企業(yè)有文化，企業(yè)因文化而凝聚員工，而具有戰(zhàn)斗力和生命力。

同樣，作為企業(yè)的重要組成部分，工作部門也有文化，也會因為部門文化而區(qū)別于其他部門，因部門文化而營造和諧的人際關(guān)系，而凝聚員工的戰(zhàn)斗力，共同創(chuàng)造高績效的未來。

考察某些企業(yè)，可以發(fā)現(xiàn)，很多工作部門經(jīng)常因為任務而存在，無論是觀念上還是行動上，都處于被動的局面，只有某項任務出現(xiàn)的時候，部門的存在才被感知，缺乏有效的部署和整體的行動力。

作為一個部門的掌舵人和新經(jīng)濟對經(jīng)理的要求，經(jīng)理必須認識到部門文化的重要性并積極營造屬于自己的部門文化，使被動的局面得到扭轉(zhuǎn)，占據(jù)工作的主動權(quán)，使工作部門更加具有戰(zhàn)斗力，更加團結(jié)和智慧，不斷產(chǎn)生創(chuàng)造力，不斷創(chuàng)造高績效。

經(jīng)理必須帶領(lǐng)部門成員積極創(chuàng)建一種基于績效的人性化管理的部門文化，對部門的未來做出更加鼓舞人心的規(guī)劃，不斷帶領(lǐng)員工向更高的目標努力，幫助員工在未來獲取更大的成功。

這才是部門文化建設的基礎(chǔ)和根本，這個基礎(chǔ)也是創(chuàng)造和諧的人際關(guān)系、提高管理效率和工作效率的最佳選擇——績效管理。

畢竟，如果員工的績效水平得不到公平公正的衡量，績效能力得不到實際的提高，部門文化建設根本就是一句空話。

部門文化建設是否得當是否對路在于部門員工擁有績效管理的意識，在于部門是否形成績效管理的氛圍，在于績效管理是否得到有效實施，在于績效管理的方法和措施是否真正發(fā)揮作用。

因此部門文化建設必須基于績效而做，圍繞績效而展開、發(fā)展和完善。

其實，經(jīng)理的所有工作都圍繞員工的績效管理展開，任何的決策和行動都離不開對員工績效的關(guān)注，關(guān)注績效就是關(guān)注員工的成長，就是對員工承擔責任，就是人本管理的真正實踐。

績效管理在很多人看來只是一種手段，一種以考核決定員工薪資分配和員工解聘的手段。

在許多企業(yè)，只有這兩項工作來臨時，績效管理才被提及，績效考核表格才被拿出來使用。如若在平時，人們才不會去關(guān)心績效的事情，也懶得去想，因為對他們來說，績效管理是不受歡迎的。

所以，在這些企業(yè)，績效管理沒真正得到實施，其模式還是老一套，管理方法還是簡單粗暴，胡蘿卜加大棒還是被經(jīng)常使用，經(jīng)理們的做法和想法離科學化和效率化還有很長一段距離。

這種現(xiàn)狀使得績效管理像是“雞肋”，食之無味，棄之可惜。

其實，績效管理遠非人們想象的那樣難以實施，其作用也遠非考核那么簡單。與其說它是一種手段，不如說它是一種文化，一種基于績效的部門文化，是人本管理最好的實踐和證明。

與經(jīng)營追求高效益一樣，管理追求高績效，而且只有先獲得管理的高績效，才能獲得經(jīng)營的高效益，任何的經(jīng)營策略與經(jīng)營目標都需要完善的管理去幫助實現(xiàn)，離開了有效的管理，任何的經(jīng)營策略與目標都只能僅僅止于策略與目標，無法收到任何的效果。

基于這個觀點，經(jīng)理應帶領(lǐng)部屬創(chuàng)造基于績效的人本管理氛圍，不斷創(chuàng)建追求高績效的部門文化。

創(chuàng)造高績效部門文化的基礎(chǔ)是正確理解和定義績效和績效管理。

正確定義績效的好處是讓員工首先掌握一個概念清晰的績效概念，樹立追求績效為績效而努力的工作觀念，用績效的標準調(diào)整和約束自己的行為，使員工的工作更加職業(yè)化和效率化。

這個工作往往被經(jīng)理自己收藏，從來不曾拿出來與大家分享，這也是導致績效管理方案得不到員工認可的一個很重要的原因。

所以，創(chuàng)建基于績效的部門文化必須首先把概念闡釋清楚，讓每一名員工的頭腦中都持有一個績效的概念，都有一個為績效而努力而追求的目標。

所謂績效，即是員工在工作當中設定目標、跟蹤目標和完成目標過程中的能力表現(xiàn)和結(jié)果衡量。它包括績效能力和績效表現(xiàn)兩個方面，而且只有把這兩個方面有效地結(jié)合，績效管理才能真正收到實效。

為了使績效管理真正發(fā)揮作用，我們必須拋棄那種單純的考核的觀念，使績效管理轉(zhuǎn)移到管理的方向上來，用以幫助工作部門建立基于績效的部門文化。

創(chuàng)造基于績效的部門文化首先要給員工一個正確的績效定義，讓員工樹立工作就是追求高績效的意識和觀念，讓員工的工作更加著眼于未來，更加清楚未來努力的方向，掌握自我績效管理的技能，不斷創(chuàng)造高績效，向更高的目標邁進。

這是創(chuàng)建基于績效的部門文化的第一步，也是非常重要的一個開端，因為如果員工不明白什么是績效，他們是不太愿意接受經(jīng)理的績效管理的，也是不會愿意配合經(jīng)理關(guān)于提高績效的建議的，創(chuàng)造高績效的部門文化就失去了群眾基礎(chǔ)和凝聚力，就要流于失敗。

所以，在績效管理的開始經(jīng)理就要給員工傳達一個正確的績效概念，使員工有一個正確的心態(tài)和心理準備，把員工的思想統(tǒng)一到績效上來。只有這樣，經(jīng)理的績效方案才能得到擁護，得到執(zhí)行和落實。

創(chuàng)建基于績效的部門文化，經(jīng)理是主體，經(jīng)理的態(tài)度和能力對其起決定性的作用。經(jīng)理必須進一步明確自己在這個活動的角色和責任，真正承擔自己應該承擔的責任，做好自己應該做好的工作。

經(jīng)理的職責就是采取必要的措施管理員工的績效，與員工一起在工作當中提高績效水平，創(chuàng)建以績效為基準的部門文化。

作為員工績效的管理者和責任人，經(jīng)理必須做好以下工作。

1.明確目標：創(chuàng)造高績效的部門文化。

這個工作就是為未來的績效管理造勢，讓員工都有一種為績效而努力的緊迫感和責任感。

這也是一個以人為本，對員工負責的一個決定，這個決定將在未來為員工創(chuàng)造更多的收獲，使員工在績效管理的基礎(chǔ)上不斷得到發(fā)展和完善。

2.幫助員工定立績效目標。

作為經(jīng)理，你要讓員工清楚你對他們的要求是什么，你準備讓他們做哪些事情，每件事情的驗收標準是什么，員工未來需要改進和提高的缺點和不足在哪里？最好，你還要請員工說出他們自己對未來的工作有些什么打算和計劃，準備做哪些事情，準備收到什么效果。

畢竟，績效管理是經(jīng)理和員工雙向溝通的事情。

實施績效管理首先要讓員工有一個關(guān)于績效的目標，沒有目標，你無法確定員工的績效，更無法管理員工的績效，也無法考核員工的績效表現(xiàn)、確定員工的績效水平。

作為經(jīng)理，你首先要帶動員工為自己定立績效目標，用目標管理員工和工作，使員工的工作更加有方向，使你的管理更有效率。

3.輔導員工提高執(zhí)行目標的能力。

作為管理者，經(jīng)理有責任對員工進行在職輔導，對員工認識績效目標的能力，執(zhí)行績效目標的能力，判斷績效目標執(zhí)行的結(jié)果等各個方面做出有效的輔導，幫助員工不斷提高業(yè)績水平和績效能力。

通過這些努力，讓員工獲得一種管理自己績效的技能，在績效管理中不斷得到進步和提高。

在績效管理中對員工進行輔導也就是經(jīng)理對員工的在職培訓，經(jīng)理必須把在職培訓和績效管理很好地結(jié)合起來，用績效管理的手段幫助員工提高績效管理的能力，成為自己的績效管理專家。

4.創(chuàng)建績效管理檔案。

為了減少在未來進行績效考評時的摩擦和矛盾，績效管理提倡做績效檔案，以記錄員工在績效管理過程中的績效表現(xiàn)，為年底的績效考評提供依據(jù)和參考。

因此，經(jīng)理要為每一名員工建立一份有效的績效檔案，全面系統(tǒng)地建立起員工的檔案，包括績效目標、績效能力、績效表現(xiàn)、績效考評結(jié)果以及需要改進的績效缺陷等等。

這個工作做起來可能會耽誤經(jīng)理的一些時間，會比較麻煩一些。但是這個工作又是必須得做的一個重要內(nèi)容，因為他是經(jīng)理在績效管理中占據(jù)主動的一個法寶，也是為企業(yè)留下的一筆知識財富，做好了一定能給經(jīng)理帶來許多意想不到的收益。

5.考評員工的績效表現(xiàn)。

績效考評是認可員工優(yōu)秀的一個很好的機會而不是抓住錯誤不妨。

經(jīng)理必須通過公平、公正的績效考核來確定員工的實際績效水平，對員工優(yōu)秀的績效表現(xiàn)給予認可，對員工需要改進的績效表現(xiàn)給予建設性的改進意見，幫助員工改善和提高績效能力。

績效管理是一種方法，部門文化建設是一種方向，經(jīng)理必須將這兩個方面很好地結(jié)合起來，在工作當中不斷總結(jié)和提高，不斷完善和發(fā)展，將部門文化建設統(tǒng)一到員工的績效上來，積極創(chuàng)建一種基于績效的部門文化。

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