銘記在心，不失時機(jī)地買蛋糕慶祝。
•“等著當(dāng)老板”的拉夫，每個委員會他都要當(dāng)頭。
這樣的員工（還有很多）使你寢食不安。你無法容忍他們的怪癖，因?yàn)樗麄冎粫o你添亂。
不幸的是，你的觀點(diǎn)本末倒置。所有這些怪癖都是了解這些人的本性，特別是他們的內(nèi)在才干的重要線索。
伽利略時代的天條是禁止挑戰(zhàn)公理。同樣，今天的商業(yè)界往往無視一個他們不愿了解和不會應(yīng)對的力量。他們也無法理解它對他們的意義何在。

反情感的信仰體系
現(xiàn)在，我們必須拋棄陳腐的管理“常規(guī)”。理由很簡單：老法子不靈。
以下是關(guān)于員工的“傳統(tǒng)智慧”
•只要努力，每個員工都能做好任何事。
•唯有多給工資和福利，人們才會好好干。
•員工發(fā)展重在彌補(bǔ)弱點(diǎn)。
•決定企業(yè)業(yè)績的是產(chǎn)品和工藝，不是人。
•對每個員工應(yīng)一視同仁。
•企業(yè)增長的關(guān)鍵是增加需求。
•優(yōu)秀業(yè)績是技術(shù)改進(jìn)的結(jié)果。
•勝任能力（competencies）、技能和知識始終比才干重要。
•優(yōu)秀業(yè)績是理性思考的結(jié)果，所以必須防止情感干擾理智。
•“人”是一個組織的最寶貴的財(cái)富。

以下是關(guān)于顧客的“傳統(tǒng)智慧”
•顧客“知道”他們要什么：使他們成為回頭客的價(jià)廉物美的產(chǎn)品。
•顧客總是對的；他們要什么，就給他們什么。
•對每個顧客應(yīng)一視同仁。

這種對人性的曲解與十七世紀(jì)關(guān)于宇宙的陋見同樣愚昧。其最大的誤區(qū)就在于：它絲毫沒有考慮到，人性能夠驅(qū)動業(yè)績。
越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)憑直覺意識到，他們的企業(yè)遠(yuǎn)未充分發(fā)揮其人力潛能。（他們沒有看錯。就發(fā)揮員工潛能而言，企業(yè)的平均開工率不到三分之一。關(guān)于這一和其他驚人的數(shù)據(jù)，我們將在后文詳述。）他們了解個人和團(tuán)隊(duì)在業(yè)績上的頻繁波動。他們意識到，顧客的行為不是一錘定音的。但是，正如伽利略發(fā)現(xiàn)天體在運(yùn)動，卻不知道什么在驅(qū)動它們一樣，這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有掌握一種方法來描述和思考他們觀察到的現(xiàn)象，更不必說尋找問題的答案了。
這是因?yàn)?，大部分商業(yè)組織認(rèn)為，“人的作用”和“人的潛能”等題目雖然在理論上不無意義，但與它們的財(cái)務(wù)結(jié)果并無聯(lián)系。人們通常認(rèn)定，這些因素不產(chǎn)生重要影響，既然如此，何必費(fèi)心去鉆研它們呢？
同樣的鴕鳥政策被用到了顧客身上。企業(yè)深知，與吸引新顧客相比，服務(wù)好老顧客才是賺大錢的捷徑。弗雷德里克•F•賴克爾德（Frederick，F(xiàn). Reichheld）在他的暢銷書《忠實(shí)效果》（The Loyalty Effect）中指出，如果將5％的普通顧客變成回頭客，就能人均增加25％到100％利潤。然而，大部分組織忙于吸引新顧客，卻不去思考是什么使這些核心顧客頻繁地成為回頭客。
大部分組織沒有或不愿理解，員工績效及其對顧客的情感打動受到一種源于大腦的力量的驅(qū)動，它決定了每個人帶到工作中的獨(dú)特才干和情感特征。
然而，與此同時，我們終于發(fā)現(xiàn)，越來越多的人開始認(rèn)識到人性對經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生巨大的影響。人性，即一個組織所謂的“軟翼”，日益受到重視，特別是在金融界。投資銀行家們己在研究“人力資本”，因?yàn)樗麄冋J(rèn)識到這對他們是多么重要。最近，U.S．Bancorp公司的Piper Jaffray投資子公司發(fā)布了一篇報(bào)告，題為《人力資本：知識經(jīng)濟(jì)中才干的最優(yōu)化》(Human Capital: Optimizing Talent in the Know1edge Economy)，強(qiáng)調(diào)有才干的員工越來越寶貴。
著名的會計(jì)事務(wù)所也在研究與人有關(guān)的問題。過去，人力被視為企業(yè)成本，而現(xiàn)在則被視為資產(chǎn)。它們尤其關(guān)注顧客忠誠度和品牌資產(chǎn)的問題。
在各行各業(yè)，人們頻繁使用“人力資本”這個詞。但是它到底如何定義？眾說紛紜。諸如：“知識工作者”，“才干儲備庫”，“勝任的工作團(tuán)隊(duì)”，“受過教育的員工”，還有包羅萬象的“熱情高漲的員工隊(duì)伍”，等。
無論用什么名字，這些說法都反映了人性對工作場所的重大影響。許多跨國組織，例如歐洲共同體，都在研究人力資本的經(jīng)濟(jì)意義。并且，正如獲諾貝爾獎的經(jīng)濟(jì)學(xué)家加里•貝克爾（Gary Becker）所倡導(dǎo)的，它們的研究不僅僅限于教育投資在GDP中的百分比。它們更關(guān)注才干和員工敬業(yè)度所產(chǎn)生的不易測量的作用。它們的共同目標(biāo)是，了解人性的密碼是如何左右一家公司的經(jīng)營業(yè)績的。
做到這一點(diǎn)是有辦法的。優(yōu)秀組織對此心知肚明。它們每天都在發(fā)掘人性的潛能。這就是它們出類拔萃的秘訣。

獨(dú)特的路徑
“常走的路越走越寬。不走的路漸漸荒蕪”路與商業(yè)有什么關(guān)系？更枉談人性？
關(guān)系大得很。
以上引語出自韋恩州立大學(xué)（Wape State University）醫(yī)學(xué)院兒科、神經(jīng)科和放射科教授哈里•查甘尼（Harry Chugani）博士，他所隱喻的是大腦的突觸聯(lián)接，即從你出生的第一天起就參與塑造你個人才干的路徑。
你剛出生時，大腦中的每個神經(jīng)原都在發(fā)出成千上萬的信號。此舉的目的是與其他的神經(jīng)原建立聯(lián)系，以便相互溝通。你三歲時，大腦的一千億個神經(jīng)原平均每個都建立了一萬五千個這樣的聯(lián)系。
但是這造成了一個問題。你年輕的大腦現(xiàn)在被信息淹沒了，無法對其進(jìn)行整理和理解。在未來的十多年中，為了解釋過量的信息，你的大腦對它的聯(lián)系網(wǎng)進(jìn)行梳理和篩選。強(qiáng)大的突觸聯(lián)接變得更強(qiáng)。薄弱的聯(lián)接則逐步萎縮。當(dāng)你長到十五歲時，這些由基因、腦生理和環(huán)境進(jìn)行的選擇奠定了神經(jīng)原的高速通訊網(wǎng)。對記憶和信息的迅速檢索，知識和技能的迅速獲得，情感的反應(yīng)機(jī)制，以及對經(jīng)驗(yàn)的獨(dú)特理解模式：所有這些體系都得以固化。正是這些堅(jiān)固的體系形成了你的獨(dú)特意識，決定了你對外部世界的獨(dú)特反應(yīng)模式。
優(yōu)秀組織深知，這一切構(gòu)成了你做每一件事情都會使用的獨(dú)特才干。
例如，如果你的大腦形成溝通方面的強(qiáng)固聯(lián)接，你就善于用簡明易懂的故事，來對周圍的人講授復(fù)雜的問題。另一方面，如果你的一個同事總是對錯誤的對象說錯話，并不是因?yàn)樗膽褠阂?，而是因?yàn)樗臏贤?lián)結(jié)薄弱，無法尋找合適的詞匯與別人交流。顯然，為顧客服務(wù)不適合于他。同樣，一個人在舌戰(zhàn)群儒時左右逢源，妙語連珠；而他的同事卻在最關(guān)鍵的時候張口結(jié)舌。顯然，前者更適于面對顧客。
關(guān)于這一點(diǎn)，賓夕法尼亞大學(xué)心理學(xué)家馬丁•塞利格曼（Martin Seligman）多年的研究結(jié)果給予證實(shí)。他在《什么你能改變和什么你不能改變：學(xué)會接受你自己》（What You Can Change and What You Can’t: Learning to Accept Yourself）一書中寫到，一個人能改變他的意見和偏好，但不能改變他觀察世界的方式。
不僅如此，神經(jīng)科學(xué)的新發(fā)現(xiàn)還表明，才干和優(yōu)秀業(yè)績不僅取決于負(fù)責(zé)理智決策的前腦，而且取決于丘腦（amygda1a）。這一杏仁形的器官主管能夠左右經(jīng)驗(yàn)的情感。而當(dāng)你無視理智而行動時，就說明你的丘腦在超時工作?；谶@些發(fā)現(xiàn)，我們了解到，情感對于充分的理智思維是不可或缺的。
在《大腦如何工作》（How the Mind Works）一書中，麻省理工學(xué)院心理學(xué)家史蒂文•平克（Steven Pinker）指出，情感是決定大腦的最高目標(biāo)的機(jī)制。一旦對某種活動的偏好情感產(chǎn)生，它就會啟動“一連串的子目標(biāo)，我們稱之為思維和行動。其中，思維和情感之間并無明確的界線。”換言之，情感驅(qū)動我們的反應(yīng)，而反應(yīng)受制于我們的內(nèi)在才干和我們進(jìn)行情感投入的內(nèi)在傾向。我們的內(nèi)在傾向解釋了我們的獨(dú)特經(jīng)歷。
對各行各業(yè)的明星表現(xiàn)的研究揭示了一些更為神奇的現(xiàn)象。明星們聲稱，當(dāng)他們被迫進(jìn)行瞬間決策和行動，或面對懷疑的壓力時，他們大腦的一部分能夠超前好幾步思考。這使得他們能掌控局面，設(shè)想各種不同的行動方案，包括何時停頓，何時進(jìn)擊。他們的向?qū)瞧鋬?nèi)在才干?？茖W(xué)家使用“超驗(yàn)”（supra一conscious）這個字來描述這一現(xiàn)象。

據(jù)此，我們得出的結(jié)論就是：與人們的傳統(tǒng)看法相反，優(yōu)秀的表現(xiàn)并不完全來源于理性思考。相比理智，才干更高一籌，因?yàn)樗C合使用了大腦包括理性和情感的全部神經(jīng)聯(lián)接，繼而持續(xù)實(shí)現(xiàn)績效。
無庸諱言，優(yōu)秀業(yè)績需要知識和技能，但如果沒有才干，一切都不會發(fā)生。鑒于每個人面對的都是不確定的環(huán)境，他們的才干就是他們?nèi)f無一失的救主筏。只要準(zhǔn)確識別和使用，員工總能依靠其內(nèi)在才干作出更好的決定和取得更好的成果。從本質(zhì)上說，才干和敬業(yè)是情感驅(qū)動的。在經(jīng)濟(jì)不景氣時期，員工才干和情感投入是組織唯一的內(nèi)在競爭優(yōu)勢。
紐約大學(xué)自然科學(xué)中心的科學(xué)教授約瑟夫•萊杜克斯（Joseph LeDoux）在《突觸的自我）（Synapiic Self）一書中概述了情感的神經(jīng)生理學(xué)結(jié)果，指出，“盡管我們的大腦結(jié)構(gòu)異常相似，但我們的行為卻各不相同。我們各有與眾不同的能力、偏好、期望、夢想和恐懼。因此，揭示個性奧秘的鑰匙不在于大腦的整體結(jié)構(gòu)，而在于其聯(lián)接網(wǎng)絡(luò)的細(xì)枝末節(jié)中。”
優(yōu)秀組織充分利用大腦的自然網(wǎng)絡(luò)，其中的道理是不言自明的：它們是通往持續(xù)成功的可靠途徑。

理性與情感：化學(xué)反應(yīng)
你有沒有想過，為什么你喜歡看某個頻道的新聞？為什么你的孩子“必須”每天早晨吃某種牌子的麥片？為什么你的家庭每年都到同一個地方度假？
過去，人們認(rèn)定，顧客的選擇是理性的?，F(xiàn)在，我們獲得了新的知識。在很大程度上，情感決定顧客對什么作出反應(yīng)，以及購買和反復(fù)購買什么。
然而，正如在伽利略的時代，視覺不被視為合法的證據(jù)一樣，長期以來，人們認(rèn)為情感是琢磨不透的“進(jìn)化的累贅”，是主觀隨意的，幾乎無法進(jìn)行客觀的測量。長達(dá)一個多世紀(jì)中，人們認(rèn)定，理性與情感是相互獨(dú)立的。理性被視為人類的主導(dǎo)特征，而情感則被視為從屬的。因此，許多人認(rèn)為，理性能夠反對和控制情感。一個人怎么能既理性又情感呢？這簡直不可思議。
作為大腦的一部分功能，情感是管理者最不理解的。盡管如此，企業(yè)仍使用品牌、產(chǎn)品和技術(shù)等各種手段，并不惜巨資大做訴諸感官的廣告，力圖開啟消費(fèi)者的情感開關(guān)。但是，情感最有效的也是最被忽視的傳遞者恰恰是人本身。在情感激發(fā)的所有手段中，人的聲音和面容是最有效的情感指示器。每一次人的互動都提高或降低參與者的情感狀態(tài)。
神經(jīng)科學(xué)和心理學(xué)的最新發(fā)現(xiàn)證明了這一點(diǎn)。神經(jīng)科學(xué)表明，情感過程是學(xué)習(xí)、推理和決策不可分割的一部分。現(xiàn)在，人們普遍認(rèn)可，很多東西是在理性意識之外學(xué)到的。
最后，人們還認(rèn)識到，情感并不是模糊不清、琢磨不透或神秘莫測的?；谘芯拷Y(jié)果和技術(shù)進(jìn)步，我們現(xiàn)在能夠?qū)⑶楦凶鳛榫唧w和持續(xù)的生理反應(yīng)而對其進(jìn)行客觀的觀察和界定。
情感反應(yīng)的過程是迅即和直接的。當(dāng)一個人接受到一個外界信號時一例如，他看到或聽到什么一他體內(nèi)便有一個信號從他的感官傳到大腦的情感系統(tǒng)，后者接著引發(fā)一個化學(xué)反應(yīng)，繼而產(chǎn)生一種感覺。它可能是令人愉快的，例如歡娛、驚喜、自豪或激動；也可能是令人不快的，例如恐懼、悲傷、憤怒、惡心、尷尬或歉疚。啟動感覺的大腦機(jī)制是理智無法控制的。這一切都是在沒有任何理性干涉下而發(fā)生的。
不僅如此，心理學(xué)的研究結(jié)果還顯示，任何職業(yè)的優(yōu)秀表現(xiàn)都離不開情感的投入。神經(jīng)科學(xué)家安東尼奧•R•達(dá)馬西奧（Antonio R. Damasio）在《對現(xiàn)實(shí)的感受》（The Feeling of What Happens）一書中指出，情感幫助理智作出最明智的決策。他的發(fā)現(xiàn)使他確信，“要確保理性的正常發(fā)揮，就必須對情感進(jìn)行精確的調(diào)整和部署。”
神經(jīng)科學(xué)的發(fā)現(xiàn)充分證明，情感蓋過理性。雖然思想能夠激發(fā)情感，但人腦卻不善于關(guān)閉情感。在我們的大腦中，從情感反應(yīng)中心（即丘腦）通往思維中心的神經(jīng)通道要比返回的通道更粗壯。既然如此，我們就遇到了三個核心的問題：優(yōu)秀組織希望在每個員工和顧客身上培養(yǎng)什么樣的情感，來持續(xù)確保他們的敬業(yè)／忠誠和業(yè)績增長？這些組織使用什么樣的機(jī)制來激發(fā)這樣的情感反應(yīng)？最后，它們?nèi)绾卧诮M織內(nèi)部推廣先進(jìn)的做法，使這樣的情感結(jié)果普遍化？
蓋洛普路徑對這些問題提供了一個回答：情感投入是驅(qū)動最高效的員工和最有價(jià)值的顧客的燃料。當(dāng)你沿蓋洛普路徑前進(jìn)時，情感的無窮動力一定會使你無比吃驚。

情感是無比珍貴的
以下是世界頂尖組織不做的事情。它們不認(rèn)為，僅憑員工在校優(yōu)秀成績或全面的培訓(xùn)就能比把他看準(zhǔn)和用對。它們也不認(rèn)為，對員工的物質(zhì)獎勵就能持續(xù)保證其業(yè)績優(yōu)秀。
相反，它們看重的是其他組織不屑一顧的業(yè)績來源：人性。它們深知，員工和顧客的情感產(chǎn)生感覺，而感覺驅(qū)動其行為。優(yōu)秀組織對情感的威力有著深刻的認(rèn)識，因而努力創(chuàng)造一種環(huán)境，以求在員工和顧客中建立和鞏固情感機(jī)制。要做到這一點(diǎn)，唯一的途徑是人際的互動，因?yàn)樗菃忧楦袪顟B(tài)的最快速和強(qiáng)大的開關(guān)。
優(yōu)秀組織為了發(fā)展，重在練內(nèi)功。它們準(zhǔn)確識別員工的內(nèi)在才干，并根據(jù)其各自才干，把他們派到最利于發(fā)揮其特長的崗位上，繼而幫助他們出類拔萃。
對于人類行為的差別和波動，優(yōu)秀組織不僅理解，而且珍視，因?yàn)樗鼈兩钪Р钊f別的人類行為恰恰是績效的動力：

•如果員工能在工作中用其所長，其業(yè)績會大大超過一般水平。
•情感投入的員工能組成優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，取得超凡的業(yè)績。
•顧客能感受到員工對他們的熱情和承諾，繼而作出情感反應(yīng)。
•這樣的情感互動在員工和顧客之間建立強(qiáng)固的紐帶。
•這一紐帶成為驅(qū)動可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。
•可持續(xù)發(fā)展驅(qū)動利潤，并最終推動股票升值。

優(yōu)秀組織深知，純靠理性驅(qū)動的經(jīng)濟(jì)是走不遠(yuǎn)的。因?yàn)樗鄙僖粋€重要環(huán)節(jié)：人的深層情感投入來驅(qū)動企業(yè)的發(fā)展和利潤。誠然，理智的確對員工和顧客產(chǎn)生影響，但惟有情感才能驅(qū)動有才干的員工創(chuàng)造佳績，并吸引回頭客。這一切都是大腦的化學(xué)反應(yīng)決定的。一旦理解了這一過程，我們就能設(shè)計(jì)一種卓有成效的商務(wù)模型來提高績效。

情感驅(qū)動經(jīng)營業(yè)績
如果你想打通聯(lián)接發(fā)展和利潤的路徑，你就必須改變你對員工和顧客情感的看法。他們比你想象的要復(fù)雜得多。如果你想了解什么驅(qū)動他們的行動和反應(yīng)，你就必須了解情感在他們的行為中所起的作用。情感在組織內(nèi)外的作用是異常廣泛和強(qiáng)大的。情感：
•設(shè)定最高的目標(biāo)，包括員工的敬業(yè)度和顧客對品牌和企業(yè)的忠實(shí)度。
•在理性意識之外形成情感記憶。
•驅(qū)動決策。
通過認(rèn)識情感對經(jīng)營業(yè)績的驅(qū)動作用，你就在蓋洛普路徑上邁出了第一步。

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