最接近的人決定該領導的失敗程度
　　最接近領導的人將決定該領導的成功程度，最接近領導的人將決定該領導的失敗程度。

　　領導的業(yè)績全依賴于是否有效地開發(fā)身邊人的能力。下屬工作能力的70％是從工作中得來的，這70％的能力，大部分不是自然而然生出來的，而是在上司的輔導、教練下成長起來的。所以，如果你不想獨自承擔所有的重擔，就需要去開發(fā)人才，輔導下屬成長。我們不也都是因為得到過別人的輔導而成長的嗎?

員工能力的提升上司負有直接責任
　　教練分為兩種情況：一種是指導，一種是輔導。

　　什么是指導?比如說，一個員工剛入職，很多的業(yè)務不會開展，如何讓他盡快適應崗位?諸如入職培訓、技能培訓和一些職業(yè)素質的訓練，可以由公司層面進行培訓，但員工能力的提升，這有一個指導的過程，他的上司對此負有最直接的責任。企業(yè)里的指導工作做得不好，主要有下面三個原因：

　　第一，大多數(shù)上司都有把下屬帶起來的責任和意識，但關系擺得不對。企業(yè)里的指導跟過去的師傅帶徒弟還不太一樣。師傅帶徒弟的特點就是，我是師父，你是徒弟，我在上，你在下，意思是一日為師終身為父，是父子關系。實際上，現(xiàn)代企業(yè)制度里，上下級強調的是績效伙伴關系，是平等的關系。

　　第二，時間上有緊迫感。管理者的工作壓力很大，很多時候怕耽誤時間，而不敢把工作交給下屬去做；還有很多時候是來了新人馬上就要用，公司沒有給上司一個帶下屬的時間。

　　第三，指導缺少方法。上司指導員工的時候，常常是自己怎么理解就怎么指導，有的是手把手有的是傳幫帶，有的是師傅帶徒弟一樣地拿鞭子趕，缺少規(guī)范性的東西。

　　比如說銷售，沒有銷售手冊，你只能今天說這么做，明天說那么做，來回之間可能還有反復，過不了幾天，下屬就頭昏腦脹了。這種隨意的，個性化的指導使得教沒有章法，學也沒有章法。 用傳統(tǒng)作坊式的方法對員工進行指導是不行的，一定要有標準化的東西。比如說職業(yè)的規(guī)矩，有些上司就很生氣，給下屬布置的工作，很多時候就沒聲息了，他也不向你匯報，實際上是下屬沒有明白這個是職業(yè)化的要求，作為上司你應該給他提出一系列的職業(yè)要求，但由于很多經(jīng)理的職業(yè)化過程沒有完成，或者存在問題，導致他在教練下屬的時候感覺很吃力。

員工不是一張白紙
　　輔導和指導不一樣的情況就在于，很多員工不是一張白紙，不是剛畢業(yè)的學生，他腦子里有很多負面的經(jīng)驗。 很多時候，你的方法可能是基于你的能力的基礎上的做法，適合你自己，卻并不適合他。對下屬來講，我能力達不到，我就做不好；還有一種情況就是，你支的招式下屬用了一次不管用，便不再相信你，認為你支的純粹是臭招。

C5教練法
　　上司對員工的情況最了解，他最清楚下屬需要什么樣的提高，上司如果不了解就是失職。這里有一個小方法，叫C5教練法。C就是change，就是改變，5，就是5個步驟，C5教練法就是通過5個步驟，實現(xiàn)上司對下屬的輔導。

　　一，激發(fā)意愿。
　　這一條最關鍵。我們很多經(jīng)理往往覺得給下屬做教練很簡單：不會就教唄。但很多時候，發(fā)現(xiàn)教了半天，有些人居然不動，經(jīng)理們就很生氣，也很奇怪。這其實是很多經(jīng)理自己有一個誤區(qū)，用最近流行的一本書《世界上最偉大的管理原則》上的一句話來解釋就是：人們不會去做你所希望的事情，他只會去做受到獎賞的事情。也就是說人只有在有意愿的時候，才能把事情做好。

　　有個制藥企業(yè)新來了一個業(yè)務代表，上司給了幾個"責任田"讓他耕種，所謂的"責任田"其實就是醫(yī)院，結果幾個月了，老是拿不下來。上司就問："你怎么回事啊，怎么這么長時間還是不行啊?"

　　他說："我去醫(yī)院，病人排隊都排到門外頭來了，藥廠的那些個銷售代表也排隊排得很遠，天天都是人來人往的，哪兒找得出空閑時間跟他談呀!"

　　上司就說了．"那我給你出個主意，你蹲到廁所里去，等他來了，跟他要一張名片，這不就能把他家的電話趁機要下來了嗎?"

　　下屬點頭說："好!好!好!"

　　過了兩天，上司又問："怎么樣，拿下來了么?"

　　"沒有。"

　　"我教的方法用了嗎?"

　　"沒有。"

　　上司氣得要命，他自己做過，知道有效啊，為什么不用?問下屬，下屬就找各種理由。其實，真正的原因是什么?關鍵在于，銷售員認為這跟自己的溝通技巧沒關系，是公司產(chǎn)品的品種有問題、銷售政策有問題。

　　這個實際上就是沒有激發(fā)出意愿的結果。

二、找短板。
　　上司最容易把自己看到的或認為下屬最欠缺的、最需要改進的地方，看成是下屬的輔導需求。其實，輔導應該是首先去改善最影響銷售的那個因素，如果在極其繁忙的工作當中，在下屬的眾多的輔導需求中，不先解決最影響業(yè)績的那個因素，那么，這種輔導常常是徒勞的、毫無意義的。

三、制定行為要點。
　　你要承認國內企業(yè)壓力很大的現(xiàn)實，所以，制定的一兩個小要點最好盡可能的簡單、直接、好用。如果太復雜，下屬會覺得要花很多的時間，結果就根本不會去實踐。

四．應用與行動。
　　做得對，了不起，教別人做得對，更了不起。我們可以采取以下4種方法輔導下屬。

　　1、我示范、你觀察。有的人看下屬干得不好，心里著急，一氣之下，讓下屬"一邊歇著，看我的"。"讓我來"的目的本來是給下屬示范的，結果成了"還是我干吧，要是讓下屬干這事，肯定會出問題"，這樣，根本起不到教練下屬的目的。

　　2、我指導，你試做。這種輔導的方法在于"你試做"。大家平時工作都很忙，如果不當場試做，說完就完，下屬很容易忘掉，然后做成什么樣就什么樣，好壞也不向上司反饋，這種沒有追蹤的輔導效果肯定不好。 　　3、你試做。我指導。我們最常見的誤區(qū)就是站在一邊，指手劃腳，下屬剛一嘗試就大喊不對，應該怎樣怎樣，不能怎樣怎樣，搞得下屬左也不是，右也不是。

　　4、你匯報，我跟蹤。由下屬匯報改進計劃，上司不指導，而是把自己放在觀察者的位置，跟蹤下屬的工作狀況，對下屬的改進進行評估，并將評估結果反饋給下屬。

　　下屬并不是像學生一樣無知，你像老師一樣有知。實際上，在許多問題上，下屬有著很大的潛力，可以想出、提出很好的辦法和解決方案，上司不要指手劃腳。

五．評估，認可。
　　一個階段結束以后，一定要進行評估，看看大家到底改變了沒有。

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